中国企业风雨二十年

中国企业风雨二十年
从1984年起屈指算来，中国企业已于风雨中走过了20年。

20年，伴随着中国市场经济环境由计划经济向市场经济的转变，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级企业迈进，但更多的中国企业却由于各种各样的原因轰然倒下。

因此，盘点这20年来中国企业的历史、现状和发展便是一件很有意义的事。

原始资本积累、主业规模化、多元化发展、国际化迈进四阶段成就中国企业20年当我们将目光沿着中国企业发展的时间轨迹进行追溯时，可以基本梳理出它们的发展阶段。

一般来说，中国企业这20年来的成长大概可分为四个阶段.
第一阶段：原始资本积累阶段。

这一阶段主要有两种发展途径：
其一，通过从事贸易、做代理和家庭作坊式的生产方式，慢慢完成企业的原始资本积累。

如联想早期卖旱冰鞋、代理外国PC品牌AST；TCL与港商合作生产录音磁带等。

其二，在同外国企业合作或做OEM代工过程中，积累经验的同时，完成企业资本的原始积累。

如海尔1984年同德国电冰箱公司合作的“利勃海尔”，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础。

这一阶段中国企业做得相当辛苦，企业家们也忙着到市场到处“抢钱”，在中国半灰色的沼泽地里艰难前行。

TCL和其创始人李东生赖以起家的电话机的创业史就是很好的注解。

1981年，凭着借贷来的5000元资金成立了TTK家庭电器有限公司开始了艰辛的创业之旅。

1985年，李东生在香港四处奔波、几经努力，终于为“TTK”（也就是TTK家庭电器有限公司）找到了合作方，一起兴办了TCL通讯设备有限公司。

1985年年末，李东生带了一帮人马到西安利用参加全国邮电系统会议的机会抢订单。

令TCL
人至今仍耿耿于怀的是，求爷爷、告奶奶，死命推荐自己生产的电话机，好不容易才签下10张订单。

盘指一算，还不够一趟差旅费。

李东生许多的营销理念：如“边建工厂，边建市场”、“先建市场，再建工厂”等都源自于当时的切肤之痛。

第二阶段：主业规模化发展阶段。

完成资本原始积累以后，开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。

有的通过兼并收购快速长大，如海尔集团前身青岛电冰箱总厂通过适时的兼并收购，输出“休克鱼疗法”，迅速扩大电冰箱主业规模。

像1988－1990年兼并电镀厂，1991年兼并青岛电冷柜总厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年兼并原红星电器厂及其所属的五个厂家等都做得比较成功。

有的则利用本土化优势，在市场、渠道和终端上下工夫，跑马圈地，抢占地盘。

如世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用3年左右时间便以25.1％的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一宝座。

这一阶段，一些企业抓住历史赋予的机会快速成长，如海尔、联想和TCL们；但更多原本底子还不错的企业经不起“内有本土同城兄弟互相撕杀之痛，外有国际跨国巨头拦腰炸断之威”而悲壮倒下。

中国第一代的企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。

第三阶段：多元化阶段。

在主业规模取得市场强势地位基础上，出于做大做强企业的良好愿望，开始尝试多元化经营。

有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。

如2002年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张，与厦华电子联合成立“联想厦华移动通信公司”，收购汉普咨询、广州智软、广州中望形成“三横四纵”的产业格局，从而打通IT服务基础平台、水平应用和系统外包三大横向完整价值链，全面进军电子政务、金融、保险与电信四大行业IT服务领域所实施的IT多元化尝试发展阶段。

但总体来说，这一阶段的中国企业普遍做得不太成功。

第四阶段：国际化阶段。

目前一小部分的中国企业进入这一阶段，如长虹、海尔、TCL等。

以TCL的国际化为例，1999年，TCL启动越南市场，小试牛刀，目前当地市场份额仅次于日本索尼；同时，印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港攻城夺地，“东南亚战役”基本成功。

随后，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购美国高威达公司，试图通过这个老品牌进入美国市场。

2002年，TCL集团以820万欧元的价格并购德国老牌彩电企业施耐德公司。

2003年以来，TCL更是一路狂奔，国际化道路一发而不可收拾。

与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业；携手法国阿尔卡特打造国际级通信企业。

四大主流文化流派、四大农村经济发展模式、四大区域经济圈企业群体，突显中国企业特色
这20年，中国企业真不容易，也收获颇丰。

从企业文化角度而言，形成了具有中国特色企业文化的四大主流派的企业群体：燕赵派、川蜀派、齐鲁派和岭南派；从地域运作模式来看，形成了中国四大农村经济发展模式的企业群体：珠江模式、苏南模式、温州模式和晋江模式；从区域经济圈的角度来讲，形成了代表中国四大区域经济圈的企业群体：珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈和闽东南经济圈。

同时，中国企业能在短短一、二十年时间快速成长，即使目前只走到第二发展阶段，也实属不易！
因为它们不仅要充分认识并有效运用中国市场环境、行业政策、消费结构等诸多变化莫测的因素，还要面对跨国巨头来势汹汹的本土化残酷竞争。

但实事求是地看，能从主业规模化发展阶段成功突破各种制约瓶颈向多元化阶段乃至国际化阶段跃进的企业则是凤毛麟角，更多的则是成少败多。

比如广东健力宝集团的多元化发展战略和长虹的国际化发展战略都曾经遭受波折。

那么问题出在哪里呢？著名执行力专家姜汝祥博士将
其内在地总结为三个方面：一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台；二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣；三、过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。

这种分析观点是相当深刻的。

但是这同中国企业未能充分认识企业发展的一般规律并有效实施不同发展阶段的转化更加息息相关。

业务拉动增长、内部管理效益、资金资本品牌运作、树立企业文化四步曲打造中国企业赢利模式
从全球企业运作的一般规律而言，企业的发展阶段和赢利模式可以简单扼要概括为“四步曲”：第一阶段为业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；第二阶段为内部管理效益型，指得是在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过优化内部组织结构和业务流程来求效益，也就是通常所说的节流阶段；第三阶段为资金运作、资本运作和品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为企业文化型，也就是创造企业整体附加值的阶段。

企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程，而这不同的四个发展阶段对企业和企业家的素质和精神要求都是不一样的。

第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道，做终端。

我们细究联想PC、TCL 手机、娃哈哈饮料等成功因素时，莫不归功于此，这也是中国企业本土化作战的一把利器。

第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位、组织结构与职责界定、精细化管理等问题。

中国企业做分销管理系统、ERP、6SIGMA，想解决的很大部分就是这一阶段的问题。

此时，中国企业已显得比较吃力。

第三阶段企业面临的是整体提升核心竞争力的问题。

而我们所看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营比较拿
的出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资金运作、资本运作和品牌运作上的能力还尚待提高。

至于第四阶段要解决的则是如何可持续塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是企业管理最高境界——“文化治”。

一家没有几十年甚至上百年发展历程的企业大谈“文化治”是自欺欺人的。

对照企业发展“四阶段”所要解决的问题及企业和企业家相应所必须具备的能力，我们就可发现，一方面由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。

我们无需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因为高水平的管理本质上是一种“道”而不是一种“术”！同时放眼亚洲，日本和韩国企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的不断创新，创立了众多独具特色的管理理论和技巧（比如全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理等），进而塑造了众多国际知名的大企業的现象值得我们深思。

如果说“二十一世纪是中国的世纪”，那么审视20年来中国企业所走过的路，展望未来20年、再20年，我们多想说：“二十一世纪同样也是中国企业的世纪”。