公司人力资源管理模式分享

XX公司人力资源管理层级分工
推进HR战略实施与落地 以非结构化工作为主，重 在服务业务单位，促进人 才成长与业绩达成，直接 参与价值创造。 结构化、流程化、标准 化操作；自运转与基础 人力资源风险防范。 “HR日常运营”
XX公司人才评价体系
XX公司人才评价体系
业绩评价：
能力评价：
绩效管理体系
员工成长体系
力。
意愿
相对较好
④
②
①
相对适中
⑦
⑤
③
相对较差
⑨
⑧
⑥
相对较差
相对适中
相对较好
能力/业绩
1、XX公司经营核算体系（阿米巴经营 ）示例：业务核算单元划分
业务
系统
部门一 部门二 ……
客服 部门办
一级核算单元 二级核算单元 三级核算单元
区域一 区域二 技术支持 工程 售后
四级核算单元
（到个人）
2、强大的IT系统支持
“政委”制 注：按照业务线划分为不同系 统HR经理，俗称“政委”。是 一个派出机构，与各系统总监 搭档，深入一线。提供个性化 人力资源解决方案。共同对系 统的业绩达成和人才经营负责。
项目经理制 注：根据人力资源年度重点项 目。结合各系统HR经理的专 长，任命为各个项目经理，其 他HR自动为项目成员。集体 协作，共同担当，如任职资格 认证项目、价值观体系平台项 目、组织架构与职能分工项目 等。
公司利润
公司经营目标制订思路
经营目标与费用预算目标分解
自上而下分 解经营目标、 费用预算
公司 系统 部门 个人
自下而上验 证、编制经 营目标、预 算费用
XX公司员工成就体系
价值观信 用体系
员工成 长体系
绩效管 理体系
公司的核心工作
我们有很多工作要做，但现在，每一件工作都达到它本 身目标的同时，都指向公司的核心工作
员工
IT平台
评价体系及支撑
价值观信 用体系
员工成 长体系
绩效管 理体系
选才——员工成长的源头
•渠道多样 •多重面试 •一票否决 •阵容豪华
育才——员工成长双路径
责任类型 侧重点
角色定位
主要形式
责任分工
用人单位
人力资源部
常规培训
专题培训
应知应会，技能提升 资源协调，战略导向
传帮带——导师指派； 年度培训计划； 内外部知识分享。
HR领导团队
系统HR经理
职能小组
各部门负责人
招
培
基 础
兼 职
聘
训
人
H
组
组
事 组
R
XX公司人力资源现状
1、人力资源存量：现有员工1959人，本科及以上学历占比60%，大专及以上学历占比 80%，年龄40岁以下占比80%，司龄5年以上占比30%；
2、人力资源流量：年离职率约20%，年内部流动率25%；
XX公司
人力资源管理模式分享
XX公司HR管理架构示意图
XX公司组织架构按业务特点分为技术系统、生产系统、业务系统、客服系统、综合 系统等七大系统：除综合系统外，其他每个系统配置1名总监与1名系统HR经理。其中， 总监主要对业绩达成负责，系统HR经理主要对人才成长负责，系统HR经理协助总监 管理整个系统。
XX公司HR模式形成的条件
XX公司人力资源管理模式
XX公司从2005年开始按系统配置人力资源经理，对内称为“政委”。一路走来，逐渐形 成了自己的管理特色。
职能小组 注：对基础型和通用型的人力资源事务性 工作进行批量处理。由三个小组来承担。 1、招聘组：负责校园招聘，公司级关键 岗位人员招聘；招聘渠道维护和开发。其 他系统需要招聘组协助的岗位招聘等工作。 2、培训组：负责公司新员工培训，专项 培训，任职资格认证组织和执行，应届生 培训培养等工作。 3、基础人事组：负责公司员工入职、离 职、调职手续办理。员工档案及劳动合同 管理，社保福利管理等到工作。
业务、客服 生产 技术 综合
2007.11 2009.01
2009.06
2012.09
2014.03
3、考核氛围
“一把手” 工程
与“薪酬” 强挂钩
“结果” 文化
利润目标实现模型
销售价 J价（业务 员结算价） D0价（业 务系统、 部门结算 价）
B0价（原 材料、外 协成本）
业务、客 服利润贡 献 总部（生 产、技术、 职能部门） 利润贡献
3、人力资源效率：近三年，人均营业收入增长率26.9%，人均净利润增长率73.7%。
营业收入 净利润 总人数 人均营收 人均净利润
2012年 4.1亿
5500万 1721人 23.8万 3.20万
2013年 4.6亿
7200万 1784人 25.8万 4.04万
2014年 5.4亿
9900万 1786人 30.2万 5.54万
1、目标制订与 分解； 2、过程与结果 并行； 3、IT系统支撑。
1、选人标准； 2、任职资格认 证； 3、“双线制”与 “双导师制”。
4、人才审计。
意愿评价：价值观信用体系
1、价值观信用积分制
2、价值观信用、制度信用、践约信用
XX公司人才九宫图
XX公司人才九宫图：从三个维度来评估一个人，意愿是基础，业绩的内因取决于能
2、人才审计 年度审计除了常规审计内容之外，重点是人才审计；
感言
XX公司人力资源管理的核心在于“以人为本”，而以人为本的核心就在于其动机是 “成就员工”，既然我们选择了HR这个“以帮助别人成功来实现自我价值”的职业，就要 抱着“动机至善，私心了无”的心态去帮助你身边包括老板在内的每一位员工，“战略合 作伙伴”如此，“办事员文员”亦如此，再高深的理论落不了地也是空谈，再专业的工具 没有应用环境也只是摆设。相反，只要你的出发点是成就员工，再难的人力资源问题 也就简单了，批评员工如此，“优化”员工亦如此……
——践行价值观，成就人才
节选自2014年新春培训董事长唐健讲话
干部的核心工作
HR的核心工作
HR
人力资源规 组织架构与 知识及档案 数据与报表分
划
岗位管理
管理 析
系统HR（政委） 的核心工作——
帮助员工成长，
成就人才
招聘与配置
培训管理
任职资格管 人才盘点与审 理计
企业文化管 理
绩效管理
薪酬管理 流程管理
新员工培训； 干部培训（菁英训练 营）； 战略培训（新春培训）。
育才——员工成长双路径
类型 出发点 类型
培训方式
课程安排
用人单位
人力资源部
基于问题
基于战略和岗位
个性（团队或个体成长） 共性（发展规划和胜任力模型）
一对一辅导；
年度集训（新春培训）；
集体研计（头脑风暴）； 分组研讨和输出（专题）；
专家讲授（案例分享）； 网络自学（考试系统）；
具体实践。
领导力培训（干训班）。
用才——员工成长的过程化管理
1、核心员工成长的过程化管理； 工具——员工成长台账； 配合——双导师制的协同提升；
2、岗位资格等级认证体系
示例
•题库来源示例
•在线考试系统示例
留才Βιβλιοθήκη Baidu—员工成长的动态对话
1、人才盘点 定期进行； 持续优化；
留才——员工成长的动态对话