企业并购中的文化冲突及整合

企业并购中的文化冲突及整合曹　正

〔浙江工程学院　工商管理系,浙江　杭州　310033〕

摘　要:企业并购中的文化冲突主要表现在由企业的所有制、地域、规模和水平上的不同所导致文化上的

差异,在跨国并购中则主要表现为异国的文化差异,当前国内外众多企业的并购失败,其关键正在于企业对文化冲突的漠视。为此,企业并购必须注重文化整合,其整合方式的选择,可结合自身实际,考虑文化替代型、文化融合型、文化促进型、文化再生型和文化隔离型等方式。

关键词:企业并购;文化冲突;文化整合

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:100823928(2003)022*******

收稿日期:2002210211

作者简介:曹正(1965———

),男,安徽铜陵人,浙江工程学院工商管理系副教授,硕士。 全球的企业并购活动正在经历着史无前例的增长。2000年交易额在10亿美元的购并案有477起,

2001年已经发生了约500多起。在中国,据不完全统计,20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币。由此,组建大型企业集团一度成为我国企业参与国际市场竞争的必要阶段,且专家估计在我国入世后的短期内又将引发新一轮的国内并购热潮。然而,并购行为的结束并不代表并购的成功,在过去20年里的国际大的企业并购案中,65%的并购是失败的,无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。国内企业并购失败的事例也比比皆是。导致并购失败的原因很多,其中一个重要原因就是并购后企业文化的冲突和整合问题。不同的企业由于企业内外的发展环境不同,经营理念和方式不同,使各个企业形成不同的企业文化,因此在企业并购过程中会产生文化冲突。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示,在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位,若两个企业文化不能有效互补,则会使企业成员丧失一种文化确定感,进而产生行为的抵制,影响并购企业的预期目标。

一、企业文化冲突及其表现所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。在公司的合并中,企业文化的渗透像人体器官移植一样具有排斥性。

首先,并购企业之间在所有制、地域、规模和水平上的不同,导致文化上必然有差异。从企业文化的内涵来看,这种差异主要体现在精神文化、制度文化以及行为文化等方面。如在优秀企业中往往优先考虑的是协作互助精神、以顾客为中心、充分发挥员工的主动性和创造性;而一般企业中优先考虑的往往是尽可能减少风险。即使同是优秀企业,企业文化的具体细节、风格也不尽相同。因此,一旦企业兼并后,两种迥异的企业文化遇到一起,必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。

例如,1997年原杭州金鱼洗衣机厂在市政府的支持下与杭州东宝空调公司、杭州乘风电扇厂、杭州华美冷柜厂合并重组,建立了在当时被称为浙江・

63・　第16卷第2期2003年3月河南商业高等专科学校学报Journal of Henan Business College Vol 116　No 12Mar 12003

家电业航空母舰的杭州市金松家用电器集团公司。然而,合并后的新集团在经营思想、经营方式上产生了巨大的分歧,这在当时主要体现在产品品牌上,集团董事长极力主张将所有产品的品牌都改为“金松”,而这引起了其他三方的极大不满,他们认为经过多年的努力,在花费了巨大的人力、财力后,自己的产品在市场上已经有了不小的知名度,而现在如果贸然放弃原先的品牌则是对市场和企业的不尊重。由于僵持不下,最终导致了集团副董事长原东宝空调公司总经理任尧森带着原东宝公司20多名高层管理人员的出走,这也为金松集团日后的失败埋下了伏笔。

其次,在跨国兼并中存在的文化差异,更容易引起文化冲突。人们总是对自己的国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观对该国人民来说是再自然不过的了。很多人对德国的戴姆勒———奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并保留意见,就是因为这两家企业基本上保持了“独特”的状况,尤其是德国文化与美国文化存在着很大的差异。

二、企业对文化冲突的漠视是导致并购失败的关键

只有短短20多年并购历史的我国企业仍然缺乏经验,往往在并购谈判过程上倾注全力,却对更为复杂的整合管理显得重视不够、准备不足。面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工士气低落、改革阻力巨大等问题,大多数企业事先缺乏一套完整的应对方案和整合计划,它们往往认为企业文化是很虚的东西,是软性化的,不属于并购中应该考虑的因素,而认为只要合并双方把资产、债务、产品等所谓的“硬性”问题解决了,“软性”问题也就随之自然解决了。然而,最擅长使兼并企业正常运转的公司,往往从一开始就以清晰的思路,从解决棘手的文化问题入手,研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司,运用标准化的评估技术,对目标企业进行全面评价,并在达成交易之后的很长一段时间内,利用有经验的过渡性组织来铺平兼并的道路。例如,爱默生公司在达成每一项交易后,允许用三年的时间来处理它与被兼并一方在管理与业务做法上的差异。可见,如此小心谨慎、有条不紊的公司尚且如此,那么,比比皆是的失败并购就不足为奇了。

三、文化整合是并购企业的必然选择

如果说管理是一门科学,又是一门艺术的话,那么,合并后的企业文化整合过程则是管理艺术性的重要体现。如何有效地最大限度地推进企业文化整合是一个摆在正在或准备并购的企业双方管理者面前的共同问题。

首先,企业在从事并购活动过程中,应该重视并购双方在地区文化、企业文化方面的差异,并对这种差异的表现形式要有所了解,将文化的相似性作为选择收购对象的一个原则,最后制订出文化融合的措施和办法。

其次,在解决企业文化冲突中,企业经营管理者始终扮演着非常重要的角色。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见。当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。应该让双方企业的高层领导人明白,有必要存在一种自然而然的趋势,即典型化的和压制对方的企业文化。

再次,就是要根据具体情况,采取不同的方法,对双方企业文化进行整合。谈到具体的文化整合方式,可以有许多不同的表现,但归纳起来主要有五种:

(1)文化替代型。强势企业一般拥有比弱势企业优秀的企业文化,且这种文化一经确定就会固定下来,不会随着企业管理者的变化而变化。因此,强势企业兼并弱势企业时常常采取注入式的文化整合方式。该方式有利于弱势企业迅速接受强势企业的文化,尽快地与强势企业真正地融为一体。1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂,海尔仅派去了3名海尔文化中心的人,将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同,他们的思想观念和行为方式发生了根本转变,企业的经济效益迅速好转。运用同样的方法,到1998年底海尔总共成功兼并了

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企业并购中的文化冲突及整合2003年第2期