对电信营销渠道重新定位

对电信营销渠道重新定位

在双方、多方博弈的电信市场，业务的快速发展打破了原有营销体系的均衡，渠道建设的矛盾日益突出。其中最为明显的是自营渠道和社会渠道之间的矛盾。在业务发展和客户服务与保留中谁主谁次，如何重新对两种主要渠道进行市场定位，引起了运营商的高度关注。

对于正在实施渠道战略转型的运营商而言，要同时兼顾业务转型、客户发展和渠道发展的矛盾，探索渠道转型之策。

在以网络为基础的组织结构扁平化改造和大规模的流程重组后，根据客户价值进行市场细分的基础上，有效地的整合了营销渠道，如，针对目标客户群，建立起了企业大客户、商业客户，公众客户，流动客户的4类渠道。2005年，进一步理顺营销渠道体系，在原有的4类渠道和社会渠道的基础上，对渠道体系按照渠道本身的特点进行4类划分：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成；第二类是实体渠道，包括自有营业厅和合作营业厅；第三类是电子渠道，包括呼叫中心、网厅、短信营业厅等；第四类是社会渠道，包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。

对于正在实施转型战略的固网运营商而言，因为要同时兼顾业务转型和客户发展，渠道发展的矛盾相对突出。本文结合中国电信集团北方电信有限公司（以下简称北方电信）的渠道建设情况，探讨中国电信渠道发展的思路。

中国电信渠道发展概述

渠道伴随着服务而生。中国电信最初的渠道是自建营业厅；上个世纪90年代初的通信大发展，催生了中国电信的第一代社会渠道——公话代办点，随后带动了卡业务、缴费业务等多业务、多渠道的竞相发展。

2003年，中国电信实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组（BPR），在根据客户价值进行市场细分的基础上，有效地整合了营销渠道，针对目标客户群，建立起了企业大客户、商业客户、公众客户、流动客户４类渠道。2005年，中国电信进一步理顺营销渠道体系，在原有４类渠道和社会渠道的基础上，对渠

道体系按照渠道本身的特点进行４类划分：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员和流动客户经理组成；第二类是实体渠道，包括自有营业厅和合作营业厅；第三类是电子化渠道，包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道；第四类是社会渠道，包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道，具体见下图。

从渠道类型上看，中国电信的直销渠道在渠道体系中占主导地位，各自对应覆盖的客户群，也是承担对应客户群营销服务责任的主体；实体渠道（营业厅）需要合理布局和完善销售职能，在与直销渠道实现组合覆盖、配合直销渠道开展营销服务等方面还有待提高；电子化渠道和社会渠道还处于进一步拓展阶段。中国电信渠道需要不断优化调整，逐步适应企业转型和发展的需要，建立以直销渠道为主导，实体渠道、社会渠道和电子化渠道为重要组成部分的渠道体系，通过优化资源配置，以渠道组合方式有效覆盖客户群，有效组织营销。

从渠道的建设和发展来看，中国电信各地区间、渠道间发展不平衡，相互间存在较大差距，需要在渠道结构优化、营销效率、考核管理、支撑环境等方面加大力度。

北方电信在渠道发展上的探索

北方电信自成立以来，按照“新的理念、新的模式、新的机制、新的形象”的指导思想，组织九省分公司迅速开展工作。在业务发展上，北方电信各省分公司作为北方电信市场上的一支新兴力量，如何在资源相对缺乏的情况下，充分发挥中国电信的品牌优势和整体规模优势，以较高的起点进入市场，北方电信首先想到的是以渠道发展模式为切入点，探索全新的业务发展思路，主要依托社会资源，作出社会渠道建设规划。

坚持“以我为主、为我所用”的原则，以社会渠道发展为切入点和主导力量，经过不断的探索和实践，北方电信形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合，实现了中国电信渠道发展上的创新。

依托社会渠道力量，迅速完成起步工作，实现业务快速发展。在传统语音业务萎缩、新的业务增长点缺乏的严峻形势下，以中国电信的品牌、网络等优势为基础，充分发挥后发优势，依托广泛的社会渠道力量，贯彻“合作共赢，共同发展”的思路，激励各种代理、代办、分销渠道在市场开拓、客户保留和服务等各个方面发挥积极作用，迅速开创出业务发展的崭新局面，创造了客户增长率和年收入增长率均保持在80%以上的佳绩。

实施分类分层管理，合理规划渠道布局，突出社会渠道在业务发展中的主导作用。北方电信的社会渠道从总体上划分为４种：一是合作渠道，包括邮政、银行和专网等；二是代办渠道，包括公话、话吧和合作营业厅等；三是代理渠道，包括全业务代理和异网业务代理、互联网业务代理、增值业务代理等；四是分销渠道，主要指各类卡业务的销售。北方电信依照各类渠道的重要性、规模等因素，综合确定每一类社会渠道的层次结构及对应的标准，落实分层级的差异化管理。一方面重点拓展小区（楼宇、市场）的物业渠道、能带来服务增值

的信息IT 合作渠道，以及宽带与卡业务的代理渠道；另一方面，注重培育社会渠道的整体优势，使４种社会渠道与自有渠道互为补充，让社会渠道在开拓市场、优化客户资源、有效覆盖客户群等方面，发挥主导作用。

通过考核的正确引导，推行筛选和动态调整制度，优化渠道结构，实现渠道的均衡发展。北方电信各省分公司以综合销售能力、经济实力、技术和服务能力、合作态度、管理素质、客户资源等为考核依据，定期评估、筛选和动态调整各类渠道的发展，在培育和发掘优秀代理渠道的同时，强化责任划分、制度约束、考核管控、营销协同、冲突解决等机制，较好地避免了社会渠道与自有渠道、社会渠道与社会渠道之间的冲突，实现了优势资源互补。

深入研究市场竞争环境特点，积极探索渠道发展规律，形成具有特色的营销渠道模式。市场竞争是企业资源优化配置的过程，也是竞争双方和多方博弈的结果，北方电信各省分公司在主要依靠社会渠道抢得市场份额、站稳脚跟之后，进一步考虑企业发展的长远规划，研究当地市场竞争的特点，找出关键影响因素，结合企业内部资源配置情况，继续探索渠道发展思路，逐渐形成３种有特色的渠道发展模式：一是针对省会等一类市场的“重点策略”，坚持重点区域、重点客户和重点业务的发展，适当降低社会渠道和异网业务比例，主要依靠自营渠道发展本网业务；二是针对较为发达地市等二、三类市场的相互补充策略，社会渠道和自营渠道兼顾，以本网业务的发展为主；三是对县域市场的借势发展策略，依托中国电信的品牌优势，坚持依靠社会渠道的同时发展本、异网业务。实践证明，这３种营销渠道模式都较好地实现了企业内部资源优化配置和外部资源的有效利用，在市场竞争环境中实现了协调发展。

对中国电信转型战略下营销渠道发展的思考