3 服装市场定位

3.5 制定品牌管理办法。
品牌SI销售形象系统部分 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 品牌销售人员形象设计； 品牌销售服务规定； 品牌经销商形象要求设计； 品牌专卖店店面形象设计； 品牌SI标准形象系统建立。
案例3：李宁
李宁品牌发展历程简介：
• 1989年，作为著名体操运动员的李宁退役，加盟了广东健力宝集 团公司，担任总经理特别助理。第二年，健力宝集团注资在广州 三水成立“健力宝运动服装公司”，从事李宁牌运动服装的生产 经营，拉开了李宁公司的创业序幕。 • 1990年的北京亚运会，公司的第一个发展契机：抓住了一个全民 运动的体育概念
• 2002年请IBM专业咨询公司进行品牌诊断；
• 从2003年底开始，李宁公司调整运营策略，重新规划体育营销，将品 牌推广的轴心转向高端专业体育用品市场。“李宁”从此正式揭开了 在高端市场与耐克直接交锋的一场全方位的品牌对决。
• 从2004年开始，李宁公司制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的 策略，并展开了一系列的体育营销：相继推出了专业足球、篮球、网 球、跑鞋、乒乓球等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示， 这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相 上下，许多关键指标甚至还要优于国际顶级品牌 ；
品牌定位
品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化 取向及个性差异上的商业性决策。品牌定位一般应该包括以下四方面基本 内容：
品牌MI理念系统部分：
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
目标消费者文化特征分析； 目标消费者消费心理需求分析； 目标消费者文化形象标准描述； 与1.3相对应的品牌文化的基本描述； 品牌概念的提出； 品牌价值观的提炼； 品牌个性确定； 品牌口号的提出；
产品定位
产品定位是企业对选择怎样的产品特征及产品组合以满足特定市场需求的 决策。应该包括如下基本内容： 1 基本产品类别定位，即生产什么大类的基本产品来满足定位市场的需 求，如：是生产服装呢还是生产鞋子？ 2 基本产品档次定位，这在市场定位中已研究，但在产品定位中更实际 和具体；基本产品构成定位，即在产品的组成上应该如何决策，同样 一类产品，但产品构成可能有较大区别； 4 基本产品功能定位，即我们所选择的基本产品应该对消费者具有哪些 基本功能； 5 产品线长度决策，即产品线应该如何安排组织，是否所有产业链都自 己做； 6 产品宽度和深度决策，即花色品种﹑型号规格构成如何； 7 产品外形及包装决策（服装风格、设计定位）； 8 产品的USP独特卖点是什么； 9 产品价格决策，即价格定位策略； 10 制定以4P模式为代表的，产品层次的营销组合及基本营销策略。
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2008年8月，李宁点燃奥运主火炬，举世关注
2009年李宁对凯胜体育(香港)有限公司收购的尘埃落定，也意味着本土第一运动品牌商与 本土第一羽毛球品牌完成了“无缝对接”。 2010年6月30日，李宁更换了沿用多年的经典LN旧标，启用名为“李宁交叉动作”的新logo 作为李宁品牌的标志，旧的品牌logo将作为李宁的经典logo一直保留，并作为一条生产线， 继续沿用。同时在原口号“一切皆有可能”基础上提出的“Make the change”——让改变 发生，这一品牌口号也被看作是李宁品牌精神的又一次升华。 2011年李宁全年收入将倒退13%至82.33亿，盈利倒退60%至4.43亿，而安踏则将分 别增长22%及15%。年内李宁不仅将被安踏超越，亦可能被其它二线品牌迎头赶上。
3、定位
主要内容
市场定位
产品定位 品牌定位
李宁案例分析
市场定位
市场定位是企业对目标消费者或者说目标消费市场的选择。 包括以下内容： 1 2 3 4 5 6 7 总体市场分析 竞争对手分析 市场细分 目标市场选择 目标市场区域规划 经典目标市场特征描述 进入目标市场的时间和基本营销策略
• 2004年李宁公司分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致 力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。后来，香港设计研发中 心(李宁体育科技发展有限公司)成立，集中负责设计李宁牌服装产品。 李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动 鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库， 对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和 舒适度。
• 1992年底，李宁公司分别在北京、广东成立了三家分公司，各自 从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。 • 在高速成长的过程中，公司难以抵挡发展中的诱惑，难以避免地 走入了多元化。只生产运动服装的李宁公司，逐渐进入到非体育 用品市场领域，曾经先后生产过西服甚至皮具。这种缺乏方向感 的品牌意识，在后来让公司尝到了苦果。 • 1993年——1996年，李宁集团每年销售收入增长幅度都在100％以 上，1996年达到了巅峰，销售收入达到6．7亿元。但是，增长在 1997年戛然而止。此后数年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿 元左右。
品牌VI视觉识别系统部分： 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 品牌商标的设计； 品牌产品包装设计； 品牌道具设计； 品牌环境设计； 品牌公司形象设计； 品牌标准视觉形象系统确定；
品牌BI行为识别系统部分： 3.1 3.2 3.3 3.4 品牌延伸规定； 品牌输出规定； 品牌传播计划及传播行为规范； 品牌禁止行为规定；
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李宁口号的演变：
“中国新一代的希望”
“把精彩留给自己”
“我运动我存在”
“运动之美世界共享” “出色，源自本色”
“一切皆有可能” Make the change”——让改变发生
李宁定位存在的主要问题：
早期问题一：定位的摇摆不定 休闲/运动 专业运动 运动/潜能
问题二： ONE MORE错误定位策略 李宁品牌战略至今仍是典型跟随战略。李宁一直跟随耐克 的战略。李宁的logo与耐克的logo非常相象；耐克提倡 “Just do it”，李宁提倡“我运动 我存在”；耐克提倡 “I can”，李宁提倡“一切皆有可能”；李宁的运动主张差 不多是耐克在中国的另一个翻版。
由于定位一线品牌，李宁与其他国内体育品牌比较，其 产品集中在中高端的市场，须与国际品耐克及阿迪达斯 竞争，定价与耐克、阿迪达斯相仿。 安踏、匹克、特步等品牌，其主要“战场”在三四级市 场，国际大牌的渗透力仍然有限。
李宁2011全年订单金额仅同比增长1%，中国动向 2011年下半年订单金额同比减少40%，但其他大众化 市场运动服装品牌商的2011年订单金额同比增长超过 20%。 李宁和中国动向的市场占有率正被国际品牌和国内大 众化市场品牌抢走。 “尴尬”定位或是增长乏力主因
• 2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约，两个月后，李宁篮球装备伴随 着西班牙篮球队扬威雅典奥运会 • 2004年6月28日，李宁公司成为第一家在香港主板市场成功上市的中国体 育用品企业。
• 2004年9月，李宁借势推出专业篮球鞋free jumper系列，成为国内第一 个进军专业篮球市场的品牌
EDC 产品设计风格：
EDC 运作方式：
EDC 实际经营效果：
案例2：UNIQLO 定位：
UNIQLO 定位的思考：
UNIQLO的定位成功在于，它根据消费者的心理特点，竞争 对手与自身的差别，本身产品的生产方式，在以“人类需求 层次”、“产品价格”和“质量”为轴的坐标系中，找到了 恰当的定位。 在“人类需求层次”纵轴上，它不与那些能够显示身份地位、 张扬个性，从而体现个人价值、满足人体高层次心理需要的 高档品牌直接对抗，而是选择了回应“舒适”这一生理感觉 的浅层次需要层面；因此，与其相对较低的品牌附加值相对 应的是较低的价格水平；但是通过规模生产和严格的质量管 理，在同是低价的服装系列中，UNIQLO又是以“优质”取 胜。 这种逐层推进的定位思路，明晰最有价值的市场增长点是中 国企业在逐渐融入国际市场后值得借鉴的成功经验。
李宁的新选择？ 羽毛球？
李宁选择羽毛球其实与美国耐克选择篮球、德国阿迪达斯选择 足球有异曲同工之妙。德国足球是四届世界杯冠军；篮球在美 国虽然不是第一大运动，但NBA却让篮球在美国有着足够的群 众基础。 据招商证券（香港）统计，羽毛球是中国第二大受欢迎的运动， 市场每年以双位数字增长，参与运动人数超过2.5亿，年销售额 可达几十亿元。羽毛球在中国和亚洲有较高的参与度。 1991年创立的凯胜是中国本土第一的羽毛球品牌。李宁以“拿 来主义”的方式收购研发、生产和销售渠道较成熟的凯胜，将 有利于李宁借助凯胜实力，提高产品的研发实力，降低生产和 管理费用；累积多年的经销商资源，省去公司渠道铺设的经历 及时间；并获得海外业务的销售网络，为未来国际化做准备。 通过羽毛球运动在市场上建立品牌影响力，从而推动跑步、篮 球、足球等其他产品品类在市场上的认可度。
李宁的新选择？
篮球？足球？
• 李宁最初选择的两个方向是称之为主流体育运动的项目——足球 和篮球。签约李铁，开发“铁系列”产品；包括签约奥尼尔，成 为NBA在中国的合作伙伴……然而，李宁在这两个领域走得都 不怎么顺。
• 随着中国足球环境的恶化和李铁的受伤，特别是足球用品在中国 整个大环境中面临着足球专业领域相对较窄的现实问题，所以最 先“夭折”的就是足球。
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2007年与阿迪的奥运合作伙伴竞标失败后，迅速与央视体育频道签订合作协议，奥运期间 央视体育频道所有主持人和出境记者均必须着李宁服装出镜 2008年1月7日，美国市场研究机构《体育用品情报》(SGI)再次对全球体育用品行业公司作 了市值排名，李宁公司在世界综合性体育用品商的排名中超越爱世克私，排在耐克、阿迪 达斯和彪马之后，位列第4。
李宁的出路？
作为挑战者或跟随者品牌，正确的策略是细分市场，在产品、 品牌上建立真正可识别的差异，最佳策略是成为下一代（新一 代法则）或某个细分市场的先行者、第一（领先法则），才能 真正走出领导者品牌的阴影，为品牌植入生机勃勃的品牌基因， 为百年品牌长远发展的打下坚实牢固的营销根基。 思考： NIKE的篮球鞋，阿迪的足球鞋，李宁的？？？
案例1：ESPRIT 曾试图通过新的产品线吸引新的、更为年轻的消费者；尽 管销售良好，但事实上同原有消费群间存在较明显的重叠。
ESPRIT目标消费者：
ESPRIT核心消费群： ESPRIT EDC消费者： EDC 产品价格：
18-ຫໍສະໝຸດ Baidu5岁
22-28岁 15-20岁 比大货低20% 颜色更加鲜艳 款式更加多样 选用廉价面料 作为新的产品线，与大 货通过相同的零售终端 销售 产品销售良好；大部分 消费者是原来的核心消 费者
• 2004年10月，李宁公司成为大学生超级联赛惟一指定运动装备赞助商； 通过这一系列的体育营销，2004年，“李宁”在高端市场成功地遏制住 了耐克、阿迪达斯迅猛的发展势头，还借势区隔了紧随其后的安踏、锐 步等二线品牌。 • 2005年1月，李宁公司成为nba战略合作伙伴；极大地提升了篮球品牌的 专业形象 • 2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用 透用足
• 2005年4月，举办李宁校园篮球赛总决赛
• 2005年春季推出的B．unFree系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面， 重点推广的8大城市，都出现了脱销的现象
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2006年7月3日，李宁有限公司宣布，将出售其北京动向体育发展有限公司80%的股权，并同 时将一笔向北京动向体育发展有限公司借出的债务转让给收购该公司的买家，而李宁公司 这次出售权益及转让债务协议，获得的总额超过4400万元人民币 （注：北京动向体育发展有限公司主要从事KAPPA品牌在中国的发展、制造、销售及经销）
• 赞助“李宁〃2009 年苏迪曼杯世界羽毛球混合团体锦标赛”，首 次将李宁牌羽毛球产品推向市场，亮相国际赛事； • 推出“胜器〃灵人”羽毛球系列广告，加深消费者对品牌的记忆 与认知；
• 赞助新加坡国家羽毛球队及新加坡公开赛，在海外市场开设首家 羽毛球旗舰店……
• 7 月6 日，李宁正式宣布以1.65 亿元人民币收购凯胜全部已发行股 份。
• 而在篮球这个红海市场里，李宁对外超越耐克、阿迪达斯的可能 性基本为零；对内也没有明显优势，安踏、匹克、乔丹，虽然这 些品牌整体上无法超越李宁，但从篮球鞋的销量来说，任何一家 都在李宁之上。
李宁发力羽毛球市场：
• 2009年5月，在北京中国国际体育用品博览会上，李宁和国家羽毛 球队正式签约，取代合作了26 年的日本品牌YONEX，成为国家羽 毛球队指定装备赞助商；