雕牌与立白营销策略的对比研究

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雕牌与立白营销策略的对比研究

雕牌是洗衣粉市场的领导品牌，长期占据洗衣粉市场的领导地位。立白也是洗衣粉市场比较成功的品牌。正确的市场定位、高质量的产品、适当的价格、完善的渠道和成功的促销是雕牌和立白成功的共同宝贝。对此研究有助于雕牌和立白进步营销水平，对于其他日化企业营销也有一定的启示。

简单背景：

纳爱斯团体成立于1968年，前身是地方国营“丽水五七化工厂”，1９93年底改制为股份公司。纳爱斯团体在吉林四平、河北正定、四川成都、湖南益阳建有四大生产基地，是目前世界上最大的洗涤用品生产基地。纳爱斯团体年产洗衣粉100万吨、洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨。2007年底，纳爱斯独占国内洗衣粉市场的鳌头。

广州立白企业团体有限公司成立于1９94年，目前已拥有10家全资企业和6家合资企业，根据ＡＣ尼尔森公司公布的最新的洗衣粉销量数据，2007年底，立白洗衣粉销售额排在洗衣粉市场的第三位，仅次于雕牌和奇强。

一、雕牌和立白的市场定位

雕牌的品牌定位及对核心消费人群的诉求，是其制胜的宝贝。雕牌走中低端路线、瞄准家庭主妇的方法，不仅瞄准了最核心、最大量的消费人群，而且为自己开辟了一块广阔的天地。此外，从雕牌消费者的心理定位看，雕牌依然瞄准比较传统、守旧，具有奉献精神的那部分家庭主妇的心理，而她们是家庭主妇的主流和主体。

立白的目标消费者定位于高收进的职业女性。固然农村人口占中国80％，但是职业女性在城市市场占据比重很大，而且其购买能力很强，因此立白定位于职业女性必然能带来较高的利润。

二、雕牌和立白的品牌策略

19９9年，纳爱斯建玉成自动喷粉设备，雕牌的生产效率得到进步。2002年，纳爱斯团体在石家庄、成都等地投资4条新生产线，从根本上解决雕牌发展路线上的瓶颈。2003年，纳爱斯团体主推的自然皂粉以纯自然植物原料为主要成分，定位在更绿色、更舒适上，特点是纯自然，超低泡，强往污，更适合洗贴身亵服。同时，雕牌进一步加深技术研究与开发，对原有产品不断进行改质、改性、改包装，

使之以崭新的面貌出现在消费者眼前，适应和满足消费的新需求。2003年上市的雕牌自然皂粉，是纳爱斯团体重点推出的洗护“二合一”的新产品。该产品原料结构全新，返璞回真，定位在更绿色、更舒适上，在洗衣粉新产品同质化中脱颖而出。

立白公司经营有洗衣粉类、牙膏类、液洗类、皂类、消杀类、纸类、化妆品类等7大类60多个品种的系列产品。立白公司实施名牌战略，创民族品牌，通过先有市场，后有工厂的发展模式，凭借优良的产品质量，树立了良好的品牌形象。企业产品以质取胜，建立了一套完善的质量控制体系。立白进步产品质量，确保消费者的利益。立白注重售后服务，确保企业的良性运作和健康发展。

三、雕牌和立白的价格策略

1999年，雕牌洗衣粉价格降至29元／箱，突破了30元的心理防线，一步到位的价格让所有同行措手不及。挥舞着零售1．8元／袋的价格，雕牌单刀直进，杀进农村这块一直被奇强盘踞的肥沃市场。在农村市场，洗衣粉这种日用品的价格因素在消费者的购买决策中起着关键作用，消费者购买时非常看重产品的价格。凭借低廉的价格，雕牌很快成为市场的领导品牌。雕牌2003年主推的自然皂粉的价格为3．5元／400ｇ，该产品成功打进洗衣粉高端市场，用价格拉动市场。

立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。在品质保证的情况下，立白将价格定的比市面上一般产品价位要高，形成了一个明显的梯度，但与外资品牌比，又有着价格上的上风。

在广州市内的众多超市，记者看到立白的众多产品陈列在货架上，相对而言，雕牌的身影显得孤零零了一点。邹峰说，雕牌的市场主要在小城镇，因为它主要是靠低价取胜，是低档产品，而立白则属于中档产品。“我们的主要竞争对手是宝洁，”邹峰说。与立白“不屑”与雕牌为伍不同的是，雕牌不愿意将自己和立白进行比较，显得非常地敏感与谨慎。有业内人士指出，雕牌至今在华南市场未进行其惯常的“扫荡”活动，就是因为在华南市场有雄踞一方的立白以及一些有一定历史的地方性品牌如高富力等的横刀立马。从现时的市场价格来看，雕牌确实比立白要便宜得多，而立白则比较接近宝洁的汰渍等中档品牌，这些表面的因素是立白不将雕牌视作主要对手的原因。然而，雕牌为何又将立白视作掠夺市场的绊脚石，而不以其一贯的低价策略来硬抢华南市场？业内人士分析认为，在华南，尤其是在相对富裕的广东地区，洗衣粉这种日用品的价格因素在消费者的购买决策中并不起关键作用，消费者购买时更为看重的是品牌。由于外资品牌如宝洁等很早就进入了这个市场，习惯上，本地的消费者将洗衣粉心理划分为国内与国外品牌。因此，尽管在价格上有明显的差别，但在消费者的眼中，立白与雕牌都属国内品牌，相差不会太大。

在１９９９年外资品牌洗衣粉大降价之后，原先立白与之比较的价格优势已经变得细微。现在立白在价格上处于比国产高、和外资差不多的不利地位。另外，洗衣粉企业的规模是决定其生存的一个重要因素，因此各厂家都四处抢夺市场，做大自己的份额。立白如果要实现其“用３～５年时间稳步占领和巩固全国市场，在１０年内把立白建造成日化行业的一艘‘航空母舰’”的目标，向下发展低端市场也是一个必然选择。于是，为狙击雕牌，立白也推出了其低价洗衣粉“彩奇”。但彩奇显然只是立白的一块探路石，这个新品不但在广告方面力度不大，甚至在立白公司的网站上也没有介绍。

四、雕牌和立白的渠道策略

19９9年，纳爱斯团体采取了经销商预支一定资金，年终按比例返利的条件。作为补充，雕牌洗衣粉100箱加赠14箱的促销手法更加快了经销商“投诚”的速度。雕牌庞大的营销网络几乎一挥而就。2001年，雕牌从完全依靠经销商转为在全国实行分公司建制，直接操纵超市、商场，使渠道扁平化，增强市场反应能力和减少中间本钱。同时，雕牌继续推行经销商保证金制度。

农村包围城市是立白首选的主要渠道策略，在每个县找经销商，和每个经销商探讨立白的销售与经营。立白设立了立白专销商。立白创立后，对于一个着名度不高的品牌来说，是很难让经销商倾尽全力来倾销的。为了让新产品进进市场初期的运作能按照立白的一切指挥操纵，立白在重要的区域设立立白专销商，这些专销商只经营立白产品。由于齐心协力的倾销，立白的产品才可能在高价位上顺利进进流通渠道。立白由于资金紧张，只能选择中小经销商。这些中小经销商只是二三级市场的分销商，假如能够与立白合作，既可以扩大自己的着名度，又可以使他们的角色由分销商变成了地区经销商，把握了一级渠道的利润源泉。立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。立白许诺每个经销商的丰厚的利润，但返利年底才能兑现，即使经销商由于种种原因不想做下往，也会由于怕损失更大而继续拼命。立白公司成立了“立白商会”以解决窜货题目。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳进商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于互相流通，窜货现象自然也就很少发生。立白对窜货的控制手段也相当严厉，一旦发现窜货现象，立即停止经销资格。

立白总裁陈凯旋曾做过洗衣粉的经销商，这种经历对于立白的渠道建设大有裨益。

窜货是最容易困扰洗衣粉厂商的烦事。但立白在管理窜货方面有着非常鲜明的一套方法。立白成立了所谓的“立白商会”，设立专销商，只许经营立白的产品。一方面，立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立马停止其经销资格；另一方面，给经销商返以异常丰厚的利润，并施之以情感营销，与经销商建立长期的合作关系，使他们感到不与立白合作是重大的损失。