组织理论与设计复习题

⏹ 1.组织是由两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是

对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成个人单独力量的简单综合

所不能完成的各项任务。2.组织的特征有共同的目标或利益两个以上的人组成内部进行分工协作

有运行规则需要管理

3下列哪些情形不属于组织

同一辆公交车上的乘客.西安工业大学北方信息工程学院西安光大国际旅行社同一个电影院观看《阿凡达》的顾客一个四世同堂的家庭西安理工大

学的一个支教小分队4泰勒（Frederick W. Taylor）,美国人，被誉为科学管理之父，代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（1895《计件工资制》，1903《工厂管理》） 主要研究：工厂内部生产管理，如何解决磨洋工的问题

主要贡献：

根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。

提出例外原则，实行权利下放。

主张实行职能管理制——职能工长制

5法约尔（Henri Fayol）,法国人，他的组织理论视野要比泰勒广阔的多，是以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。

代表作：1916年出版的《工业管理和一般管理》。

主要贡献：

指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制

改进管理机构的组织行事，提出了直线——职能制

提出14条一般管理原则

提出“法约尔桥”的设计

⏹6韦伯（Max Weber）,德国著名社会学家，通泰勒和法约尔是同时代人，

他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系，主要著作是《社

会和经济组织理论》。

⏹设计了理想行政组织体系

（1）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织

（2）组织成员的任用

（3）组织内每个人都必须严格遵守规章和纪律

⏹行政组织体系的基础是合法规定的权力

7权力的三种来源：理性和法律的权力，传统式权力，崇拜式权力

⏹提出纵向分工的分层结构模式

⏹组织结构：组织内部的一种框架结构，决定了组织完成工作任务时如何

进行分工协作。

8组织结构的三个关键要素组织的正式报告关系组织中人力资源组合方式组织成员相互作用的制度设计

9组织结构基本维度

⏹三个基本维度正规性复杂性集权性

10影响组织结构的六个权变因素组织战略组织环境组织规模组织技术人员素质组织生命周期

11战略与结构的关系

战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。

组织结构的滞后性——组织结构的变化常常慢于战略的变化

战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。

战略决定结构，结构跟随战略、

战略、环境、组织结构三者间的关系？

⏹12人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、

管理技能、工作经验和年龄结构等。

⏹人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度管理幅

度大小部门设置的形式定编人数横向联系的效率对组织变革

的态度

⏹13因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质

量的人员。

⏹因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特

点，设计相应的组织结构和职位。

⏹到底是因人设事对，还是因事设人对？

14技术对组织结构的影响:

用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。

15 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：

整个企业的技术特点对组织结构的影响；

企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。

16伍德沃德的一些重要发现:

（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加，说明复杂的技术需要强化管理。（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。

（3）工人技能水平逐步提高。

（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。

在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。

20不同规模企业在组织结构方面的差别: 结构的正规化程度决策分权化程度人员结构结构的复杂性

21企业的生命周期

⏹概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年

等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。

⏹1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组织成长

的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。

⏹1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在《组

织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。

创业阶段

⏹主要特点：

公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活

动。

企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。

每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。

对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。

⏹主要危机：领导危机

⏹解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。

集合阶段

⏹主要特点：

建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。

主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。

初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。

职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。

公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。

危机：缺乏自主权危机

⏹解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制

和协调。

规范化阶段

⏹主要特点：

实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。

高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。

组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。

对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。

书面的、正式的信息沟通方式大大增加。

规范化阶段

⏹危机：文牍主义（官僚）危机

⏹解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

精细阶段

⏹主要特点：

注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；

常常采用矩阵的组织结构；

削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。