雀巢与家乐福的供应链合作
雀巢与家乐福的供应链合作
THE END
谢谢
VMI系统建立及运行
评估双方的运作方式与系 统，探讨合作的可行性
高层主管承诺 与团队建立 密切的沟通与系统建立
同步化系统与自动化流程
持续性训练与改进
9:30 10:30 11；00 11；30
家乐福用EDI方式传送库存 与出货信息至雀巢公司
雀巢公司收到资料根据实际库 存量计算出可行的订货量，产生所谓的
❖雀巢与家乐福供应链合作关系的 形成
❖VMI ❖效果及启示
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么ห้องสมุดไป่ตู้择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。
提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本
雀巢具备的竞争优势
1.准确地把握并满足市场的需求
市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个 性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一 模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动 态，提高市场需求的准确把握和满足。
2.反应灵活
在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企 业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销 使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的 变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整， 采取恰当的策略。
建议订单
雀巢公司以EDI方式 传送建议订单给家乐福
家乐福公司在确认订单并进行 必要的修改(量与品种)后回传至雀巢公司
雀巢公司依照确 认后的订单备货并出货
VMI
计 划 的 运 作
实施效果
建立了一套VMI运作系统与方式 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持
有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流 作业的成本 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链 效率的根本改进 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施， 促进双方合作关系的稳固。
[讲解]雀巢与家乐福的ECR管理
![[讲解]雀巢与家乐福的ECR管理](https://img.taocdn.com/s3/m/77cc663b7275a417866fb84ae45c3b3566ecdd40.png)
雀巢与家乐福的ECR管理ECR（Efficient Customer Responses），即“高效消费者响应”，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。
ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。
ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。
案例雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（V evey），由亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年创立，目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
雀巢公司自1983年进入台湾，1987年开始进入中国大陆以来，业务发展迅速。
家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。
截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。
雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。
从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;V ender Management Inventory）示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。
通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。
雀巢与家乐福的供应链合作课件
信息的透明度和准确性。
降低库存风险
03
通过合作，双方可以更好地预测和管理需求，降低库存积压和
滞销的风险。
04 雀巢与家乐福的供应链合 作挑战与解决方案
合作中遇到的主要挑战
需求预测不准确
由于消费者需求的多样 性和易变性，准确预测 需求对双方都是一大挑
战。
库存管理问题
如何平衡库存水平，避 免缺货或过度库存，是 另一个需要解决的问题
共同制定战略目标
在供应链合作中，雀巢与家乐福共同制定战略目标，确保双方在市 场定位、产品研发、销售策略等方面达成共识，实现共赢。
优化资源配置
通过供应链合作，雀巢和家乐福可以更加合理地配置资源，提高资源 利用效率，降低运营成本。
对供应链管理的启示
强化信息共享
雀巢与家乐福在供应链合作中实现了信息共享，提高了信息传递 的准确性和及时性，有助于降低库存、减少缺货现象。
明度和效率。
定制化服务
通过提供定制化产品和服务，满 足家乐福的特定需求，提升双方
的合作价值。
长期战略合作
双方建立长期战略合作关系，共 同应对市场变化和挑战，实现共
赢发展。
03 雀巢与家乐福的供应链合 作效益
对雀巢的效益
提高运营效率
通过与家乐福的合作，雀巢能够更好地管理库存和运输，减少冗 余和浪费，提高运营效率。
定期沟通机制
双方定期召开沟通会议， 讨论合作进展、存在的问 题和解决方案。
订单处理流程
家乐福通过电子系统向雀 巢下订单，雀巢按照订单 要求进行生产和配送。
退货和换货流程
对于不合格或损坏的产品 ，家乐福可以向雀巢退货 或换货，确保产品质量和 客户满意度。
合作的创新点和亮点
采购案例分析题汇总(含答案)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。
因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
合作降低库存_来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发
市场周刊・新物流———来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发２００７．０７新物流ＮＥＷＬＯＧＩＳＴＩＣＳ９：３０以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在９：３０－１０：３０，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理ＳＣＭ系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ＡＰＳ／ＥＲＰ系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在１０：３０，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在１０：３０－１１：００，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在１１：００－１１：３０：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。
这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。
除了建设一套ＶＭＩ运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的８０％左右提升到９５％；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由７０％左右提升至９０％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的２５天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由６０％～７０％的修改率下降至１０％以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将ＶＭＩ系统运用到军公教代送商的计划，在原来与家乐福的ＶＭＩ计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
简要评析ＶＭＩ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），供应商管理库存，也称之为寄销库存（ＣｏｎｓｉｇｎｍｅｎｔＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种供应链环境下的库存运作模式。
企业与供应商合作案例
01品类管理02001供应商管理
（2）家乐福与雀巢的VMI
雀巢公司是世界最大的食品公司，家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团
从1999年开始，两家公司在台湾等地的分公司开始进 行供应商管理库存（VMI：Vender Management Inventory）示范计划 。VMI主要指供应商依据销售及 安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与 销售资料进行统计预估得来。
一、价格：愿意以本地最好供货价格供货 二、诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。 三、质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。 四、包装：其商品品种、包装方式及规格是目标顾客群
所需要的。 五、服务：能在订货、配送、售后服务密切配合。 六、货源：财务稳健，公司或组织管理完善，货源可靠。 七、远见：能配合企业发展。 八、促销：愿意在促销活动给予配合。 九、赞助：能配合对各种赞助费用。 十、付款条件：能给予一定周期的帐期。
01品类管理02001供应商管理
（1）生鲜食品农家直接合作
• 一般情况，大型综合超市蔬果产品的主要采购流 程要经过：
经纪人
批发商
批发市场
超市供应 商
间商环节的采购成本至少占据 20％～30％利润。
• 时间方面：农产品从田里到批发市场需要1～1.5 天，批发市场到超市又要2～2.5天
01品类管理02001供应商管理
家乐福集团的采购方案
生鲜食品是农民直供，由农民专业合作社直接配送至超市
优点 价格方面：减省中间商环节，压缩20％～30％成本 时间方面：一般下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早 市的卖场。
台湾雀巢与家乐福的VMI计划
台湾雀巢与家乐福的VMI计划过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。
台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。
整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货提前期，以及降低双方物流作业的成本等。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，惟一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。
因此整体系统的构建就是为了改善上述的状况。
经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。
经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%－70%的修改率下降至现在的10%以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。
另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率，以及促销合作等方面加强合作。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式一案例介绍一、背景介绍台湾雀巢公司成立于1983年，是台湾岛内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道（特别是量贩店）、配送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者有100多家）。
1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
1、雀巢与家乐福的关系现状雀巢和家乐福县有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。
并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMＩ计划也打算以EDI的方式进行联机。
2、雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而是及销售的需求则是供货商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估出来的，整个运作上通常由供货商用一套管理的系统来做处理。
这样的做法可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报：降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
这种理想的运作方式在现实中却可能会因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难实施和运用。
3、雀巢与家乐福达成合作的意向雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response，有效客户响应)方面的推动都是不遗余力的。
第八组 供应链合作的优势分析
三、供应链合作关系的重要性
由上图可以看出，集成化供应链管理特别强调企业间合 作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供 应链时，企业都会从各自的利益出发，展开合作对策研究， 在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机 制。
合作—竞争
四、供应链合作关系的案例分析
雀巢与合家福供应链合作 台湾雀巢在2000年十月积极开始与家乐福公司合作，制定供 应商管理库存系统的计划，目的是要提高商品供货率，降低家乐 福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业成本。 对于雀巢来说，家乐福是个重要的客户，所以台湾雀巢对家乐福 设有专有对应的业务人才。买卖方式是家乐福决定权，决定向雀 巢订货的产品与数量。 最后这一合作的实施取得了显著的成效，对两者来说是双赢 策略： （1）提高了产品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩 短订货前置期，降低双方物流作业成本。 （2）建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本 改进，促进双方合作关系的稳定。
五、总结
一，供应链合内部两个 或两个以上独立的成员之间形成的一种协议关系， 以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合 作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平， 减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高 整个供应链的运作绩效。
二、供应链合作关系的优点
供应链合作关系的优势分析
The advantage of supply chain partner relationship analysis
第八组 雍自娟、荣蓉 贾难难、孙长敏 何红连、孙佳佳
一，供应链合作关系含义
二、供应链合作关系的优点 三、供应链合作关系的重要性 四、供应链合作关系的案例分析
在合作伙伴关系中，我们更推荐更强企业长期之间的、直 接的合作，强调相互之间的信任与合作。和传统供应链关系比 较，供应链合作关系具有以下优势： （1）缩短供应商的供货周期，提高供应灵活性。 （2）减少原材料、零部件库存，降低费用，加快资金周期 （3）提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本。 （4）强化供应商沟通，改善整体供应链。 （5）共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度。 （6）共享管理经验，推动企业管理水平的提高。
VMI的经典实施案例介绍分析
第二部分 宝洁VMI应用案例
第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例
3、密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步 建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系 统选择与建置等。 4、同步化系统与自动化流程
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工 作，并针对特定问题做处理。
第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例
日常运作 1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息 至雀巢公司。 2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系 统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的 BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓 的建议订单。 3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 4 、 10:30-11:00 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改 ( 量与 品项)后回传至雀巢公司。 5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
5、持续性训练与改进
回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业 程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不 断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。
第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例
系统建置 针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦 所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI 管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有 评估过 Manugistics 和 Infule 等公司的产品，最后选用 Infule 的 EWR 的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国 家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做 的决定。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
• 现况简介 ： • 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买 卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个 重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员， 买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决 定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各 自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推 动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以 EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打 算以EDI的方式进行联机。
推销给零售商转变为努力地帮
助零售商销售， 供应商和零
售商共同关注如何更有效地将
更多的商品卖给最终消费者。
公司背景：
• 雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢 (Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟 市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司， 超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主 要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮 料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧 克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 • 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立 于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。
传统模式下， 当一个零售 商的库存水平低于安全库存 量时，它需要向生产企业， 即它的供应商发出采购订单， 零售商自己控制了库存策略、 计划、补货时间和 数量等业务，由供应商为其 供货。一旦货物到达零售商 处，该货物所有权就由零售 商拥有，需要按照合同向供 应商支付货款
关键区别：
供应商由原来努力将商品
最终结论：
• 如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子 化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意 义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅 度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR， 雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营 模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应 链的角度而言, ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前 端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在 创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿 意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计 划虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很 好的示范，值得其它公司与产业效法投入。
雀巢与家乐福的库存管理系统
雀巢与家乐福的供货商管理库存系统一、公司背景雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。
二、现况问题与需求2.1供货商管理库存的发起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。
两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，地区分公司被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划。
建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2.2 现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
2.3 VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
《CPFR案例分析》课件
可持续发展
随着可持续发展理念的普及，CPFR将更加 注重环保和社会责任，推动绿色供应链的
发展。
扩展应用范围
未来CPFR的应用范围将进一步扩大，不仅 限于大型零售商和供应商之间的合作，还 将涉及更多行业和中小型企业。
全球化趋势
随着全球市场竞争加剧，跨国企业将更加 注重跨地域的CPFR合作，以提高全球市场 份额和竞争力。
合作效果评估与反馈
总结词
效果评估、反馈改进
详细描述
在合作结束后，要对合作效果进行评估，包括销售额、库存周转率、客户满意度等指标 的统计分析。同时，要收集各方反馈意见，总结经验教训，对合作方案进行持续改进和
优化，以提高CPFR合作的效益和效率。
04
CPFR案例效果分析
销售额提升分析
销售额提升
通过CPFR的协同计划、预测和补 货策略，企业能够更准确地预测 市场需求，提高销售预测的准确 性，从而增加销售额。
加强跨组织协作
促进供应链各方的信息共享和协作，增强供 应链的稳定性和可靠性。
02
CPFR案例选择与背景介绍
案例选择标准与依据
典型性
选择的案例应具有代表性，能够充分体现CPFR的原 理和应用。
实际应用
案例应来源于实际业务场景，能够反映真实的问题和 挑战。
多样性
为了全面了解CPFR在不同行业和情况下的应各方的协作与信息共享，通过共同的目标和利益驱动，实现整 个供应链的优化。
CPFR的发展历程
1995年
沃尔玛和宝洁公司开始合作，尝试通过 共享销售和库存数据来优化补货计划。
2002年
CPFR被美国食品药品监督管理局（ FDA）采纳，成为药品行业供应链管
供应链合作的例子
供应链合作的例子【篇一：供应链合作的例子】供应链合作伙伴案例范文一：供应链合作伙伴间进行合作的案例分析经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
VMI实施案例介绍.
3、增值
雀巢开始推动了将VMI系统运用到军公教代送商的计划，在原来 与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及 促销合作等计划的可行性。
3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与 品项)后回传至雀巢公司。
5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施效果 1、目标对比
物流中心到货率 80% 95%
VMI实施案例介绍
英凡咨询：你事业的伙伴
VMI实施案例介绍 第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例 第二部分 宝洁VMI应用案例 第三部分 案例点评 第四部分 PHILIPS应用VMI情况 第五部分 某企业现状 第六部分 某企业需要改进的方面 第七部分 某企业VMI项目实施步骤 第八部分 某企业VMI项目实施效果
背景资料 关系：单纯品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计 划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
第一部分 雀巢vs家乐福实施VMI案例
VMI技术采用宝洁公司的KARS软件+EDI。
系统在2000年7月开始运行。
第二部分 宝洁VMI应用案例
实施效果 实施3个月以后，取得显著的业务指标改进和经济效益。
销售数量 品种数 中心仓库周转 店面仓库周转 缺货率
家乐福与雀巢供应链PPT资料24页
• 供应链合作伙伴关系通过共同担任风险与 共享利益，实现供应链节点企业的双赢这 一根本的目标。
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形成供应链合作伙伴关系的条件
• 双方必须都有强烈的合作需求和愿望 • 双方必须秉持“利益共享、风险共担”的
观念
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建立供应链合作关系的意义
• 对于制造商： 1、降低成本（降低合同成本） 2、实现数量折扣，稳定而有竞争力的价格 3、提高产品质量和降低库存水平 4、改善时间管理 5、交货提前期的缩短和可靠性的提高 6、提高面向工艺的企业规划 7、更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 8、强化数据信息的获取和管理控制
供应链合作伙伴关系的形成
• 供应链合作伙伴关系的含义 • 供应链合作伙伴关系的发展和特点 • 形成供应链合作伙伴关系的条件 • 建立供应链合作关系的意义 • 供应链合作的风险和防范
供应链合作伙伴的含义
• 供应链合作伙伴关系：供应商，制造商与 经销商之间的关系，或者称为卖主或供应 商与买主关系。供应商与制造商之间，制 造商与销售商之间在一定时期内的共享信 息，共担风险，共同获利的协作关系。
启示
• 雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高 度的合作意愿及行动,由此才能建立战略合作伙伴 关系.
• 雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本 最低,供应商管理库存不是关于成本如何分配或由 谁支付的问题,而是共同协作减少总成本的问题.
• 实施供应商管理库存系统,雀巢与家乐福达成目 标一致。
• 精心设计与开发,供应商管理库存系统,与供应 商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度.
集成，技术和物理集成 5、减少外在因素的影响及其造成的风险 6、降低投机思想和投机几率 7、增强矛盾冲突解决能力 8、订单，生产，运输上实现规模效益以降低成本 9、减少管理成本 10、提高资产利用率
现代物流案例分析案例分析2528
基础上实现的。 ②秋雨物流能够把最先进的管理理念用于物流配送管理，秋
雨物流所体现的管理思想很值得我国物流企业学习借鉴。
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③本案例中对退回物流的介绍，是很值得我们注意的。货物 退回实际上是物流作业中的一个重要环节或物流职能，它 不仅会影响企业的信誉度，还会改变客户对企业的认知和 评价。在我国发展物流业时，不应忘记建立高效的回流机 制。
④秋雨物流的服务宗旨，它体现了“一同成长”的共赢思想。 追求自我的利益最大化，已不再是现代理念，共赢才是未 来的立足和发展之本。
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（2）问题与思考 ①秋雨物流的作业流程中，哪些地方特别突出了现代物流的
经营理念？ ②你是如何认识本案例中多次涉及到的时间问题？你了解在
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信息系统虽为委外专案开发，但系统规格均为秋雨物流确定 本身需求而开列的。此物流管理系统的核心即为自动化、 电脑化、网络化——不但管控、进出库、库存管理等各项 物流作业，并辅助以界面监控自动仓储系统、自动分拣分 类理货系统等自动化设备。
物流管理系统的资料并入总部MIS管理系统。
现代物流案例分析-案例 分析25-28
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2020/11/23
现代物流案例分析案例分析2528
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现代物流案例分析案例分析2528
就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化，也 就是说，有了配送中心，才可能实现统一采购、集中库存、 统一配送、各店分销的连销经营方式，才可能实现直接的 产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力。
scm案例
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于1867年。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送商与专业经销商，以及非专业经销商。
1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团。
台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
雀巢与家乐福的关系现状，雀巢和家乐福现有关系只是一种单纯的买卖关系，家乐福是雀巢的一个重要客户，家乐福对买卖方式具有充分的决定权，决定购买的产品种类及数量，雀巢对家乐福设有专属的业务人员。
并且在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI方式联机的推广计划，而雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同，雀巢与家乐福双方都认识到VMI是QR中的一项运作模式或管理策略。
这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
雀巢与家乐福达成合作的意向，雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在QR方面的推动都是不遗余力的。
总目标是：增加商品的供应率，降低客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
雀巢和家乐福在VMI供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有确定计划范围和计划目标两大计划阶段外，还细分了五个子计划阶段，这五个子计划阶段说明如下：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。
②高阶主管承诺与团队建立。
③密切的沟通与系统建立。
④同步化系统与自动化流程。
⑤持续性训练与改进。
雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在，表现在：首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及信任的态度；其次，在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验；其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了计划执行的复杂与难度。
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THE END
谢谢
案例分析
——供应链合作伙伴关系分析
案例介绍
雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士 威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员 工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料 类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类 包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台 湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商 (如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于 1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连 锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于 ECR方面的推动工作。
VMI
VMI（Vendor Managed Inventory）是 一种以用户和供应商双方都获得最低成本 为目的，在一个共同的协议下由供应商管 理库存，并不断监督协议执行情况和修正 协议内容，使库存管理得到持续地改进的 合作性策略。 这种库存管理策略打破了传 统的各自为政的库存管理模式。体现了供 应链的集成化管理思想，适应市场变化的 要求，是一种新的、有代表性的库存管理 思想。
3.较强抗风险能力
雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力 的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各 自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进 行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、 应变、抗风险性。
4.网络型组织结构ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也 使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代 替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的 关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。
市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个 性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一 模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动 态，提高市场需求的准确把握和满足。
2.反应灵活
在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企 业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销 使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的 变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整， 采取恰当的策略。
VMI系统建立及运行
评估双方的运作方式与系 统，探讨合作的可行性
高层主管承诺 与团队建立 密切的沟通与系统建立
同步化系统与自动化流程
持续性训练与改进
9:30 10:30 11；00 11；30
家乐福用EDI方式传送库存 与出货信息至雀巢公司
雀巢公司收到资料根据实际库 存量计算出可行的订货量，产生所谓的
合作关系的建立
实施雀巢与家乐福计划在一年内建立一 套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与 合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段， 第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方 投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统 的要求、确立系统运作方式以及系统设置。 第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根 据评估指标不断发现并解决问题，直至不需 人工介入为止。
建议订单
雀巢公司以EDI方式 传送建议订单给家乐福
家乐福公司在确认订单并进行 必要的修改(量与品种)后回传至雀巢公司
雀巢公司依照确 认后的订单备货并出货
VMI
计 划 的 运 作
实施效果
建立了一套VMI运作系统与方式 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持
有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流 作业的成本 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链 效率的根本改进 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施， 促进双方合作关系的稳固。
❖雀巢与家乐福供应链合作关系的 形成
❖VMI ❖效果及启示
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。
提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本
雀巢具备的竞争优势
1.准确地把握并满足市场的需求
台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立 供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐 福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。就 雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是 家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。买 卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。
启示
雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度 的合作意愿及行动,由此才能建立战略合作伙伴关系.
雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最 低,供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支 付的问题,而是共同协作减少总成本的问题.
实施供应商管理库存系统,雀巢与家乐福达成目 标一致。
精心设计与开发,供应商管理库存系统,与供应商 共享需求的透明性和获得更高的客户信任度.