(阿里人资)第三讲：阿里组织变革理论与实践
组织变革管理的理论与实践研究
组织变革管理的理论与实践研究组织变革管理是指组织在应对内外环境变化，实现战略目标的过程中，对组织内部结构、流程、文化、人员等方面进行调整和改进的管理活动。
现代组织在面临市场竞争、技术进步等压力时，往往需要进行变革来适应新环境。
下面将从理论和实践两个方面分析组织变革管理的研究。
理论研究方面，目前有多个学派的理论逐渐形成和发展。
其中，托马斯·康比利斯（Thomas J. Cummins）提出的“变革控制循环”理论，认为组织变革是一个循环过程，包括变革机制设计、变革实施和变革评估三个阶段，通过不断的调整和反馈来实现组织变革目标。
弗雷德里希·霍尔茨（Friedrich Holz）提出的“再造理论”，强调以流程为核心进行组织变革，通过重新设计工作流程和组织结构，实现组织效能的提升。
此外，还有布莱克-蒙特的“变革管理模型”、约翰·科策拉的“联合理论”等等。
实践研究方面，对组织变革管理的实践研究主要涉及组织变革的过程、方法和途径。
在组织变革的过程中，一般包括问题诊断、变革规划、变革实施和变革评估等环节。
问题诊断阶段通过调查研究等方法，了解组织所面临的问题和挑战；变革规划阶段则是确定变革目标、策略和资源分配等；变革实施阶段通过组织沟通、培训等方式，落实变革计划；变革评估阶段则是对变革效果进行评估和调整。
在变革方法和途径方面，有经典的变革手段，如克里斯·阿伦的“大决战”模型、詹姆斯·古斯塔夫·马奇（James Gustave March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的“增量变革”模型等。
在实践中，组织变革管理的成功与否取决于多个因素。
第一，领导者的角色非常关键。
领导者必须具备战略思维和决策能力，要有清晰的变革愿景和目标，并且能够有效地沟通和动员组织成员。
第二，组织成员的支持和参与度也是至关重要的。
组织成员在变革过程中应该积极参与和支持变革，并且愿意接受新的变革方向。
权变理论应用案例分析
权变理论应用案例分析权变理论是管理学中的一种理论，它通过研究组织中的权力和权威的变化和调整，解释了组织在不确定的环境中如何应对和适应变化。
权变理论认为在组织中，管理者往往需要根据不同的情境和需求调整权力的使用和分配，以达到组织目标。
下面将通过分析几个权变理论的应用案例来探讨权变理论在实际中的应用。
案例一：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，一直以来以其创新能力而著称。
在亚马逊，企业文化鼓励员工拥有创新思维，而权变理论可以解释亚马逊如何通过权力的调整和分配来促进创新。
亚马逊的创始人贝索斯提倡“逆向思维”，鼓励员工提出异想天开的想法，并鼓励员工放手实施这些想法。
这可以被看作权变理论中的“赠与者”角色，通过将权力下放给员工，鼓励员工创新，并承担相应的责任和权威。
通过这种权力的下放和赋予，亚马逊培养了许多创新的产品和服务，如亚马逊Prime会员、无人机配送等。
案例二：阿里巴巴的组织变革阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业之一、在阿里巴巴的组织变革中，权变理论发挥了重要作用。
在阿里巴巴成立初期，创始人马云摒弃了传统的管理层级制度，提倡“兄弟文化”，鼓励员工相互信任、平等合作。
这种组织形态下，权力和权威并不集中在一个人或者一个团队手中，而是通过组织内部的权力调整和博弈来实现。
阿里巴巴的组织架构是动态的，根据业务需求和员工能力的变化进行调整，以适应不断变化的外部环境。
案例三：Facebook的危机管理Facebook是全球最大的社交媒体平台之一，拥有庞大的用户基础和广告收入。
然而，近年来Facebook面临了一系列的危机，如用户数据泄露、假新闻传播等。
在这些危机中，权变理论发挥了重要作用。
首先，Facebook管理层对于危机的快速回应和处理，可以被看作是权变理论中的“操纵者”角色的应用。
他们积极采取行动，公开道歉并采取改进措施，以恢复用户和投资者的信任。
其次，Facebook在危机中还需要调整权力的使用和分配。
阿里铁军的发展历程、组织、管理和政委体系
四、阿里政委体系— 2005年价值观升级
小政委
中政委
大政委
政委的四大角色
关于“人”的问题的合作伙伴；
往上一层是与高级
区域经理搭档
人力资源开发者：人力资源的增值；
公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业总 总经理搭档
四、阿里政委体系—阿里巴巴政委的发展历程
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应商 内贸服务：诚信通
二、阿里的企业文化——目标、使命和价值观
目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个 世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
政委种子期
1999-2003 电子商务基础 商业模式：B2B 企业规模：18-500
政委生态期
政委萌芽期
政委发展期
2003-2009 个人消费迅速增长 商业模型：B2B、C2C、 支付打通。 企业规模：1.8万人
2009-2013 电子商务生态链 商业模式：B2B2C2、 支付、物流、云全面 开发 企业规模：2.4万人
5、主管陪同制(271原则)
在阿里巴巴，主管不是管理，主管的核心职责是教练，他80%的时间是陪同销售，帮助销售扣单。 主要帮助对象就是271原则中的2。 主管都来源于TOP SALES.在阿里巴巴，主管的工作量比销售还大，主管每天必须要陪同销售拜访 两家客户，一周不少于10家，否则罚钱；经理也每周陪同主管和销售拜访一家客户，否则会处以 高额罚款。
《业务为本 华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》读书笔记思维导图
第四部分 战略层顶天——人 力资源驱动业务...
第12章 第八式： 人力资源战略规
划——组...
第11章 第七式： 从业务战略源头
出发——...
第13章 第九式： 组织能力升级与
变革管理...
第1节 DSTE—— 统一步调的战略 管理流...
第2节 BLM—— 统一思维的战略
力的红宝石
第3节 专题与实 践：推变革— —加速组织的...
第五部分 身心灵超越—— HRBP的底层操...
第15章 第十一 式：框架与体 系——思维之...
第14章 第十式： 认知与底层逻 辑——心智...
第16章 第十二 式：表达与输 出——言行之...
第1节 熵、耗散、 生命与进化
第2节 开放、妥 协、灰度
第4节 专题与实 践：促人才—— 让企业新生...
第1节 人类及社 会的演进
第2节 驱动力
第3节 有效激励
第4节 绩效管理 与心理学效应
第炼
第7节 专题与实 践：重激励— —物质文明与...
第三部分 应用层立地——人 力资源支撑业务...
第3节 多元立体 的书面表达：图 表与金字塔...
第4节 专题与实 践：保交付—— 销售的底气...
第六部分 理想照进现实—— HRBP的生存...
第18章 让晋升 自然而然地发生
第17章 打造高 绩效
第19章 认真的 人自带光芒
第2节 HRBP管 理者看下属绩效：
我要我...
第1节 HRBP看 自身绩效：灯下
而是“...
第1节 HRBP是企 业值得拥有 的“奢侈品...
第2节 HRBP的使 命是“成就 业务”
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题考研真题详解
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）笔记和课后习题（含考研真题）详解>精研学习䋞提供资料>无偿试用20％资料全国547所院校视频及题库全收集考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录第一篇总论第一章管理与管理学1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理思想的发展2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章管理的基本原理3.1复习笔记3.2课后习题详解3.3考研真题与典型题详解第四章管理道德与社会责任4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章管理的基本方法5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解综合案例阿里的蚂蚁金服第二篇决策第六章决策6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第七章计划与计划工作7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章计划的实施8.1复习笔记8.2课后习题详解8.3考研真题与典型题详解综合案例美的6年的转型第三篇组织第九章组织设计9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章人员配备10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第十一章组织力量的整合11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章组织变革与组织文化12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解综合案例海尔的平台组织和小微创业第四篇领导第十三章领导与领导者13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章激励14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第十五章沟通15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解综合案例华为的以奋斗者为本第五篇控制第十六章控制与控制过程16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解第十七章控制方法17.1复习笔记17.2课后习题详解17.3考研真题与典型题详解综合案例京东——打造一流用户体验第六篇创新第十八章管理的创新职能18.1复习笔记18.2课后习题详解18.3考研真题与典型题详解第十九章企业技术创新19.1复习笔记19.2课后习题详解19.3考研真题与典型题详解第二十章企业组织创新20.1复习笔记20.2课后习题详解20.3考研真题与典型题详解综合案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团综合案例二做“无锁而闭，无钥匙而开”——中国人自己门的康尼公司结束语展望互联网时代的管理学21.1复习笔记21.2考研真题与典型题详解。
构筑全新商业生态:阿里巴巴“1+6+N”组织变革战略分析
构筑全新商业生态：阿里巴巴“1+6+N”组织变革战略分析刘烨
【期刊名称】《中阿科技论坛（中英文）》
【年(卷),期】2024()6
【摘要】近年来,随着新一代信息技术的快速发展,数字经济成为经济发展中创新最活跃、增长速度最快、影响最广泛的产业领域。
我国数字经济在产业规模、科技水平、平台影响力、独角兽企业数量等方面居于世界前列,经济增长引擎作用持续增强。
阿里巴巴集团作为中国领先的互联网企业,战略性地提出了“1+6+N”组织变革,该组织变革是中国超大型公司治理的全新探索。
文章运用PEST分析法和SWOT分析法,分别从外部环境和自身综合能力两个角度,分析了阿里巴巴
“1+6+N”模式的变革动因及实施路径,总结了阿里巴巴“1+6+N”组织变革对企业自身和行业的影响,旨在为其他企业提供参考。
【总页数】7页(P49-55)
【作者】刘烨
【作者单位】新疆财经大学
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.骨干型企业商业生态系统的构建和战略要点演变探析——基于阿里巴巴集团和苹果公司的案例分析
2.阿里巴巴商业生态系统演化及其投融资战略协同——基于生
命周期的视角3.平台型电子商务企业商业生态系统的构建研究——基于阿里巴巴的案例分析4.阿里巴巴商业生态系统演化及其投融资战略协同——基于生命周期的视角5.数字平台商业模式下企业财务战略矩阵对比分析——以京东和阿里巴巴为例
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
从谷歌重组，看阿里史上最大组织变革的逻辑
2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。
阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。
集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。
集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。
放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。
2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。
梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。
他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。
2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。
重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。
此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。
Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴组织变革历程
阿里巴巴的组织变革历程可以分为以下几个阶段：
1. 创业初期（1999-2013）：阿里巴巴成立之初，主要是一个
B2B电子商务平台，以帮助中国的小企业进行国际贸易。
在
这个阶段，公司主要以强调创业精神、拼搏和团队合作为核心价值观，推行扁平化的管理结构，注重员工的创新能力和执行力。
2. 新零售战略（2014-2018）：在这个阶段，阿里巴巴将业务
重心转向了新零售领域，通过与线下实体店合作，推动线上线下融合的商业模式。
公司开始注重技术创新，大力发展人工智能、大数据等技术领域，提供更好的购物体验和丰富的服务。
3. 全球化布局（2014-至今）：从2014年开始，阿里巴巴积极
推进全球化战略，逐渐扩大海外市场的业务规模。
公司投资并开展合作伙伴关系，进一步扩大自己的影响力和全球市场份额。
同时，阿里巴巴也在加强跨国合作和海外人才引进等方面进行组织变革。
4. 数字化转型（2018-至今）：阿里巴巴逐渐将重心转向数字
化转型，加快推进云计算、人工智能和大数据等技术的应用和发展。
公司建立了阿里巴巴云计算和数据智能事业群，加强与技术合作伙伴的合作，提升自身的技术实力和创新能力。
总的来说，阿里巴巴的组织变革是一个持续不断的过程，随着
市场和技术的变化而不断调整和优化组织结构和战略重点，以适应不断变化的商业环境。
阿里巴巴集团组织变革分析.pptx
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
阿里巴巴组织结构(1)
其管理压力和风险可以分化. （演讲者说，本页可删）
阿里的组织结构
优势
稳定性，良好的适应性
发挥各事业部积极性和创造性
全面培养管理人才
有比较、有竞争，促进企业全面发展
阿里的组织结构
劣势
由于部门独立性，易滋长本位主义
增加费用开支 总部管理要求较高
发展历程
发展历程
1
1999阿里巴巴正式成立，2002年B2B业务正式盈
起步 利
2
2003年淘宝网成立，04年支付宝正式运营，
发展 05年并购雅虎，06年B2B在香港上市
3
2008年淘宝商城上线，2009年阿里云成 立，并提出“大淘宝”战略，2011年升级
创新 至“大阿里”战略
今天很残酷 明天更残酷 后天很美好
的经营单位，分别组成事业
部
阿里的组织结构变革
2006 B、C事业群
2011 三分淘宝
2012 七事业群
2013 25事业部
阿里的组织变革
原事业部提升为子公司并成立面向企业的B事业群 和面向个人用户的C事业群
B、C 事业群
将淘宝网拆分为三个独立的公司：淘宝网、淘宝 商城、一淘
三分 淘宝
子公司业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业 务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云
马云 人是要有梦想的，万一实现了呢？
3、总结
总结
（一）组织结构灵活善变的趋势从集权层级型组织到分权型 层级组织,再到扁平网络型组织,组织结构的灵活性和适应性 不断增强。
（二）随着市场和技术变化节奏的加快,组织结构内的权力、 报酬、机制重心向组织下层移动的趋势日益明显。
第八章附件2：组织变革案例—《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
25个子事业部的划分，是马云对于未来理想的一种尝试，这种细化使得一些曾经并不是阿里主业的业务独立出来，进行独立发展，以寻求新的突破点，而这些业务单元，都是互联网领域颇具潜力的业务单元。例如物流事业部，正是阿里巴巴在2012年1月23日“1000亿投资建设物流网”的决策下重点发展的一个业务单元；而音乐事业部，则是2013年初阿里巴巴收购虾米音乐后的一个发展单元。这些都被认为是非常具有未来发展潜力的业务，而在大公司的框架下不易被重点发展的业务单元，例如互联网音乐是互联网业务中非常具有潜力的一块，但是由于中国的盗版音乐问题和顾客的不愿意付费的问题，始终没有找到新的商业模式，整合音乐业务为未来寻求了新的增长点。
阿里巴巴的成长战略，以及在成长过程中不断战略调整，使得阿里在每一个时期有着特定时期的增长目标，而通过每一阶段的公司目标和个体目标的实现最终完成公司整体战略。
资料来源：任荣伟等：《创新创业案例教程》，清华大学出版社，2014年4月版
2012年6月，马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部，即“七剑”：淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等，并由这七大事业部组成CBBS（customer to business to business to service partners）；马云称其为“one company”战略，旨在更好的整合阿里巴巴和淘宝的业务，从而更好的服务于小企业。此时正处于阿里巴巴B2B业务下市一个月余的时候，阿里巴巴面对的任务是要将阿里巴巴的B2B业务与淘宝网的业务进行整合，从而打造一个整体的集团形象，更好的融合B2B和B2C的业务，以服务于中小企业。整合的效果反映在淘宝的业绩上，这一年，淘宝网整年销售额突破了10000亿大关，而仅仅在“双十一”的大促销当天，淘宝系完成销售额191亿元（天猫商城132亿和淘宝网的59亿），创造新的历史记录。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
组织变革理论
5、善于授权赋能
• 清除变革障碍 • 改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结
构 • 鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为
资料来源：Adapted from John I． Kotter，＂ Why Transformation Efforts Fail．Harvard Business Review(March-april 1995): 61
经典的变革理论
学习目标
变革理论是组织发展的核心理论，作为OD实践者，对组织系统的变革、变革的相关理 论假设应该有较为广泛而深入的理解，才能更有力的帮助客户系统在推动变革方面变 得更加有效。本课的目标主要是帮助大家了解，从OD视角来看，变革的观点与视角有 哪些特点。
内容要点
勒温的变革模型 四种变革模型的对比 科特的变革八步法
• 明新的行为与组织成功之间的关系 • 开发新的方法，确保变革型领导者胜任
和代代相传
7、促进变革深入
• 充分利用人们日益增长的对变革的信任 ，改变所有与变革愿景不匹配的
• 制度、结构和政策 • 聘用、提拔和培养能实施变革愿景的人 • 以新的计划、主题和变革方式，促进变
革深入
6、积累短期胜利
• 制订计划，以实现看得见的绩效改进 • 实现一个又一个的胜利 • 公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人
而这些错误带来的后果包括：
1．新战略得不到良好的实施 2．收购公司后，无法实现预期的协同 3．流程再造投入时间过长，成本过高 4．人员精简未能达到成本控制的目标 5．质量改善计划没有取得理想的成果
树立紧迫感
• 评估市场和竞争现状 • 找出并讨论当前的危机、潜在的危机与
重大的机会
2、组建领导团队
• 建立一个足够强大的变革领导联盟 • 让领导联盟像一个团队那样工作
阿里巴巴组织架构及人物
目录一、人物介绍篇 (3)1、阿里巴巴早期十八罗汉 (3)马云 (3)蔡崇信 (4)彭蕾 (5)孙彤宇 (6)金建杭 (7)吴咏铭 (7)蒋芳 (8)戴姗 (9)谢世煌 (9)盛一飞 (10)楼文胜 (10)麻长炜 (10)张瑛 (11)周悦虹 (11)饶彤彤 (12)师昱峰 (12)金媛影 (12)韩敏 (12)2、阿里巴巴34位合伙人Timothy A.STEINERT (14)陆兆禧 (14)姜鹏 (16)曾鸣 (17)蔡景现 (17)程立 (18)樊治铭 (18)方永新 (18)胡晓明 (18)井贤栋 (19)刘振飞 (20)倪行军 (20)彭翼捷 (21)邵晓锋 (22)童文红 (23)王坚 (23)王帅 (24)吴敏芝 (24)武卫 (25)俞思瑛 (26)张建锋 (26)张勇 (27)张宇 (27)俞永福 (27)郑俊芳 (28)孙利军 (29)赵颖 (29)二、阿里巴巴历年组织架构转变2006年前阿里巴巴组织框架： (30)2006年阿里巴巴组织框架： (31)2007年阿里巴巴组织框架： (32)2008年阿里巴巴组织框架： (32)2009年阿里巴巴组织框架： (33)2010年阿里巴巴组织框架： (33)2011年阿里巴巴组织框架： (34)2012年阿里巴巴组织框架： (36)2013年阿里巴巴组织框架： (36)2014年阿里巴巴组织框架： (41)2015年阿里巴巴组织框架： (42)三、阿里巴巴的战略投资委员会和战略管理执行委员会 (43)四、阿里巴巴的岗位职级： (45)阿里巴巴阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
阿里敏捷型组织变革,究竟敏捷在哪儿
阿里敏捷型组织变革，究竟敏捷在哪儿这是阿里24年来最重要的一次组织变革。
3月28日，阿里发布消息：阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。
此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。
阿里本次组织变革很高调也很有代表性，既彰显了对公司战略的雄心壮志，又具有互联网企业组织变革的标杆性意义。
张勇先生的全员信和系列访谈已经公之于众，相关内容一目了然。
本文重点关注的是，阿里组织变革中提到的敏捷组织究竟敏捷在哪里，从敏捷组织的视角对阿里的组织变革做一番第三方审视。
研究过程中我们越发感觉，敏捷组织不仅对阿里组织发展意义重大，对于互联网企业以及创新型企业组织都有很好的适用性。
01敏捷：阿里组织变革的内在逻辑敏捷组织并没有完整准确的定义，也没有组织架构上的一定之规，而更像是一种快速适应市场和客户需求变化的组织形态。
凡是快速有效适应市场和客户需求的组织调整不妨都可称之为敏捷组织，这在互联网行业很常见，比如说时下流行的ChatGPT就是敏捷组织的产物。
我们认为，敏捷是阿里组织变革的内在逻辑，在本次组织变革中可概括为5点。
各业务线更敏捷：基于深刻行业洞察进行业务分组，服务各自客户群体的能力更强更直接。
虽然本次没有给出明确的战略描述，但本次变革中阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团及多家业务公司均已相对成熟，拥有成熟稳定的客户群，更有利于各业务对客户群精耕细作。
集团总部更敏捷：集团总部定位为控股公司型，职能部门被做薄做轻做小，可以更好的发挥战略和孵化功能。
阿里巴巴集团总部定位为投资控股型，从具体的业务管理中解脱出来，将精力集中于更重要的战略、投资、孵化等功能，一方面总部的效率会提升，另一方面也有利于精简总部非必要职能。
决策机制更敏捷：业务集团和业务公司分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。
云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解
2023年最新的《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页PPT)说课讲解《阿里巴巴三板斧》读书笔记(37页 PPT)说课讲解管理的真相：一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的1.管理者通过成就自己团队的成长，支持团队成员进步，成就团队成员的价值，获得自己管理者的价值。
2.中高层的管理者要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。
因为我们都是大团队达到最终目标一个环节和一个组成部分。
3.高层的管理者通过成就体系之外的价值，来成就体系之内的价值。
体系之外的价值，例如我们行业就是我们的买家。
就像为什么我们那么喜欢一些知名品牌的产品，他们的产品带给我们使用的满足感，喜悦，这是品牌带给我们的价值体现。
基层管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果。
1定目标：团队最大的问题是没有目标，没有目标导致团队漫无目的的等待，一直等下去事情会散。
2追过程：要追踪我们像目标努力时候的每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题出来哪里，前面不清晰，会导致连问题都不知道在哪里。
所以现场管理非常重要，一定要在现场看。
3拿结果：一线管理者在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。
中层管理者三板斧：Hire and fire雇佣和解雇;Team building 团队建设;Get result得到的结果1雇佣和解雇：中层管理人员要招人。
招人的时候需要把他(求职者)放到你心里去，开除一个人的时候也需要放到你心里去(是否你帮助过他改进)。
如果这个人是团队的一员，但是你根本不关心他，你的团队可能身在曹营心在汉。
在你的团队里，每招一个人都需要花时间。
2团队建设：很多人聚到你身边，不一定是因为你钱多，你肯定有很多东西(能力、品质、环境)是你吸引他的，他和你在一起很开心。
愉快相处的过程是伴随在大家工作过程中的，而不是指望在你组织的聚餐活动中。
3.得到的结果：既要人也要事。
没有结果的过程和没有过程的结果都是无意义的，我们既要过程也要结果。
《变革管理理论》课件
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
组织变革的理论和实践
组织变革的理论和实践在竞争激烈的市场环境下，组织如何与时俱进、不断更新自身，成为每个组织领导者必须要面对的问题。
组织变革可能涉及到组织结构、管理流程、人员配备、技术应用等多个方面，而成功的变革需要有完整的理论基础和实践经验的支持。
在本文中，将探讨组织变革的理论和实践，对组织变革的过程和影响进行深入的分析。
一、组织变革的理论1. 康奈尔大学“八步变革模型（Eight Steps for Leading Change）”康奈尔大学的八步变革模型，被认为是组织变革中非常成功的领先概念和实践经验的一个范本。
其中首要的步骤是建立一个变革的团队，并制定一个清晰的计划来实施整个变革流程。
在通过团队、计划的方式来执行变革过程中，也有以下步骤需要注意：（1）建立愿景和策略：需要明确制定变革目标，并了解组织在实现变革过程中所面临的风险和机遇。
（2）让变革需求被理解：对组织内部的变革通报，以及参与者的激励和教育。
（3）创造为变革而设备的平台：为变革团队提供支持和资源。
（4）产生快速的胜利：向组织内部传达变革已开始成功，从而提高参与度。
（5）维护和巩固成功，产生更多的胜利：利用成功的经验和成效，推进更多的变革。
2. 科托勒斯科托勒斯认为，组织变革中最关键的因素是“思维的改变和行动的改变”。
他的思想是，变革需要以人为本，尊重人性，关注理解和支持对变革的态度。
除此之外，还有以下三个层次：（1）个人层次：这一层次主要是针对个体和其对组织变革的态度、行为等进行分析。
（2）组织层次：指与组织整体的领导力、组织文化和组织结构有关的变化。
（3）社会层次：指的是组织在社会领域的参与度，并针对所面临的逐渐变化的环境进行回应。
3. 奇埃塔奇埃塔是变革领域最著名的专家之一，他强调机构背景的检测和分析，并引入了“过程”的概念。
根据奇埃塔的理论，组织变革需要遵循以下步骤：（1）对机构进行诊断：包括对机构的定位、机构文化、组织制度等多个方面进行诊断和分析。
《金版新学案》高中历史一轮复习 第3讲 穆罕默德·阿里改革和1861年俄国农奴制改革课件 人民版选修1
埃及近代化的进程。
选修1
二、农奴制改革对俄国近代化的影响
1．经济近代化 (1)农奴制的废除，为资本主义发展提供了必要的劳动力、资金和 市场，俄国走上了迅速发展资本主义的道路。 (2)随着工业革命的推进，俄国工业生产大幅度增长，农村中资本 主义的成分也得到增长。
选修1
2．政治近代化 (1)在政治体制方面作了比较深层的改革，建立了地方和城市的自治 机构。 (2)在司法制度方面，参照西方的司法制度进行了改革。 (3)改革使政治上一向专制独裁的俄国也出现了一些民主化的气息。 3．军事近代化：实行普遍义务兵役制，建立西方式的军事管理体系。 4．教育近代化：鼓励社会和个人办学，扩大自主权，允许引进西方
(2)经济方面：盛行土地包税制度，农业生产遭到严重破坏，经济
发展水平落后。 (3)阶级关系方面：马木鲁克的经济掠夺、政治统治引起人民不满， 阶级矛盾尖锐。 选修1
(4)埃及人民在反侵略的起义过程中，民族意识逐渐形成，要求独 立自主的呼声高涨。 2．国外：英法展开对埃及的争夺，埃及人民虽然把英法赶出埃及， 但埃及随时面临着西方殖民入侵的威胁。 3．阿里被推为埃及总督：在复杂的形势下，阿里夺取统治大权，
济的发展，改变了埃及的社会面貌，拉开了埃及近代史的序幕。
选修1
◎ 课标要求：
(1)简述1861年俄国农奴制改革的历史背景。
(2)概述“二一九法令”的主要内容，认识其历史进步性和局限性。 (3)探讨1861年俄国农奴制改革对俄国近代化进程的影响。
选修1
一、改革的背景——危机笼罩下的俄国 1．经济上：农奴制严重阻碍了俄国资本主义经济的发展。 2．政治上：农奴制引发尖锐的社会矛盾：工人农民运动；十二月 党人起义等。 3．思想上：出现反对农奴制和专制统治的新思潮。 4．军事上：1856年克里米亚战争的失败使俄国国际地位急剧下降， 加剧社会危机。 5．内忧外患：危机面前沙皇亚历山大二世选择实行自上而下的改
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.Manager Skill
Hire and Fire Team building
2.Manager development
闻味道 揪头发
3.Leadership
文化 战略
Getting result
照镜子
组织能力
腿部三板斧
腰部三板斧
湖畔三板斧
阿里人才盘点
高管理培训
湖畔大学 中欧EMBA 风清杨班
没有成功的企业 只有时代的企业
用户变了！市场变了！技术变了！模式变了！
阿里组织变革发展历程
01 2007年 B,C事业群
02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群 04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台”
05 2016年 新零售
阿里组织变革的外因
小前锋
大中台
阿里的筑巢引凤-组织发展
——阿里组织变革理论与实践
讲师：龙里标
目 录
CONTENTS
01
02 03 04
阿里组织变革发展历程
阿里组织变革思路方向
阿里组织变革模型工具
阿里组织变革成功借鉴
阿里组织变 革发展历程
创始人变革精神
变革是痛苦的，但我们不变革，我们未 来连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因
为坚持使命、价值 观和阿里独特 的组织变
革，才让我们有了今天的独特阿里。 ——马云
企业核心竞争力
企业核心竞争力是什么？ 战略 x 组织能力
战略对了，组织没跟上，就是最大的坑！
企业商业结构
使命
目标
文化
价值观 战略与商务计划
组织结构 培训与发展 预算检查 、业绩评估、奖惩制度
战略
组织能力
企业战略执行
新零售 新生产 新技术 新金额 新资源
富生态
共治理
阿里组织架构
阿里组织提升
Passion 激情
Integrity 诚信
Commitment 敬业
超越伯乐
九阳真经
六脉神剑
+
Team Work 团队合作
Embrace Change 拥抱变化
胸怀
+
Customer First 客户第一
眼光
组织能力提升
U型理论
完形理论
三环三力
OD的工具与方法
组织诊断：六个盒子
业务梳理：系统思考 团队凝聚：共创会
团队协作：目标通晒
管理培养：管理三板斧
优化迭代：复盘会
团队共识：群体Review
阿里组织变 革案例借鉴
企业核心竞争力
支付宝组织变革案例
THANKS
业绩
今天的最好表现是明天的最低标准
野狗
明星
党校
人才盘点
Training-Move-Out
牛
狗
高管轮换
每年组织结构调整
兔子 价值观
阿里组织变 革思路方向
阿里组织变革的外因
市场
技术
环境
阿里组织变革的内因
织织机构调整的要求
克服组织低效率要求
提高组织管理水平要求
阿里组织变 革模型工具
OD理论体系
系统思考
定期举行会议
自上而下+自下而上
战略部门负责人几乎有一半时间用与事业部主管及一线工
作团队沟通。 把战略部门人员分派至一线工作
反复试错+优化迭代
把战略部门人员分派至一线，与一线工作团 队一起工作。 例如战略部门人员与一线团队一起去中国 农村市村考察，
以更好地制定农村淘宝战略。
唯有拥抱变化，企业才能走向成功