关于梳理销售订单与生产计划的构思

关于梳理销售订单与生产计划的构思

一、明确销售中心、跟单部、计划部、成品仓在处理订单上的角色定位

及职责

1、销售中心就是公司的总代，现时所有的代理商、加盟商、自营店等

都由总代供货。跟单部就是总代的采购与配送中心，生产部就是跟单部的供应商，计划部就是供应商实现总代采购订单的统筹部门；成品仓就是总代的物流仓库，只有总代才有管辖与使用权，其他部门无权使用现成品仓的资源。

2、职责

（1）销售中心业务人员负责获取下级代理、加盟商、自营店、OEM客户的订单。

（2）跟单部负责市场订单及行情信息的收集汇总，形成备货规划与供货计划（依订单、销售预测、安全库存数等做好采购与供货等规划），依计划向供应商下采购订单，并跟进订单执行进度。

（3）计划部负责跟单部下达订单的评审，生成订单生产计划，组织协调各单元生产，满足订单需求。实现计划部职能从目前的产品型号、数量等规划到生产实现转变为实现订单交付的规划，以及订单量不足时的生产规划，让其职能回归到本色。

（4）成品仓属于总代物流仓，只收跟单部下的订单的货，不在订单内或超出订单数的货拒收，从而抑制计划部盲目排产无序排产的问题，从根源上减少对销售来说的当时无效产值，从而倒逼计划与生产必须依订单生产提供当时有效的产值，从而提升有效产值（销售所要的产值）。

二、相关作业流程及要求

1、备货规划

（1）当月末制定再下月备货计划

（2）统计各区域销售预测，形成预测数据。

（3）汇总该期（该月份）订单数据

（4）汇总该期（该月份）前缺货数

（5）安全库存数

（6）依上述数据制定备货计划，初步明确数量，交付批次及日期。备货计划生成后交计划部评审，评审目的是为了方便各资源的准备及异常情况处理，真正的生产供货，以跟单部下达的正式订单为准。

2、供货计划

（1）依备货计划生成正式订单，于每月的15日前交计划部排产。正式订单，必须明确订单号、数量、交付时间。同一产品，分批交付的，订单号必须一批一订单号不能共用。

（2）在订单未开始生产前，跟单部可根据市场销售变化调整订单数量，但必须以书面的形式予以明确。

3、生产计划编排与跟进

（1）经过订单评审后，计划部接到跟单部订单时录入月度主计划。

（2）依据月度主计划，编排周计划，并按车间编排周生产计划。各车间责任计划员，每天依生产周计划跟进各车间生产进度，并核实计划执行实际数据。发现异常，及时排除。

（3）生产计划执行数据更新，让跟单部第一时间掌握订单生产第一手信息。

4、成品进仓

（1）包装车间按订单交期进仓；

（2）成品按订单要求收货，超出订单范畴的产品不得入库。

5、配送发货

（1）跟单员出具出货单，经跟单部主管签名确认后，经财务确认后转成品仓出货。

（2）成品仓必须依有效的出货单安排出货。

6、订单不足时

（1）计划部出具内部联络函提请跟单部下订单。

（2）超出最大库存数的以及C类产品备库存订单必须经公司审批方可。

本质上制造业都会有共性的，管理模式是可以通用的，尽管每个行业都有各自的特点，会有这样或那样的差异，但总会存在与之发展相适应的模式，关键是我们的观念有没有与时俱进，我们的思维有没有开放，如果有那总会找到真正适合行业的模式。