如何打造超市核心竞争力

如何打造超市核心竞争力

美国用了将近70年的时间发展大型超市，而在中国，只有10年的历史，未来超市在中国还会有更大的发展！”一位业内人士大胆预测，“按市场百分比计算，美国大型超市占零售业35%，中国占了5.5%，所以中国最起码可以做2200个大型超市。”也许正是由于类似种种对市场的判断，无论是中资还是外资都将目光聚集到了中国的连锁超市上，中国的连锁超市获得了前所未有的大发展。而天津在这场争夺战中，也成为重要的战场之一。

圈地，圈地

据天津市商业委员会企业处处长何鹏介绍，天津市连锁经营从1994年开始试点，到目前已经形成集大型综合(仓储)超市、中小型便利连锁超市、专卖连锁店、餐饮业连锁店、服务业连锁店等多种连锁经营业态，国有、外资、民营等多种经济成分共存的局面。近几年，连锁经营规模年平均增长率均在40%以上。

继2003年天津市新开业大型超市11家之后，今年又将

有8家超市开业。目前，天津拥有3000平方米以上的大型超市45个，各种超市、专卖店已达1066家，遍及全市各区县。家乐福、家乐、大荣、乐购、麦德龙等现代大型综合超市成为天津连锁企业发展的龙头。与此同时，大型超市开始向宁河、北辰、塘沽、大港和宝坻等地区延伸。2003年，天津市超市销售总额达210亿元，占全市社会商品零售总额的五分之一。随着天津市零售市场的发展，大型超市作为极具影响力的一种商业业态，在规模上已经达到顶峰。有专家称，天津已经进入后超市时期。

即便如此，大超市在天津的发展势头并没有减弱的意思。沃尔玛、易买得、万客隆、易初莲花、家世界、家乐福的负责人近日纷纷表示在1至2年内仍将在天津继续开设新的店面。预计到明年，天津市的大型超市将突破60家。由于大超市在发展中投资较大，人力、财力的耗费也大，因此有人担心，大超市在发展中是否会重蹈家电市场竞争的覆辙，已引起业内人士的关注。

“同质化”困惑

虽然目前天津市大型超市呈现快速发展，但急剧的膨胀

过后，势必留下种种遗憾和困惑。天津市商委企业处处长何鹏在上周末举行的“超市经营技术与战略发展论坛”上提出，天津连锁经营从整个行业来看，主要存在的问题是：一、企业规模不大，整体竞争力不强。从中国连锁经营协会2003年对中国连锁百强企业排名来看，我市仅有家世界、华联商厦、津工超市三家入围，进入前20名的只有家世界1家；二、多数连锁企业发展速度缓慢。以较早起步的粮油和副食行业的连锁经营为例，经过七八年的时间，仍处于停滞状态甚至有的出现萎缩；三、有主导技术知识品牌的特许经营发展缓慢；

四、高精尖技术专业人才队伍成长相对滞后。近年来，企业对人才的需求主要采取“拿来主义”，造成专业人员流动较大。

而单从超市的经营上看，问题比较突出地体现在：

一、布局过多过密。由于经营者普遍看好居民集中区域，商家在选址中出现了扎堆现象，一些大型超市之间相距不足三公里，这有悖于国家对建设超市必须相隔5公里的规定；

二、商品雷同，特色不强。无论走进哪家超市，都是同一个面孔。商品品类、商品摆布、商品价格，甚至银台设置几乎没有什么区别。到超市购物时，定向消费已经成为市场

普遍的做法；

三、管理不规范。在市有关部门检查中，多次发现某些超市销售过期食品、漏检商品或三无商品。

看来，中国后超市时代的来临，意味着并不是所有连锁超市都将成为赢家，即便成为现在的赢家，也难逃急速扩张所带来的种种困扰。对国内连锁超市来说，真正的竞争才刚刚开始，鹿死谁手，关键在于企业能否培养超越竞争对手的核心竞争力。

“独门武功”怎么练

在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要。百货商店是以多品种和优质服务满足目标消费者对时尚商品、购物环境的需要；超级市场则是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。超级市场一旦实现了这一定位，便取得了与其他零售业态不同的竞争优势。不同的超级市场实现定位的能力是不同的，这便对超级市场形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质

量更好、品种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其他零售业态和其他企业而稳定发展的核心竞争力。

超市的核心竞争力主要体现在以下方面：

1。整体营销能力

“连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力，这种分销能力不仅仅是‘圈地能力’——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。”中国人民大学商学院黄国雄教授在天津参加“超市经营技术与战略发展论坛”上提出，“由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。洋超市则在此方面十分重视，例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、推头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的

特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国内连锁超市必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。”

2.成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。

成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆·沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节