浅谈如何提升项目管理综合效益

浅谈如何提升项目管理综合效益

摘要:如何提升项目管理的综合效益,是建设工程项目一切管理活动的核心指向,项目管理各个关键环节的最终收效,会集中体现在项目综合效益上。项目管理综合效益提升的可控渠道,主要分解为对关键环节的管控,本文从项目管理执行能力、IT服务企业项目管理框架、项目执行透明化管理、组建企业项目管理体系、管理层与决策层的组织级能力建设几个角度分析论述。

关键词:项目管理综合效益项目执行能力

项目管理自身就是一个综合性的分工合作协调管理的系统工程。包含人、财、物、时间诸多因素,各个环节的管理效果最终均能反映在整体工程的效益上。通过对建设工程的组织实施过程分析,主要从如下几个方面总结了项目管理效益提升的关注环节。

1 有效提升项目管理执行能力

项目管理执行能力,是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论,包括:方法和规程(Method and procedure),是项目管理能力的最主要体现。采用的工具(如项目管理软件)、人员能力(如项目经理、组织级项目管理人员),是重要的补充。同时,环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境(External Environment)最主要的表现在客户的成熟度,会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境(Enterprise Environment)包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理

文化等,这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

项目管理能力的提升需要考虑以下的要素。

(1)适应外部环境:外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的,因此需要根据客户环境的特点,来调整自己的项目管理方式方法。

(2)营造内部环境:内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设,对于顺利提升项目管理能力至关重要。重点建设三要素,企业项目管理能力的三要素是:方法－人－工具,具体表述如下。

①方法和体系流程:方法和体系流程,是项目管理能力的主要承载,是提升项目管理绩效的关键所在。

②组织与人员:没有好的组织与人员,任何方法体系、工具的优势都无法发挥。

③软件及工具:软件和工具,尤其是项目管理软件,将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程,提升整体管理效率。

2 IT服务企业项目管理框架

对于企业来说项目管理包括三个层次,项目执行层、组织管理层、

决策层。

在项目执行层次,首要的目标是实现项目实施的透明化。

在组织管理层次,要建立企业的项目管理能力,即组建企业项目管理体系。

在决策层次,要进行组合管理和投资的决策。

通过以上三个层次的明确划分,各环节的合理有效执行,使整体项目在逐层依次可控的框架下运行,才能保证项目综合效益不会出现太大偏差。

3 执行层:项目执行透明化

项目执行透明化,是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化,项目对于企业来讲是“一团迷雾”,那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导,都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题,企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

4 组建企业项目管理体系

现阶段作为IT服务行业的项目管理面对更多的的竞争和挑战,IT

业项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说机电系统施工行业的项目管理,在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节,要求是相当的规范和严谨。这就需要企业建立一个资源丰富,系统全面的项目管理体系。

要提升企业的项目管理能力,建设项目管理体系至关重要。通过组建企业项目管理体系,企业可以严格控制一些容易出问题的环节,从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点,我们就很容易看出,组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

(1)项目估算。

最有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据,项目经理只能“拍脑袋”,预算根本不会准确。对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要的基础数据。一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际的,项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排,其结果可想而知。另一方面,IT服务企业的项目报价,也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本,打上公司要求的合理毛利率,最终得到基础报价。如果估算错误,报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性,不能依靠项目经理的个人能力,需要组织级总结历史数据,并统一估算方法,提供项目经理估算方法和估算依据,才能提高估算的准确性。

(2)风险评估。

一线项目经理限于能力和经历,未必能够识别出一些潜在的重大风险,并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业,“大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的,尤其在客户成熟度不高的一些领域。因此,企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险,制定应对策略,比如:

①通过总结历史经验,提供组织级的“风险评估表”,帮助项目经理全面评估风险。

②根据项目风险评估结果,采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目,以帮助项目经理控制风险。

(3)范围管理。

对于一线项目经理来说,项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更,拒绝变更,客户满意度将下降,但是能够控制住利润。但是如果接受变更,客户满意度保持住了,项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

(4)质量控制。

一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力,从客户来的进度压力,从公司来的成本压力,从员工来的抱怨,等等。在压力之下,项目经理很容易偏离公司的质量政策,而采取牺牲质量的方式,达到压

缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试,如果只作一轮,那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制,将会对客户、对企业产生极大的危害。

5 管理层与决策层:建设组织级能力

企业的管理层与决策层,需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的,两者的互动和配合,往往决定了项目的绩效。

(1)资源管理。

对于IT服务企业来说,资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源,并使得资源利用最大化,是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上,在项目估算环节,通过“资源计划”工具,形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较,企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲,从而可以做出调整,化解资源风险,保持资源利用率。

从微观上,制作多种方式的资源申请和分配流程,从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面,在哪个项目中负责什么任务,并能够记录资源的技能信息和级别,从而为微观上帮助经理进行资源的调