张瑞敏-互联网对企业战略和组织的颠覆20140319
创新创业领导力尔雅网课答案
陆向谦非常规自我实现措施与“Dｉsｒｕptive Ｔheoｒy”（上）1华谊兄弟创始人是（)。
A、王长田B、王中军C、周成建Ｄ、陈义红对旳答案：B2如下华人中未获得诺贝尔奖旳是(）。
A、莫言Ｂ、杨振宁C、钱学森D、李政道对旳答案：C3被称为“现代山寨机之父”,台湾旳联发科技创始人是（）。
A、张兰B、庄辰超Ｃ、蔡明介D、沈国军对旳答案: C4中国文化中有非常大旳“趋同”效应。
（）对旳答案：√5相比较而言，在学习和工作方面犹太人用旳时间比中国人更多。
()对旳答案:×陆向谦非常规自我实现措施与“Disruptive Theoｒｙ”(下）1根据Ｄｉsｒupｔive tｈeory，创新有（)。
A、DｉsruptiveB、non ＤisrｕptivｅC、A和B都不对D、A和Ｂ都选对旳答案: Ｄ２“对真理旳追求比对真理旳占有更重要。
”出自哪位名人(）Ａ、马克思B、恩格斯C、霍金D、爱因斯坦对旳答案：D3按照时间,如下计算机浮现旳顺序对旳旳是（)。
A、中型机、maｉnfrａmｅ、SGＩ、PCB、PC、中型机、mainｆrame、SGＩC、mainfraｍｅ、中型机、ＳＧI、PCD、ＳGI、ｍaｉnframe、中型机、PC对旳答案: C４Ｄisｒuptｉvｅ往往是在边沿上，而不在中心。
对旳答案：√5任何一种大旳成功,其背后创业旳founder事实上都是一种常规自我实现旳案例。
对旳答案：×胡波与慈铭体检（一)1据有关数据记录，每隔４年,人旳平均寿命就增长（）年。
A、.0B、1.0C、2．0D、3.0对旳答案: B2胡波董事长所学旳专业是(）。
A、营销学B、心理学C、管理学D、医疗影像学对旳答案：D3慈铭体检旳董事长是（）。
A、郭建新B、宋志平C、胡波D、修涞贵对旳答案: C4胡波董事长是在清华读旳研究生。
()对旳答案:×5创业有好旳合伙伙伴是非常重要旳。
对旳答案：√胡波与慈铭体检（二)1慈铭第一家启动是在()年。
张瑞敏“颠覆”要么破坏性创新要么你被别人破坏！
14二 一 三年八月 世纪人物C P . All Rights Reserved.15二 一 三年八月世纪人物张瑞敏“颠覆”要么破坏性创新 要么你被别人破坏！口述：张瑞敏(海尔集团董事局主席、首席执行官)【导读】“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。
”这是海尔CEO 张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。
面对汹涌而来的互联网大潮，曾自言“如履薄冰”的张更是如临深渊，而年逾六十耳顺的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。
张瑞敏为什么要颠覆海尔？怎么颠覆？传统企业又怎么拥抱互联网？对创业企业又有何借鉴意义？请看张瑞敏口述。
上篇·为什么颠覆？传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》所提出提出的分工理论。
亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。
分工理论也衍生了两个方面，第一个就是流水线。
这个是科学管理之父泰勒提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。
他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。
直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一个就是组织上的科层制，这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。
一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。
第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。
当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。
你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书《规模经济与范围经济》。
所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。
现在有个口号叫“做大做强”，其实差不多就是在这个原动力下，你把规模做到最大，把范围做到最强。
高级管理学作业-张瑞敏
管理课件
7
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一
个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展 奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产
品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998 年时已有几 十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休 克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产 ，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。
，在而是次要领导，企业的最高领导在这个“倒
金字塔”的最下层。这样一来，最高领导手上的
领导权是为了一线的客户、员工和经理体统资源
和服务，企业所有部门的管理人员都是资源和服
务的提供者，大家都必须面对客户。这样一来海
尔把传统的企业组织结构原则颠覆了，原有的权
利中心制变成了客户服务中心制，使各个部门打
破管壁理垒课，件共同合作，为客户创造价值。
的品牌。”
管理课件
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海尔一旦决策失误，也许就象坦 泰尼克号，顷刻沉没。“我每时
每刻都存在危机意识，其强烈
的程度远远超过那些批评我的和 总为我担忧的人所提醒的” 。“ 询问任何一个在微软工作过的人 ，他都会告诉你，如果他们只有 一个优秀品质的话，那就是他们 始终认为自己是失败者。‘如果 我们不坚持这种看法，我们的竞 争对手就会吃掉我们的午餐’” 。孟子云：“无敌国外患者，国 恒亡。”
管理课件
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重要的不是个别人、一部分人，而是
全体人员，即每一个细胞都充满了活力才
行。
因为每个人都具有不可估量的能量。
只有把每个员工的积极性调动起来，成为
喷涌的源头，企业 才会充满活力。在市
【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾
【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾【导读】海尔去年(2013年)去掉16000人。
海尔在轻量化，2014年还要将企业的中层管理者和一些业务智能化所不需要的人去除。
互联网时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，这让有200年传统的古典管理理论不再适用。
但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。
变革永远伴随着阵痛和不确定性，然而不破不立，适者生存的市场法则总是那么的残酷。
所以，海尔“边破边立”的过程也是其新生的过程。
用张瑞敏自己的话来形容，是海尔正在必须的自我颠覆中，目前还没有结果，但他自己充满信心，并在一些方式上寻找到了思路。
【正文】8月23日下午，张瑞敏参加在山东青岛举行的“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，将海尔近10年的实践浓缩为1小时的演讲。
核心内容是三个三：互联网的三个颠覆；海尔探索的三个试错；需要直面的三个矛盾。
以下为演讲全文：互联网的三个颠覆每个企业都是时代的产物。
如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。
今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们只能跟上互联网时代。
过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。
海尔的字典里面没有成功这两个字，所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫台风来了猪都会飞。
所以有的人成功了，他都不知道为什么成功，成功的原因是什么。
但是我们是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍。
怎么样真正赶上这个时代的节拍？你要去适应时代，时代不可能适应你。
但是时代变化这么快，你能做到吗？互联网时代，就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。
比如说1776年，亚当斯密提出来分工理论，亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工，当时他举了一个例子，小作坊做针，一个人一天做不了一根针，但是作为一个流水线，作为工业化，可能一个人平均一天要做几千根针，这就是奠定了现代企业管理的基础理论。
张瑞敏商道真经_第三章 永远比竞争对手快一步——张瑞敏论创新思想
“我希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！这就是海尔竞争的‘浮船法’—一只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
”多项研发，出奇制胜张瑞敏如是说：“除了要具备雄厚的基础实力外，在思维模式上，思维方向上，文化氛围上都要与众不同，也就是多项研发，出奇制胜。
”精彩解读为用户选产品、提供保养等服务以及赠送生日礼品，海尔彩电把产品当作了有生命的人看待，使原来个性化的服务更加人性化。
除了“美高美”彩电之外，张瑞敏又根据市场需要进行分析，创造了以下一些令人意想不到的高科技产品。
“数码贵族”彩电：为了与市场上销量火爆的DvD相配套，海尔开发出了500线的超清晰度“数码贵族”彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。
过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，根本没有升级一说，而海尔却别出心裁地采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，其功能位居行业领先水平。
家庭影院彩电：海尔称之为“AV战神”，这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。
拉幕式彩电：海尔称之为“晶视2000”。
这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关机具有舞台的艺术性。
它的最大好处还在于，开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。
百变视听彩电：海尔称之为“金色之光”。
它根据中青年、小孩、老年人等不同的群体，设计了动态、电影、柔和、自然、个人设定、标准设定5+l图像模式，音乐、电影、语言、个人设定、标准设定4+1声音模式，满足了个性需求。
网际彩电。
海尔称之为“网神”。
【管理参考】张瑞敏：耐住寂寞寻找终极颠覆(2012年9月25日)
管理参考2012年9月25日编者按：8月20日，在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，张瑞敏系统地讲述了海尔管理变革这场已经进入“深水区”的管理实验，谈到了他对最近流行的“第三次工业革命”的看法，这次谈话不同于与一般媒体的表面交流，他比较真实、系统地阐述了自己的思路。
对我们了解张瑞敏、了解海尔、了解海尔经营的走向，很有参考价值。
本文摘自《哈佛商业评论》中文版。
张瑞敏：耐住寂寞寻找“终极颠覆”他花了整整27年的时间，把一家风雨飘摇、资不抵债、甚至有人在车间中随地大小便的电冰箱厂，带上了全球大家电的头把交椅。
他几乎赢得了中国企业家能够赢得的所有荣誉。
1998年，他所开创的“激活休克鱼”并购模式，在中国企业中首个被入选哈佛商学院案例库，他也成了首个登上哈佛讲坛的中国企业家。
作为共和国的同龄人，在过去近十年中，他却几乎把全身心，投入到一场新的管理变革实验之中。
在位于青岛市郊的海尔工业园大楼里，一条红色的条幅上赫然印着“2012模式创新主题：让每个人成为自己的CEO”。
和他同时代的中国企业家中，很多已经淡出管理一线，甚至彻底淡出了中国经济的舞台。
被很多人认为喜欢不断突破自我、颠覆自我的张瑞敏，能通过这次“大考”么？如他所言，建立起一套接班人不那么重要的内在体制。
这一管理实验不仅对于海尔，甚至对于试图突围的整个中国制造业来说，都是重要标杆。
下面是《哈佛商业评论》中文版专访：新工业革命冲击HBRC：前不久你曾提到，正在发生的第三次工业革命，对制造业而言，就是由大规模制造转向大规模定制。
那么，是哪些因素在驱动这种转变？张瑞敏：中国企业一般都在追求做大做强，在先做大还是先做强这两者之间，一直有争论。
其实，最重要的问题是一定要做活，要适合时代的发展，否则再大再强也没有用，比如柯达。
表演行业当中有一句名言：“没有小角色只有小演员”，用到企业上也一样，没有小企业只有小经理，就看你的思维到底是怎么样的。
如果从这个角度而言，中国企业早转可能比晚转更有希望，原因就在于大规模定制不以人的意志为转移，而是以市场为转移。
作文素材张瑞敏
作文素材张瑞敏.txt我的优点是：我很帅；但是我的缺点是：我帅的不明显。
什么是幸福？幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽！令堂可是令尊表姐？我是胖人，不是粗人。
高考作文最新素材----张瑞敏所有的传奇都有个过程。
接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。
25年，沧海桑田。
当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。
作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家……与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。
2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。
令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。
大锤砸冰箱是激活第一炮在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。
走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。
质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。
“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。
张瑞敏刚上任不久。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。
多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
张瑞敏：创新“贪吃蛇”
张瑞敏：创新“贪吃蛇”当62岁的张瑞敏开始谈起Facebook和长尾理论，你可以想见这位中国企业家中的管理教父内心是何等焦虑，他对于新成功的渴望又是多么强烈。
张瑞敏正在努力做一件事——试图为海尔这家年销售额过千亿的家电航母注入新的基因。
这些年，张瑞敏刻意逃避了闪光灯，直到这两年人们才知道他在干什么。
他在重塑一个新的海尔，一些做法已经取得了相当的成绩。
2010年海尔的营业收入增长了9.2%，利润增长了77.7%，利润增幅是收入增幅的8倍。
张瑞敏将之归功于：“一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断地创造更多的用户资源。
”谋定而后动家电行业是一个资金密集型行业，在张瑞敏看来，比营业收入更重要的是现金流。
他说：“海尔营运资金周转天数现在可以达到负10天，中国制造企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。
”张瑞敏发动了海尔的新革命，这似乎可以从他过往的实践中找寻某种线索——他并不迷信自己过往的成功经验，而一直试图用新的管理理念来找寻新的前进方向。
从众所周知的砸冰箱事件开始，张瑞敏就一直在践行“知行合一”的理念。
在管理实践中，他开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到“卓越运营”的商业模式。
到目前为止，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。
用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信：红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利一百余万。
张瑞敏：向终结而存在
01“现在是后电商时代。
”＊我们早就预判了后电商时代。
后电商时代是什么？生态系统。
在生态系统中，我们希望能够让所有攸关方利益最大化。
电商依靠的技术是移动互联网，没有移动互联网就没有电商。
而物联网的基础一定是大数据，或者是人工智能。
在内部我们不说大数据，我们说小数据——每一个人个性化的小数据。
如果能够满足每个人的需求就非常了不起，正如凯文凯利所说，将来的时代一定是免费的，但是比免费更有价值的就是诚信。
＊怎么样变成网器的不是目的，变成网器的目的是要变成生态收入。
02“物联网最终应该是给每一个人提供定制化服务。
”＊每一个人都希望追求个人尊严，体现自身价值。
＊物联网最终一定是虚拟世界和现实世界融合，而这个融合到最后，应该是给每一个人提供定制化服务。
＊当年戴明发明全面质量管理，在美国推不起来，但是在日本却发扬光大。
而美国公司再学还是学不会，为什么？因为日本是团队精神、团队文化，而美国是个人主义。
全面质量管理里非常重要的一句话是：下道工序是用户。
＊福特之所以伟大，并不是生产线伟大，而是他让普通老百姓得到便宜的，这是最伟大的。
03“万人自谋之。
”＊原来的企业是一个有围墙的花园，企业会根据自己的要求对树木进行修剪，看起来很漂亮，但是树木却无法自己生长。
我们希望做热带雨林一样的企业，每一棵树木有生有死。
但总体一定是生生不息。
＊企业所谓的成功就是踏准时代节拍，正确的时间做了正确的事儿。
＊我很同意存在主义者海德格尔的一句话——向终结而存在。
有一件事儿是确定的，就是死亡；有一件事儿是不确定的，就是不知道什么时候死亡。
既然是这样，为什么不把每一天当作最后一天？想办法去踏准这个时代，探索这个时代。
＊很多企业像大厦一样，外头欣赏觉得非常高大，如果说大厦的结构不太好，重新装修一下没有问题，但是如果整个大厦都不行，需要推倒重新建一个，很多企业就不能接受了。
海尔在做的就等于推倒了大厦。
＊庄子有一句话——虽有至知，万人谋之。
你拥有全世界最顶级的智慧，但是你能够对付一万人吗？对付不了。
(整理)张瑞敏的十三个观点
海尔集团总裁张瑞敏张瑞敏，1949年1月5日出生，山东莱州市人，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。
现任海尔集团总裁、党委书记，中共“十四大”、“十五大”代表。
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在“名牌战略”思想的指导下，十五年来保持了年平均86%的高速度增长，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为1998年销售收入达160亿的国家特大型企业。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。
他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。
”他创建的海尔文化使两万海尔人迸发了极大的活力。
1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1998年3月25日，张瑞敏成为中国第一个登上哈佛讲坛的企业家。
1999年，张瑞敏荣列"全球30位最具声望的企业家"。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多块，我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
激活休克鱼
激活休克鱼
一、理论含义 二、理论背景
目录
Contents
三、海尔现状
四、海尔文化激活休克鱼靠什么
五、应用案例
六、指导意义
01
Part One 理论含义
理论含义
休克鱼
• • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。 比喻企业的思想、观念有问题，导致 企业停滞不前。这种企业一旦注入新 的管理思想，有一套行之有效的管理 办法，很快就能够被激活起来。
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独特的文化，价值观，独特的管理理念。 海尔 红星 红星 海尔
4-1海尔收购红星电器 ---高校联盟PPT -3
成果 通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万 多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 红星企业获得了盈利，海尔在企业并购重组方面取得了成功。因管理不善
而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的成
长“巨鲸”
06
Part Six 指导意义
指导意义
“休克鱼”理论为海尔选择兼并 对象提供了现实依据，对企业兼 并有着重要的借鉴意义。 吃“休克鱼”这种独特的发展方 式，成功地增强了企业的实力， 巩固了企业的核心竞争力。
张瑞敏
张瑞敏：永远自以为非的创新核动力 2011年12月07日 15:33 《中外管理》文/李靖“我们始终把明天当作冬天！”作为《中外管理》理事长，海尔集团首席执行官张瑞敏与《中外管理》有长期而深入的交流，得以让《中外管理》在对海尔的长期跟踪报道中，能不断提炼海尔管理的精髓与读者分享，成为让外界理解海尔管理思想与实践不断演变的第一平台。
而这其中，海尔主要在做的事情——流程再造，绝对是树立了中国管理的标杆。
流程再造包括基于“人单合一”的“自主经营体”创新，也包括从制造业向服务业的战略转型。
本刊总编杨沛霆在总结海尔的管理创新时曾表示：“海尔‘人单合一’自主经营体的机制创新，我觉得是创新之本。
”在这一机制下，海尔对经典的金字塔组织结构进行了颠覆性变革——让企业以最小单位的灵活的“自主经营体”作为企业第一级来运作，而以往高高在上的管理层则成为了接受一线“自主经营体”倒逼，而提供经营管理资源的后盾。
在同一目标下，员工可以自运转、自驱动、自创新。
简而言之，是自己当“老板”。
同时，自主经营体也面临着无法推诿、明确到人的考核：人与单(订单或任务)的合二为一。
2009年，杨沛霆总编在回顾参加海尔年度总结会后写道：“整个海尔总结会上，我看到张瑞敏神情最兴奋的时刻，就是听到海尔印度手机部门经营创新小组成就的时候。
他们三个人属于不同部门，但自主独立经营就要调到一起，成立一个自主经营小团队，并且打开了印度市场，为海尔做出了很大贡献。
张瑞敏自豪地与我耳语：他们为海尔创造了价值，他们个人也有了可观的收入。
成功之处就在于一切从市场需要出发，建立自主经营团队作战。
这就是机制创新的很好案例。
随后，他和我会心一笑。
我看到了他充满成就感的那份幸福，为员工创新而感到由衷的那份兴奋，非同寻常。
”“自主经营体”在回归管理的原点(每个人都有自己明确的事业)，也占据了当前管理的制高点。
但同时，也在不断承受领跑创新的孤独与高原缺氧的艰辛。
可能有人要问：一个活得还不错的家电企业，为何这样开展如此剧烈而艰难的管理变革？杨沛霆总编一次采访张瑞敏后，不断由衷赞叹一个见闻：张瑞敏的办公桌上，摆着一艘正在沉没中的船模型，而船身就写的是——“海尔号”！这就是海尔惊人转型背后的紧迫感源泉。
张瑞敏：决策权、用人权、薪酬权都给员工，你敢吗？
张瑞敏：决策权、用人权、薪酬权都给员工，你敢吗？作者：张瑞敏来源：《中外企业家》 2017年第8期8月4日，张瑞敏在一次演讲上，从战略、组织与薪酬三个维度分享了企业转型、创新的思路与海尔经验。
（本文根据张瑞敏现场演讲内容整理，有删减）今天的企业为什么一定要转型企业为什么一定要转型，我用个比较形象的比喻，所有的企业不管是大企业还是小企业都想把自己管理得像非常有序的花园一样，但是现在，互联网来了以后，花园肯定不行了，必须变成一个热带雨林。
德鲁克说，互联网最大的贡献是实现了企业和用户之间的零距离，零距离使得企业必须快速满足用户的个性化需求，如果一个企业像一个有围墙的花园，就没办法解决这个问题，所以它必须是一个自然的生态。
热带雨林最大的好处，一是可以适应外部的各种恶劣环境，二是可以带来物种的多样化。
现在流行一个词叫“范式”，随着时代的发展，必然有新的范式产生，老的范式被颠覆。
范式最大的特点是不可兼容，你不能拿后一个范式的标准去检验前一个范式。
亚当·斯密在《国富论》当中提到，如果是工业革命以前的小作坊，一个人一天做不了一根针，但是借助流水线一个人一天可以做4800根针。
这是范式的转变。
但是不管范式怎么转变，有一点是共通的，就是人。
你必须把人放在第一位，把人的激情发挥出来。
作为资本主义经济学家，熊彼得写《十位伟大的经济学家：从马克思到凯恩斯》把无产阶级革命家马克思放在第一个。
我的感觉是，他认为马克思经济学最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位，所有的问题都可以解决。
我经常说，企业的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。
所以说企业不能停止，要随着时代不断变化。
海尔讲，没有成功的企业，只有时代的企业。
所有的企业所谓的成功，不要得意，因为你只不过踏准了时代的节拍，但是没有任何企业能永远踏准时代的节拍，因为我们是人不是神。
因此，我们就要去探索怎么样去踏准时代的节拍，那你首先要了解这个时代到底是怎么样，怎么样自我颠覆，创造一个新的管理范式。
(张瑞敏)互联网时代的思维和组织模式汇总
张瑞敏：国际通用360度考评到中国完全没用2014年06月14日09:11 新浪财经微博评论中大奖（517人参与）收藏本文在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。
图为海尔集团首席执行官张瑞敏。
(图片来源：新浪财经刘海伟摄新浪财经讯在国际经济和政治中心举办的致力于推动终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛，将于6月13日—14日在北京举行。
海尔集团首席执行官张瑞敏在发言时表示，去年海尔去掉16000人，去年年初海尔是86000人，年底变成70000人，去掉了18%。
今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。
以下是文字实录：张瑞敏：尊敬的文森特教务长，各位校友，女士们、先生们，早上好！非常高兴在今天这个教育会上做个演讲，而且等于是谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代的商业模式创新探索”，为什么要提这一点呢？因为我认为在现在互联网时代对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行这种创新的探索，那么就会被这个时代所抛弃。
内容主要有这么三点，第一个，我想说的是没有成功的企业，只有时代的企业。
为什么这么说？就是所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我。
第二个，我们自己在这个过程当中，特别在互联网时代里这种创新的探索。
第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，也就是说我们这个挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。
我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
一、没有成功的企业，只有时代的企业。
我觉得既然是企业就不能够说我是成功的，因为所谓成功的企业踏上时代的节拍，但是不可能永远踏上时代的节拍，因为我们是人，不是神。
所以企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，明天不可能保证在浪尖上。
【推荐下载】张瑞敏：工业4.0不只是机器换人和自动化
张小只智能机械工业网张小只机械知识库张瑞敏：工业4.0不只是机器换人和自动化 影响世界的变革首先来自观念变革。
什么是互联网企业？互联网企业首先是能够融入互联网的企业，而不是仅仅是应用互联网技术的企业。
张瑞敏在互联网大会的互联网+论坛上阐述了他的互联网企业观。
在此观念下，海尔正变成互联网的一个节点，通过开放链接全球一流资源，实现和互联网一起成长的目标。
据了解，目前海尔员工都被称作接口人，意思就是在万物互联的时代为企业链接外部资源。
连续3天的世界互联网大会让全世界进入乌镇时间，而从更宏观的时空维度来看，当前全球企业普遍面临互联网转型探索的难题，而海尔集团董事会主席、首席执行官张瑞敏在大会论坛上分享的互联网转型经验，为业界提供了一个不断探索的答案。
联系到一个月前，张瑞敏在欧洲的两次演讲受到当地管理学界的一致认同，这或许意味着全球企业的互联网转型进入我国时刻。
张瑞敏在多个场合强调，互联网时代的我国企业和其他全世界所有企业都在同一个起跑线上，机遇与挑战并存，他希望开创一个适应时代的管理新领域，让我国企业有机会走到世界前头去。
当张瑞敏作为唯一一位我国企业家登上欧洲管理界最高殿堂时，西方管理学界和企业界人士都在感叹，在企业管理的实践方面，西方第一次落后于东方，他们认为海尔的互联网变革正在影响世界。
当整个企业面临互联网的滚滚洪流时，一个突出的问题就是原有的经营模式失效了。
传统企业与用户在某种程度上是隔离的，例如，原来生产和研发局限在企业内部，这样就会导致企业与用户产生距离，无法匹配用户个性化需求。
张瑞敏认为这是企业互联网转型的第一难题，即如何解决零距离。
海尔的人单合一模式在本质上就是要达到员工与用户零距离，而这个模式已经探索了整整10年时间，并取得了初步成。
张瑞敏
2、谋求同心之势
张瑞敏同样喜欢引用孙子的“上下同欲者，胜”。 张瑞敏讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心 ，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这三心换来职 工对海尔的铁心。 从儒家文化的核心“仁”的理念出发，对员工最大 限度严格，却又最大限度解放。
3、谋求品牌之势
张瑞敏说，“品牌是帆”。有了品牌之优势，海尔巨 轮 可乘风破浪“如转木石”。品牌为无形，海尔为有形之 企业，无形胜有形。 张瑞敏仿效GE，实行“六个西格玛”质量管理方法，“ 把100万台与1台做成一个样”，说到做到的“卖信誉而不 是卖产品”的营销理念，“不为创汇而为创牌”的全球化 之路；从“无搬动服务”到“五个一服务”，再到“星级 服务一条龙”，直到今天的“全程管家365”，不断升级的海 尔星级服务体系。 在消费者心目中建立了极高的品牌形象。张瑞敏为海尔 谋得了“形圆”、“位高”、“势如狂弩”的品牌优势。
6、借势，整合借力
“企业最重要的是利用多少科技资源，而不是拥有多少 科技资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力 ，整合力即竞争力。”这是张瑞敏典型的整合借力的思想。 张瑞敏通过不断的整合，主要借用了六个方面的力。
通过不断的产品价值与顾客需求的整 合，借用顾客购买力 通过不断的企业目标与社会目标的整 合，借用政府支持之力 通过企业文化的 凝聚作用与SBU 机制，激发和借用员工创新之力 通过海尔品牌本土化经营，借用 市场认同之力 通过与全国 25 所高等院校合作， 建立了联合开发网络，借用了虚 拟经营之力
詹国枢：张瑞敏要颠覆什么
詹国枢：张瑞敏要颠覆什么作者：暂无来源：《经济》 2014年第9期文/《人民日报·海外版》原总编辑詹国枢近日，听过海尔首席执行官张瑞敏的一次演讲，印象深刻。
说来也巧，笔者与张瑞敏同岁，都是1949年出生。
若干年前，京城某报曾组织“共和国同龄人”专题，笔者有幸与张瑞敏同一版面。
怎奈岁月如梭！如今笔者，已然退休归家。
65岁的他，仍奋斗在一线。
不过，张瑞敏紧迫感一日强似一日，从其演讲中所透露出的焦虑，即可看出端倪。
焦虑什么？张瑞敏说：“海尔如果不能够在互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃！” 这种抛弃，就像当年模拟时代的手机霸主摩托罗拉被数码时代的诺基亚所击败，而诺基亚最终又被网络时代的苹果所淘汰一样。
张瑞敏演讲时说道：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破就一定是新的生命。
”对于海尔来讲，“需要的是从内部打破。
自我挑战，自我突破，自我颠覆。
”颠覆什么呢？所谓颠覆，张瑞敏说了许多，笔者稍加归纳，大抵包括以下3层意思。
其一，颠覆大规模生产。
互联网时代，企业和用户已是零距离。
长年不变、万型一式的大规模机械化生产，已不能满足千千万万用户个性化需求。
过去，传统企业所有的制造，都是为仓库制造，制造出来装到仓库里，再搞促销。
而现在是倒过来，先有用户，才有制造。
正因此，海尔正打破企业固有的大规模生产方式，探索个性化生产，尽可能让更多用户参与产品前端设计。
其二，颠覆垂直式管理。
互联网一大特点是去中心化。
每一个人就是一个中心，企业中心已不复存在。
正基于此，海尔正打破企业建立起来的一个又一个管理层级，将金字塔先行推翻，再逐步扁平化，变成一个又一个自主创新、自我管理的小团体。
张瑞敏告诉员工，你们的领导就是千千万万用户。
如果你有用户，你就可以生存。
你给用户创造价值，你就获得价值。
其三，颠覆封闭式创新。
聪明人永远不会在你公司里面。
在哪里呢？网络时代，任何聪明人都可以在网上得到。
海尔曾经有个研发中心，非常神秘，现在却是敞开大门，接口到世界最好的资源。
韦尔奇的领导思想与领导实践(一)
AMT－企业资源管理研究中心
知识素材
韦尔奇的领导实践
聚会，突然视察，手写便条，深潜 著名的数一数二原则（实际上是多元化的原则） “活力曲线”：20%的人是好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。 强调学习：丰田（资产管理），MOTOROLA（六个西格玛），思科（数字化）等 建立无边界组织（Boundary-less Organization) 不断地实施变革
坚定的信念和矢志不渝的个性特征 两者对管理的重视和行动的坚决性 学习能力和行为模式上的持续改进
AMT－企业资源管理研究中心
知识素材
对韦尔奇和张瑞敏的比较
他们的不同点：
价值观、环境的巨大差异以及由此带来的领导思想与领导方法的显著差异（对发展方 向的选择，与政府的关系，对人的激励，对接班人的培养，对企业文化的运用，对 企业的控制等）
知识素材：
张瑞敏、韦尔奇的领导思想与领导实践 张瑞敏、
AMT－企业资源管理研究中心
郎蒙 整理
日期：2005年11月20日
资料来源： 资料来源：佚名
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知识素材
案例研究
张瑞敏的领导思想与领导实践 韦尔奇的领导思想与领导实践
AMT－企业资源管理研究中心
海尔文化
基本信念：敬业报国，追求卓越 价值观： 真诚到永远 行为模式：海尔是海； 日事日毕 日清日高； 海尔只有创业没有守业； 创新—海尔发展的动力与源泉
AMT－企业资源管理研究中心
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对张瑞敏的批评
从海尔的愿景目标分析开始
AMT－企业资源管理研究中心
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从海尔的愿景目标分析
以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类 生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施 等领域进行多元化发展，创海尔国际品牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核 心能力的大型的跨国公司。 核心能力：通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力
张瑞敏：互联工厂正在颠覆企业生态系统
张瑞敏：互联工厂正在颠覆企业生态系统
张瑞敏
【期刊名称】《商业观察》
【年(卷),期】2015(000)003
【摘要】互联工厂不是一个工厂的转型，而是生态系统的重建，对整个企业全系统全流程进行颠覆，未来还可能颠覆电商，但终极目标不是自产自销，而是协同共享。
【总页数】3页(P25-27)
【作者】张瑞敏
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.上海论坛:互联网正在颠覆传统逻辑 [J],
2.互联网+的商业模式正在颠覆我们的认知 [J], 互联网热点资讯
3.互联网终结大众传播史,传媒教育正在被颠覆——专访北京大学新闻与传播学院副院长陈刚 [J], 刘胜男;林畅
4.拥抱“互联网＋” 东部公交正在颠覆你对传统公交的认知 [J],
5.“加博会”上零售巨头角力电商平台“互联网+”会颠覆世界工厂吗? 东莞反思:世界工厂却无世界级电商平台 [J], 邹锡兰
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张瑞敏最新演讲：互联网对企业战略和组织的颠覆
2014-03-19华章_管理
2014年3月9日，张瑞敏在中科院中关村园区进行一场别开生面的演讲，在这场演讲中，张瑞敏提到了互联网对于所有企业战略思维的颠覆，以及战略改变之后企业组织应该如何进行颠覆性的演化，并谈到了海尔在移动互联网时代探索的目标。
“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点，“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化，互联网时代硬件软件化，网器淘汰电器”等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。
互联网对企业战略思维的颠覆
“如果没有改革开放，就没有海尔的今天，但是海尔也不可能每次都能踏准时代的节拍，而且一旦踏不准，就可能万劫不复。
”张瑞敏这样评价企业对于时代脉博把握的重要性。
尽管如此重要，但踏准时代节拍却是一件很难的事情，柯达破产、摩托罗拉被变卖，都在告诉人们思维范式、思维习惯改变之难。
由此，认清时代对于战略性思维的制定也就非常重要。
张瑞敏指出，“传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒所描述的是‘规模经济’和‘范围经济’，前者是企业做得越来越大，后者则是企业多元化，或者相关多元化，钱德勒说的是相关多元化。
”
“但是，到了互联网时代，一切都发生了变化，正如现代管理学之父德鲁克所说的，互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。
”
“区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。
所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。
企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做的最大谁就最强。
”张瑞敏说。
早在2005年，海尔就提出“人单合一”的概念，“人”即为员工，“单”即是用户需求。
“人单合一”即让员工与用户融为一体。
而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。
用了9年时间，海尔在“人单合一双赢”模式的探索上取得了较大的进展。
事实上，张瑞敏的这一思想，源自德鲁克的演讲，德鲁克在很多演讲中提到企业应该自问的几个问题，即你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造的价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？
在这些问题的基础上，张瑞敏以改革家和实业家的身份，对此做了进一步延伸，他考虑的是企业的差异化战略到底是什么？企业的财务人员，虽然不直接面对用户，但必须要为用户创造价值。
而这，也就是海尔践行的“人单合一”的精髓，即所有员工都要为用户创造价值，也就是所谓的交互平台。
这一计划的实施，让海尔获得前所未有的动力，以阿里和海尔进行合作为例，海尔在配送中强调，所有给客户的送货，必须按时送达，如果没有，用户就不用付钱，这也构成了海尔在互联网时代的配送优势。
张瑞敏坦言，“至今为止，我们配送了几十万个订单，被罚的有80多个，虽然处罚量不大，但对平台体系起了非常大的作用。
”
除了“人单合一”，在张瑞敏的规划和设计下，海尔引入了一个叫“战略损益表”的具体工具。
“一个企业不管大小都有三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，损益表，最上边是销售收入，减去成本、费用，下面就是利润。
我们的战略损益表，不仅仅体现收入减成本的问题，更要体现收入高低的原因。
”张瑞敏解释说。
“这些原因可以概托为四个方面，一是战略交互，与用户之间要进行交流；二是人力资源，即用什么样的人力资源保障战略；三是预实零差，预算定了之后内部应该是零差距；第四个就是闭环优化，以前企业开工资是根据职务，现在你为用户创造多少价值你就可以拿多少，如果你的团队在市场上创造了平均利润是5%，在5%以上，你就可以获利超利分享。
”
张瑞敏将这个战略损益表称为“ZEUS”(宙斯)的战略损益表，显然，这是海尔在互联网环境下新的探索。
除此之外，张瑞敏认识到，互联网时代，对企业的价值评估方式正在发生巨大的变化，“互联网时代，我们对企业的评价方式用“两维点阵”来表示，横轴代表企业价值，纵轴代表网络价值。
过去我们出售企业，通常主要参考企业的财务报表来估值，这就是企业价值，可以算出来，企业实际工作考核也有实际价值，是做到行业平均水平，是超出了还是低于。
但现在更重要的是企业的网络价值，以及如何将提升企业价值变成提升网络价值。
”张瑞敏说。
战略改变之后企业组织的颠覆性演化
钱德勒说过，所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织战略。
企业能否成功，一方面取决于战略，另一方面取决于组织结构。
同时两者之间还存在从属关系，即战略决定组织结构，组织结构同时也影响着企业战略的实现程度。
张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系，“战略制定后，组织结构要从属于战略。
如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。
说明企业还没有真正转过去。
”
不过，在互联网时代，战略与组织结构的关系也正迎来挑战，在张瑞敏一次海外演讲结束后，明尼苏达大学教授对从属战略提出了质疑，他表示，“在企业外部管理稳定的情况下，应该是战略决定组织结构，但在一个动荡的年代，组织结构决定战略，组织结构一定要冲垮，一定重来。
”
这一质疑推动了张瑞敏在这一问题上的进一步探索，张瑞敏提出，“企业如果没有清晰的战略，组织结构冲垮后，你仍然不知道怎么办，所以战略与组织结构仍然是从属关系。
”
当然，张瑞敏承认，企业制定战略是很难的。
“一些企业动辄说今年要突破几十个亿，要达到多少，这个按照战略管理大师麦克尔.波特的理论来讲，行业第一
不是战略，只是目标。
战略应该是差异化，你要告诉外界你的差异化路径是什么，而且这个路径我能实现，而别人很难模仿。
”
事实上，在海尔，张瑞敏就推行了一套别的企业很难模仿的组织创新，进而也形成了海尔差异化的竞争策略。
在张瑞敏看来，“七八十年来，企业组织结构的演化，一直就是一个正三角的组织，所有的企业都是按照这种模式进行运作，即使法约尔后来提出将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，但其强调的也只是企业组织内部的平衡。
但在互联网经济的时代，企业不应该只是内部平衡，应该建立平台，与外部联接起来。
”
由此，基于互联网经济面向用户需求，用户掌握信息主动权的特点，张瑞敏在海尔开始推行“倒三角”的组织结构，即员工在最上面，领导在最下面。
“企业原来是高层中层、基层的架构，这种正三角具有天然的稳定性，但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来，导致了很多大企业病。
变成倒三角形后，这个结构要想稳定必须就要转，即员工感受到市场变化后，会要求下面中高高层提供资源，来满足市场变化的需求。
”张瑞敏解释说。
但是，对于这一模式，IBM前CEO郭士纳提出了他的意见，“我在IBM时也想过这么做，但没敢，怕做了会大乱。
”
郭士纳所说的问题的关键在于，如果上面的员工如果感受到市场的变化，要求提供资源，后台如果资源提供不上，企业就会大乱。
即便如此，张瑞敏还是推行了这一倒三角形的组织架构，因为在他看来，如果战略思维转变了，组织架构不随之改变，相当于战略就没有得到执行。
结果是海尔七万人，2000自主经营体，摇身转变成另外一个形态的组织，所有“官员”重新竞聘上岗，员工可以选官，薪水高低完全取决于服务用户的水平。
“当人们在讨论平衡计分卡如何充分的放权、授权时，其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在上面手里，只是给你一部分权，而现在我们这个机制，权利就在你手里。
”张瑞敏说。
“以前企业内部的部门都是以自我为中心，以我的利益最大化为目标，谁给我最便宜我就用谁的，谁给折扣大我就给谁，跨国巨头把全世界供应商利润压到最低最低，这不是一个双赢的概念，所以我们强调打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，说白了，就是做成生态圈，让资源不断优化。
”
在张瑞敏看来，企业可以与其它组织可以建立一个相互进化的生态圈，这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益，二是互生，即大家互相依赖，共同成长，三是重生，可以再去产生一个新的生态圈，这个意义更大一点。
作者：屈丽丽来源：管理智慧。