中粮全产业链的弊端
中粮全产业链
中粮全产业链通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。
国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。
“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。
”宁高宁这样评价。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
浅析中粮集团全产业链战略
浅析中粮集团全产业链战略本文从中粮集团全产业链战略的构想出发，分析了中粮集团在全产业链战略实施过程中的相关举措及可行性，提出了中粮集团走全产业链战略之路需要注意的问题，以期对其他大型国有企业进一步发展壮大有一定借鉴意义。
关键字：中粮；全产业链一、中粮集团全产业链战略的构想中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮集团)自1952年成立以来，从最初以粮油食品进出口贸易为主业，到如今多行业多领域齐头发展，走出了一条不同于大多数大型国有企业的发展之路。
2004年宁高宁入主中粮集团后，就展开了一系列的品牌整合和并购活动，全产业链战略初见端倪。
不仅高调推出“全产业链粮油食品企业”的战略，还随之开展了一系列的宣传推广，把打造全产业链战略模式作为企业长期发展的一个重要目标。
近几年，中粮集团并购式发展的速度持续加快，昭示着其多元化发展的勃勃野心，引起了业界的普遍关注。
实际上，全产业链战略并非新生事物。
国际知名ABCDIN大粮商(ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚)无一不采用这种模式。
通过对全产业链链条下的种植、加工、物流、贸易的掌握，获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
当今时代，产业链之间的竞争已经超越了产品的竞争，转化为大型企业核心竞争力中的一个重要部分。
所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
这在食品安全持续成为大众普遍关注焦点的当今显得更具实际意义。
更何况，作为以食品为主业的大型央企，中粮集团理应在落实食品安全方面做出表率。
无论是电视媒体广告、还是成为世博会的高级赞助商，中粮集团在实施全产业链战略的过程中，无不展现出大型国有企业转型的决心，和全面走上全产业链战略道路的信心。
二、中粮集团实施全产业链战略的举措1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞争力中粮集团旗下业务众多，涉及范围较广。
中粮“全产业链”之惑
精心整理中粮“全产业链”之惑从某种意义上说，中粮集团能够闻名中国商界并非源于其产品，而是源于其在资本运营领域的长袖善舞。
玩资本的人喜欢讲故事，2009年以来，中粮“打造全产业链”的战略构想开始广为传播。
所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易到择。
临孤立分散、群龙无首的尴尬。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传中的那么强大。
更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品，但产业发展阶段却相去甚远。
食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷刚露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。
由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。
再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，但实质上更象松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。
“投资就是投人”，“全产业链”对中粮管理团队提出了全新的要求。
目前中粮的管理团队由21产。
在食品领域，中粮横跨食用油、大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面等数十个领域，但品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。
中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。
笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到十个行业以内，优化事业部结构。
与此同时，中粮还需要抓住“关键点”。
农业的“枢纽”在于以植物（玉米、大豆、小麦等）为原料通过饲料工业转化为动物源食品（肉类和乳品等），辅之以期货等获利避险手段。
中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。
中粮如何面对全产业链战略布局
对中粮实施全产业链战略的建议
全产业链提出的背景
中粮如何从“做大”到“做强”？ 如何突破瓶颈，实现从国内粮企到国际企 业的跨越？
全产业链概念
所谓的中粮“到餐桌”的每一 个环节，并通过系统管理和关键环节有效 制，为消费者奉献安全放心、营养健康的 食品，最终在产业与市场上获得关键的话 语权、定价权和销售主导权。
中粮实施全产业链战略的举措
1、通过业务整合，全产业均衡发展，提升整体竞 争力。 2、通过强大的集团品牌效应，为旗下品牌增强市 场竞争力。 3、开创食品产业B2C、B2B模式。 4、推进全面市场化转型。 5、把中粮集团作为集团品牌进行推广（关注度还 有待提升）。
中粮全产业链布局面临的现实问题
中粮如何面对全产业 链战略布局
雀巢为什么会成功
----公司战略、品牌营销和产品细节管理
模块组合营销策略 标签规范化 包装设计手册 品牌化战略
中粮高层言论
中粮董事长宁高宁：全产业链最大的困难就在于 产业链之间的衔接；有些产业链之间的确还没有 达到匹配融合的程度…… 中粮总裁于旭波：食品安全问题是一个产业链管 理的问题……全产业链管理也不是一朝一夕的事 儿。
1、把质量管理作为落实全产业链战略的关键点。 2、正确看待并购式发展模式。 3、理性协同全产业链中各个环节。 4、建立健全抗风险的机制体制，实现可持续发展。 5、要非常注重品牌的管理。 6、尝试在线管理机制。
中粮发展过程中的问题及措施
中粮集团发展中的问题及解决办法（一）文化转型原因：全产业链要求，大量的兼并收购（并购中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等等）现象：并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，中粮集团在文化整合的道路上充满荆棘。
解决办法：推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计统一的VI系统（VI（Visual Identity）系统：即视觉识别系统，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。
将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。
在VI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
），提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。
分析：同一品牌“中粮”容易带来的问题：品牌认知混乱；品牌一荣俱荣，一损俱损。
（二）产业协同原因：全产业链要求“纵向一体化”，但产业链庞大。
中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。
现象：各个业务都是分立的实体公司，都有有不同的利益追求，战线长，协同的难度高。
解决办法：成立自己的财务公司，并设立自己的金融事业部。
分析：对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品过程中各个系统管理和关键环节实行有效的控制，形成强大的整体竞争力。
【战线过长，既是优势，也是劣势。
（成本、资源、品牌）】（三）财务之难原因：全产业链要求，一系列的并购决策。
现象：中粮的资产负债率在逐步增加，利息保障倍数（利息保障倍数（time interest earned ratio），又称已获利息倍数，它是衡量企业支付负债利息能力的指标）在逐步降低，集团资金流动性不足。
解决办法：发行短期融资券（短期融资券是指企业在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一年期限内还本付息的有价证券。
中粮全产业链：繁荣还是虚荣
中粮全产业链：繁荣还是虚荣宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。
临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。
之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
令人眼花缭乱的中粮“全产业链”中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。
1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。
而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。
过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场； 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
全产业链:愿景,抑或陷阱?r——基于中粮实践案例的观察与思考
全产业链：愿景,抑或陷阱？r——基于中粮实践案例的观察与思考杜长征;冯建辉【摘要】#【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)002【总页数】3页(P44-46)【关键词】中粮;全产业链;战略定位;产业协同;战略重组【作者】杜长征;冯建辉【作者单位】中国电子信息产业集团有限公司;中国电子信息产业集团有限公司【正文语种】中文2009年，中粮集团正式推出“全产业链粮油食品企业”战略。
其官方表述，是以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同和控制，从而打造“安全、放心、健康”的食品产业链。
在当时的中粮集团董事长宁高宁看来，食品行业比较适合做产业链，而中粮集团过去的经验从商业模式到资本市场，全在上游。
要成为一个百年老店，做出价值来，就要依托上游优势，把上游打造成供应链，去支持下游的研发和品牌，从而使中粮集团的产业链整体化，形成一个完整链条。
1. 扩大对外并购，延伸产业链条。
国内并购主要包括：2009年2月，中粮集团入主五谷道场，并最终获得五谷道场100%股权；2009年7月，联合香港厚朴基金收购蒙牛20%股份，成为蒙牛第一大股东；旗下中国土畜全资控股德信行（珠海）香精香料有限公司深入国际、国内香精香料市场；2009年12月，出资1.94亿元收购中外合资肉制品企业万威客100%股权；2013年3月“华粮”整体并入中粮，实现粮油贸易加工体系与粮油收储物流体系相结合。
国际并购主要包括：2010年9月，中粮集团收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷的葡萄园；2011年2月，收购法国波多尔地区的雷沃堡酒庄；2011年7月，中粮旗下澳洲全资子公司Top Glory成功竞购澳大利亚Tully公司61.25%股份；2014年3月，中粮集团与荷兰粮食巨头Nidera签署入股协议，收购其51%股权；2014年4月，联合厚朴基金等机构收购来宝农业51%股权；2015年12月，收购来宝农业剩余49%股权。
中粮全产业链是大考验
加 工、食品 （ 酒与饮 料 ）制造 含
与销售 领域 建造新 王国 ，成 为直
接面 对 终端 消 费者 的市 场 主宰 者 。
种 比较成熟 、也 比较 有效 的商业 模 式 ， 中粮而言 ， 对 可师夷之长。 ”
宁 高 宁 这样 评 价 。 这 对 市 场 集 中 度 不 高 ， 竞
的 国 内粮 食 企 业 无 力 反 攻 ，遭 遇 “ 兼 并 ” 或 “ 产 ” 的命 运 。 国 被 破 际知 名 的 Ａ ＤＭ、 嘉 吉 、 邦 吉 、 路 易 ・达 孚 等 跨 国 粮 商 均 采 用 全
产 业 链 模 式 ，从 种 植 一 物 流一 贸
这 也 是 中 粮 在 国 家 产 业 安 全 领 域 （ 油 食品 贸易与物流 ） 粮 和
产 业 投 资领 域 （ 店 与旅 游 业、 酒
高度整合 ” 的时尚表 述 ，并 不是
新 模 式 ， 它 更 适 合 产 业 市 场 化 竞 争 集 中度 不 高 的领 域 。
金 融 业 、 房 地 产 ）之 外 ，开 辟 的 第 三 条 产 业 通 道 ， 即 在 农 副 食 品
易 ，几 乎 是 全 链 条 覆 盖 。 “ 是 一 这
地位 。
在 成 熟 的快 速 消 费品领 域 ， 中粮 可行 的路 径只 有一 条，参股
或 者 并 购 已存 在 的 知 名 品 牌 ，收 购 蒙 牛 股 权 ， 接 管 五 谷 道 场 ， 洽 购 陕西 西 凤 ， 拿 下 万 威 客 ，都 是
实 效正 确 的 。 既取 得 了竞 争 优 势 ，
打造 福临 门大米 ，就 是正确 的举
措。
品牌管理与协调
中 粮 试 图通 过 集 中 火 力 来 塑 造 “ 粮 集 团 ” 这 个 母 品 牌 ，并 中 以 “ 中粮 集 团 ” 品 牌 的 强 大 辐 射 并 带动 品 类子 品牌 形成 市 场 力 ， 难度很大。
《中粮全产业链讨论》课件
中粮集团在农业现代化转型方面取得了显著成果，通过引进先进农业技术和设备 ，提高了农业生产效率和产品质量。同时，中粮还注重农业可持续发展，推动绿 色农业和生态农业建设，为农民提供了更好的发展机会和生活条件。
成功案例二
总结词
全产业链协同发展
详细描述
中粮集团在全产业链协同发展方面取得了突出成绩，从种植、养殖到加工、销售，各环节紧密相连，形成了一体 化经营模式。这种模式有助于提高整个产业链的效率和竞争力，降低经营风险，实现企业可持续发展。
成功案例三
总结词
品牌建设与市场营销
详细描述
中粮集团在品牌建设和市场营销方面具有丰富的经验，通过精准定位和差异化竞争策略，成功打造了 一系列知名品牌，如福临门食用油、长城葡萄酒等。同时，中粮还注重市场调研和消费者需求分析， 不断优化产品结构和营销策略，提高了消费者满意度和市场占有率。
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面临的挑战
市场波动性
农产品市场价格波动大 ，影响全产业链的稳定
运行。
食品安全问题
食品安全事件频发，对 全产业链的声誉造成影
响。
资源环境压力
农业生产面临资源短缺 和环境压力，影响全产
业链的可持续发展。
技术创新滞后
农业技术创新滞后，制 约全产业链的升级和竞
争力提升。
对策建议
加强市场研究
加强对农产品市场的跟踪研究，及时 掌握市场动态，提高应对市场波动的 能力。
市场竞争力
全产业链的运营模式使得中粮的产品在市场上具有更强的 竞争力，能够更好地满足消费者的需求，提高了市场占有 率。
消费者忠诚度
全产业链的运营模式使得中粮的产品更加安全、可靠，提 高了消费者对中粮的信任度和忠诚度。
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究
产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。
因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。
2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。
自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。
随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8><#004699'>8条农业产业链。
但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。
财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。
本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。
本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。
全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members. COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork. Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合相关多元化企业核心竞争力【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition【索购全文】联系Q1：13<#004699'>8113721 Q2：13993<#004699'>8<#004699'>84<#004699'>8【目录】中粮集团“全产业链”战略研究致谢5-6中文摘要6-7ABSTRACT71 引言10-111.1 本文的研究背景及意义101.2 本文的研究内容与方法10-112 产业链理论及跨国粮商的产业链实践11-192.1 产业链的界定112.2 产业链整合的理论基础11-192.2.1 产业链整合理论11-142.2.2 国内外产业链整合理论发展14-152.2.3 产业链整合的意义15-162.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-193 中粮集团发展现状19-243.1 中粮集团概况193.2 中粮集团四大主业分析19-213.2.1 粮油贸易领域19-203.2.2 食品加工领域203.2.3 房地产、酒店领域203.2.4 金融服务领域20-213.3 中粮发展中面临的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合213.3.2 国际国内的挑战21-223.3.3 粮食食品安全22-233.3.4 并购后的整合23-244 中粮集团”全产业链”发展战略24-314.1 中粮”全产业链”战略环境分析24-2<#004699'>84.1.1 中粮集团宏观环境分析24-264.1.2 中粮集团中观环境分析264.1.3 中粮集团核心竞争力分析26-2<#004699'>84.2 中粮”全产业链”战略内涵2<#004699'>8-294.3 中粮”全产业链”战略实施途径29-315 中粮”全产业链”实践31-535.1 中粮”全产业链”战略面临的风险31-325.1.1 经营风险315.1.2 财务风险31-325.1.3 管控风险325.1.4 产业协同风险5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施32-4<#004699'>85.2.1 文化保障33-355.2.2 组织制度保障35-405.2.3 物流保障40-425.2.4 研发保障42-445.2.5 品牌保障44-4<#004699'>85.3 中粮集团”全产业链”战略的实施成果4<#004699'>8-535.3.1 中粮集团并购历程4<#004699'>8-495.3.2 中粮集团并购成果49-536 结论53-55参考文献55-5<#004699'>8学位论文数据集5<#004699'>8。
中粮集团产业链业务分析报告
中粮集团通过引进先进技术和设备，开发出多种高附加值的食品产品，如果汁、食用油、调味 品等，以满足消费者对健康和美味的需求。
生产与制造业务
农业生产资料
中粮集团提供种子、化肥、农药 等农业生产资料，帮助农民提高 产量和品质，实现农业可持续发 展。
机械制造
中粮集团旗下拥有多家机械制造 企业，为农业生产提供先进的机 械设备和解决方案，提升农业生 产效率和质量。
市场竞争
中粮集团在下游产业链面临激烈 的市场竞争，需要不断提高产品 品质和服务水平以赢得市场份额
。
消费者需求变化
随着消费者需求的不断变化，中 粮集团需要紧密关注市场动态， 及时调整产品策略以满足消费者
需求。
可持续发展
中粮集团在下游产业链的发展中 ，需要关注可持续发展问题，推 动绿色生产、循环经济等理念在
目的
阐明本报告的目的，即分析中粮集团产业链业务的现状 、问题及对策，为未来发展提供参考。
中粮集团简介
01
中粮集团概况
介绍中粮集团的历史沿革、企业规模、业务范围 等。
02
中粮集团战略定位
阐述中粮集团的战略定位及发展目标，强调产业 链业务的重要性。
产业链业务概述
01 产业链构成
详细描述中粮集团产业链的具体构成，包括上游 原材料采购、中游生产加工、下游销售等环节。
中粮集团产业链业务 分析报告
汇报人：
2023-12-01
目录
• 引言 • 中粮集团上游产业链分析 • 中粮集团中游产业链分析 • 中粮集团下游产业链分析 • 中粮集团产业链整合与优化建议 • 中粮集团产业链业务发展前景展望
01
引言
报告背景与目的
背景
介绍中粮集团产业链业务的发展背景，包括国内外经济 形势、行业发展趋势等。
中粮集团全产业链战略分析
崇尚自由竞争的反垄断专家可能认为全产业链是一种经济垄断行为 ，政府应该加以限制；专门研究产业组织理论的专家可能认为全产 业链企业仅是垄断竞争者之一，是促进现代产业发展的有效形式。 关注就业和社会稳定问题的经济学家或社会学家可能认为全产业链 会加速粮油食品产业转型，短时间内造成大量企业破产和人员失业 ，有必要适当限制全产业链企业；关注食品安全问题的经济学家或 社会学家可能认为全产业链是当代中国保障食品安全的有效载体， 应该大力支持全产业链企业的发展。
Industry chain, good products
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（一）中粮实行战略的内在基础
• 长期以来，中粮集团面临三个重要问题：一是业务品种众多，业务 类型差异很大；二是集团始终没有制定发展战略；三是不同业务之 间缺乏整体性。 • 中粮集团不仅要面临不同竞争对手在不同业务领域的挑战，还要面 临同一竞争对手在不同业务领域的挑战，从而迫使集团提升整体应 对竞争对手的能力，制定整体竞争战略——全产业链战略 • （一）推行全产业链战略突显出了中粮集团的核心主营业务 • （二）全产业链战略成了集团发展战略 • （三）推行全产业链战略突显出了集团提升整体能力的紧迫性
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Industry chain, good products
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中粮的发展
1949年2月 中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立 1953年1月 中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷 油脂出口公司 1978年10月 中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引 入中国大陆市场 1979年 中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返 中国大陆市场 1983年 中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄 酒生产领域 1992年10月 北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域 2003年1月 由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的 中英人寿保险有限公司在广州开业 2009年8月中粮集团旗下专业食品购物网站“我买网” （）正式上线运营 2010年 中粮连续17年入围《财富》500强
案例：中粮受困一体化 全产业链苦寻支点(1025)
中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。
于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。
负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。
而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。
新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。
为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。 业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。 核心竞争力： 1、物流 ：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據 著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於 互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險 ：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農 產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、 肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業 加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術， 也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功 ：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功 離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合 作都是成功的案例。
中粮“全产业链”,看上去很美
中粮“全产业链”，看上去很美前不久，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预告，旗下六大上市公司陷入业绩泥潭。
作为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，中粮集团“致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体”，而眼下多项业务发展遇困，亏损业务板块逐渐增多，中粮“全产业链”似乎只是看上去很美。
首先是食品安全溃于蒙牛事件。
2008年9月，蒙牛爆出“三聚氰胺事件”，2009年7月，蒙牛被中粮收编，摇身变成中粮“产业链，好产品”中的重要一环，中粮董事长宁高宁对牛根生表示，“其他我可以不管，但食品安全一定要管”。
尽管中粮的食品安全理念宣称“从生产源头到产品终端，严格把控产业链中的每一个细微”，强调在食品安全上，蒙牛所有的食品安全体系必须纳入到中粮整体的食品安全体系管理当中。
余音未了，蒙牛却像个扶不起的“阿斗”，一波未平一波又起，据不完全统计，蒙牛已发生大小食品安全事故近10起，成为了中国乳业出现食品安全问题最多的企业。
让人不得不怀疑到底中粮能否走好这条路。
为使“全产业链”看起来更完善，中粮一直寻求从植物产业跨越到动物产业的路径，资质优异、资本雄厚的蒙牛很快进入了中粮的视野，蒙牛成功营销的光环模糊了中粮的视线，其上游奶源受到很大制约的现实被忽视，整合后中粮也没能做到“严格把控产业链中的每一个细微”，上游供应问题始终没有解决，导致食品安全事故频发，消费者在为蒙牛的行径感到愤怒时，势必对中粮的全产业链架构产生很大质疑，其理念如果在蒙牛无法落地，两者继续呈胶着状态，“保障国家粮油食品安全”对中粮来说，终究只是一纸空文。
其次是品牌表现暗在五谷道场。
2009年完成对五谷道场的整合之后，作为“全产业链粮油食品企业”的重要一环，中粮计划借助集团在面粉、油脂、酱料、香精等方便面上游产业的原料控制能力，开展方便面产品的生产和销售，可惜事与愿违，三年过去，其产业链仍停留在前两年的状态，品牌建设和终端产品的销售环节没有丝毫突破，五谷道场不仅没有取得预期的发展，反而在市场竞争中逐渐被边缘化。
中粮全产业链的弊端
“大猫”中粮气血两亏一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。
近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。
集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。
中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。
之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。
宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。
”不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。
而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。
多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。
但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。
同时，产业之间的协同效应并无显现。
宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。
有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。
论“全产业链”战略对企业绩效的影响——以中粮集团为例(下)
论“全产业链全产业链””战略对企业绩效的影响战略对企业绩效的影响 ————以中粮集团为例以中粮集团为例以中粮集团为例((下)2014年12月01日4.中国食品绩效分析。
中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。
由表5可以看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年盈利能力下降。
根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%。
此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。
5.蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。
由表6可以看出，中粮2009年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。
2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。
本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。
行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice 资讯金融数据库，比较结果如图2、图3、图4、图5、图6、图7所示。
由图2可以看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则远低于行业平均水平。
“全产业链”错在哪里？
丰 集 团 是 全 球 供 应 链 做 得 最 好 的 企 业 ， 在 哈 佛 有９ 经 个 典 案 例 ，利 丰 集 团 是 香 港 具 有 １ ４ 历 史 的 贸 易 集 团 ， 年 ０ 每 年 经 营 额 达 到 １ Ｏ 美 元 ，她 充 分 发 挥 其 在 供 应 链 上 ６ 亿 的 关 键 性 作 用 ，做 好 交 响 乐 指 挥 的 重 要 的 、 关 键 性 的 角 色 ，而 在 全 球 没 有 一 个 工 厂 。
非核 心 业 务 上 出 现 新 的 问 题 。 ４ 产 业 链 不 同于 供 应 链 ， 产 业 链 包 括 供 应 链 ， 产 、
业 链 ＞ 应 链 ， 产 业 链 是 不 同 产 业 之 间 的 合 作 ， 供 应 链 供
是 指 围 绕 核 心 企 业 ， 通 过 对 信 息 流 ，物 流 ， 资 金 流 的 控
中 粮 的 “ 产 业 链 ” 构 想 引起 业 界 的 广 泛 讨 论 全
制 ，从 采 购 原 材 料 开 始 ， 制 成 中 间 产 品 以 及 最 终 产 品 ，
最 后 由 销 售 网 络 把 产 品 送 到 消 费 者 手 中 的 将 供 应 商 ，制
自从宁“成粮品 高出造业油企 业“链产行的 门之打为 业 关全 ” 食食 ”一 全品 热 宁提 就链内 键产 ，。 业 词
相 关 企 业 带 来 收 益 。 供 应 链 是 一 个 微 观 企 业 根 据 业 务 流
程 来 建 设 的 一 个 上 下 游 关 系 ，是 微 观 企 业 的 业 务 链 上 的 合 作 ， 而 产 业 链 是 跨 产 业 的 、 多 组 织 的 合 作 ， 是 多 组 织
合作 ，但是 其 共 同点是 “ 基 （ ｌ１ 维 Ｗ Ｋ ）精 神 ” ， 即 “ 开 放 、协 同、 共享 、全球 化 ”。
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“大猫”中粮气血两亏
一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。
近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。
集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)(600737.SH)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—7.7亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。
中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。
之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。
宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。
”
不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。
而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。
多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。
但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。
同时，产业之间的协同效应并无显现。
宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。
有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。
更重要的是，农产品(行情股吧买卖点)加工行业是高度竞争行业，利润率并不高。
而中粮集团作为央企，虽然具有较强的融资能力，但如果不能很好的去除国企在经营管理方面存在的弊端，在面对国际市场经常剧烈波动的大宗农产品价格时，稍有不慎，便会陷入亏损境地，其产业链涉及的范围越广，亏损也愈加严重。
值得玩味的是，宁高宁有一个著名的“大猫非猫”理论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。
在这个理论的指导下，宁高宁运用并购等资本运作方式迅速打造出一艘食品、地产领域的旗舰。
宁掌舵中粮的第四年，中粮的资产规模就达到了1209亿元。
但是，通过一系列资本运作将中粮做大做强应该不是宁高宁全产业链战略的全部。
如何将资本运作的成功经验复制到农产品行业、将核心主业——粮油食品作为中粮集团的盈利支柱、实现真正的产融结合，才是中粮下一步亟需解决的问题。
TIPS：
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。
从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。
沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
垂直一体化将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。
比如著名的ABCD四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚)，几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。
与此相比，中粮所号称的“全产业链”却显得相形见绌。
“中粮的‘全产业链’并不是真正的全产业链，更像是‘跑马圈地’的产业链垂直整合。
”成都原本品牌营销机构董事长何足奇在接受《商业价值》采访时表示。
“中粮的全产业链只不过是以资本来撬动不同的产业。
”东方艾格分析师马文峰在接受《商业价值》采访时表示，“归核化已经成为企业未来发展的趋势。
”
作为中粮来说，其核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。
虽然中粮目前的粮食进口权有所削弱，但其仍然控制着中国90%的粮食进出口业务。
中国作为世界上最大粮食生产国和进口国，不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。
“核心业务没有做强，中粮难辞其咎。
”马文峰表示，“中粮作为国企，不应该形成对民企的挤压效应，而是应该考虑如何对外掌握中国粮食的话语权。
”
“全球经济发展的趋势是精细化分工、专业合作，注重协同效应，只有分工才能更专业。
归核化发展是与现代经济发展趋势相适应的，反映了社会经济水平发展的方向。
”
9个业务板块在为集团带来行业地位和企业声誉显著提升的同时，也给集团带来了总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力，形不成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。
芮明杰教授认为，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。
“有限的资源分散到多个领域，每个领域获得资源都比较少，这样会导致竞争力下降”；二是成本增加。
比如学习成本和投资成本；三是专业性人才的培养。
“全产业链并不是那么简单。
”他表示。