如何构建客户忠诚度工程

如何构建客户忠诚度工程?

【编者按:客户的忠诚度也许是管理学中最重要、也最棘手的课题之一。培养忠诚的客户对于企业取得高绩效至关重要。可靠的研究不断指出这一事实,即吸引新客户比留住老客户要艰难得多。企业应该如何提高老客户的忠诚度呢?】

最近的一项埃森哲咨询公司客户忠诚度研究表明,忠诚的客户将掏出更多的钱——81%的客户称会继续在他们所忠诚的企业购买商品或服务,约一半人称他们会在所忠诚的企业购买更多的商品,或对促销商品有所反应。总而言之,客户忠诚度为企业提供了市场的定价权,对于企业取得高绩效至关重要。

但不幸的是,对客户忠诚度进行衡量所得出的数字相当令人沮丧。年平均客户流失率已由2003年的16.9%上升到如今的19.1%。

因此,企业必须清醒地认识到,客户购买模式与偏好的内在心理比我们预想的要复杂得多。如果公司希望赢得长期客户和市场份额,就必须了解影响客户忠诚度的不同因素。

客户忠诚度问题为什么令人头疼?其实某些挑战是由当今市场的特点决定的。例如,要接近客户并给他们留下印象比以前更难了。随着客户追求ipod、电视游戏、点播电影以及能进行广告跳播的个

人录像机等各种"个人市场"行为,许多传锋的营销渠道已被削弱。在竞争白热化的因特网时代,客户还比以前拥有了更高的价格信息洁明度,并有了更多的选择。但是,-些关于忠诚度的错误观念往往也误导了公司在客户管理计划上的投入。

最常见的误区是认为提高忠诚度就是提高客户"满意度"。令人沮丧的事实是,客户满意度很难说明客户的忠诚度。实际上,客户研究成果一直表明,各行业部门60%至80%的流失客户在先前的调查中表示,他们"非常满意"或"满意"。

另一个误区是:如果一个公司有了忠诚客户奖励计划,那它就已经为提高客户忠诚度做了足够的努力。忠诚奖励计划是全部忠诚战略中的一部分,但是还不够精确,无法使公司瞄准最能带来利润的客户群。我们的研究发现,仅靠激励机制,忠诚度并不能持久。例如,埃森哲的忠诚度调查表明,仅有20%的客户称他们过去1年中更换服务商是由于没有补贴和奖励,同时只有22%的客户称他们继续采用一家服务商是由于有常客奖励计划。

高级管理层往往抱着"那是营销部门的工作"的想法,没有为提高客户忠诚度付出足够的努力。当然,营销部门确实要发挥关键作用。但是培养客户忠诚度是一项团队行动,人力资源、产品开发以及定

价、运营和销售与服务部门必须同心协力,努力提高忠诚度,从而成就卓越绩效。

为吸引和留住最忠诚、最能提供利润的客户,公司必须首先了解忠诚度的真正推动力一一客户心态。有这样三个指标值得关注: ◎对产品或服务的热情

客户对此类产品和服务感兴趣吗?他们是忠诚奖励计划积极、忠实的参与者吗?他们总的说来是此类产品与服务"经常"和热心的用户吗?

◎对品牌的忠诚

客户对所购买的品牌有多大的热情?他们是否认同某一品牌并且与之建立了深厚感情?他们是否关心这个品牌的命运?他们是否愿意为这个品牌支付额外费用?他们是否向亲戚朋友宣传这一品牌?正如教育家们发现教授一门课程有助于授课人加深对该课程内容的了解一样,领先的公司也发现,向他人宣传品牌的过程同样会提高这个人对该品牌的忠诚度。

◎重新考虑的可能性

某一特定产品与服务的客户有多大可能会重新考虑其目前的购买选择?什么是最重要的购物推动力?更换品牌存在或可能出现哪些

问题?例如,收入水平或搬家等个人情况的变化是否会导致对购物选择的重新考虑?

对于不同类型的客户,公司可以采取不同的措施,以赢得他们的忠诚。

全球每年啤酒销量高达2380亿瓶,这是一项全球总价值4130亿美元的业务。许多大规模的酿酒厂的营销工作大部分致力于通过迎合客户的口味来留住品牌忠诚者,让他们像认同最喜欢的球队一样认同某个品牌。

利用我们的三部分忠诚度模式,这意味着啤酒公司一直瞄准对此类产品具有较高热情(即喜欢喝啤酒),对品牌具有较高认可度〈即,他们是忠诚的喜力、麒麟,或Mi lle r品牌啤酒的饮用者〉并且不太可能重新进行选择的客户。

然而,瞄准品牌忠诚者的营销方式忽视了"对此类产品高度热衷"客户群的一个重要子客户群:微酿或手工酿造啤酒的饮用者。这些客户追求的不只是质量,还有多样性。他们很忠诚,但这并不是说可以期望他们多次购买他们原本喜欢品牌的啤酒,而是说他们一直喜欢体验多样性。这些客户是一个日益增长的市场。例如,尽管2005年美国国内大型酿酒厂的产量下降了2%,但其手工酿造啤酒的产量却增长了9%。

为应对这一市场的独特特点,有些手工啤酒酿造厂已开始提供"季节性"啤酒。例如,美国波士顿啤酒公司的Samuel Adams品牌就提供秋季啤酒、夏日麦芽酒、淡啤酒及冬季窖藏啤酒,以满足客户的季节性口味的变化。这使该公司更有可能留住整个Samue1 Adams 品牌中的微酿啤酒客户,尽管这些客户在理论上仍然很有可能重新评估对其啤酒的购买习惯。通过满足客户对整个品牌多样性的需要,公司可以对某一客户群构建起更高的长期忠诚度,而这一客户群原本看起来似乎很容易改变对品牌的忠诚。

再看看另一类客户:习惯性客户。他们的忠诚模式可能会误导公司。例如,如果公司销售软饮料或零食,你就很容易把零售商店能保持稳定业绩当成是理所当然的事。但没有什么事是绝对的,这个道理某软饮料制造商多年前就明白了。当年,这家饮料制造商与英国第三大杂货零售商一一森斯伯瑞超市发生争执,于是森斯伯瑞将这家软饮料品牌下架,并以自己的标签品牌产品取而代之。几个月之后,该产品成了英国最畅销的软饮料之一。这是怎么回事呢?因为购物者对这个商店的忠诚度远远高于对那个软饮料品牌的忠诚度。

根据我们的忠诚度模式,这些客户的品牌忠诚度看起来可能很高,但实际上,他们中的大部分人的品牌忠诚度是相当低的。由于重新评估率很低,因此,只有当客户被迫重新考虑其购买行为时,这一客户

群的忠诚度的真正本原才能变得明朗。所以,如果忠诚更多是来自购买习惯,而不是品牌偏好,那么忠诚度模式的第三个方面就显得非常重要,即公司为降低消费者重新考虑的可能性必须做一些事。

市场领先者用来减少消费者重新考虑的可能性的方法,是将自己纳入客户的供应链,其做法是由供应商管理库存和持续补给。这些供应商不断重新补充商店货架(例如,杂货店过道旁的零食)以及公司的产品库存〈如食用油〉,使客户无需重新订货,成为供应链中稳定而持续的供应商不仅使客户因简化管理而增加价值,而且还避免了客户每次购物都要重新考虑选择供应商的风险。

电子产品巨头松下最近在其与百思买等零售商的合作中便采用了此类战略,采用制造商管理库存的模式,松下负责其在零售商供应链中的产品库存。这种模式实现了双赢：零售商降低了库存成本,与松下分享了高利润:对松下来说,受益更多——端对端实时关注零售商的供应链,使松下得以更好地管理其业务,如制定生产时间等。

要想有效管理客户忠诚度,企业必须制订长期计划,构建自己的客户忠诚度工程。

大部分机构都将更多的精力放在赢得新客户主,而相对不太重视培养老客户的忠诚度。这个误区可能会导致企业为此付出巨大的代价。