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1380-家族企业如此培养接班人

家族企业如此培养接班人

【网友：拾零】【阅读： 227次】【时间：2006年1月24日】【字体：大中小】【给网友发短

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7月底，全球传媒大鳄默多克家族爆出新闻：鲁珀特-默多克的长子拉赫兰突然宣布，他将于8月底辞去新闻集团首席运营副官的职务，回澳大利亚定居。此前，老默多克一直有意让拉赫兰接班，使其成为新闻集团下一任掌门人。最近，老默多克的6个子女围绕着家族基金以及新闻集团的控制权展开了博弈。

老默多克还是比较幸运的，因为可供他选择的余地很大：很早之前他就开始培养内部接班人，二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是比较合适的人选。他们可以在关键时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人问题出现波折。

家族企业的老问题

相比之下，中国许多家族企业的领导者就没那么幸运了，接班人难题正困扰着他们。随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何继续传承？

麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族企业创始人的开疆拓土通常都很成功，传到第二代手里时企业可能已是摇摇欲坠，等到了第三代手里，结果大多可想而知。这种现象似乎应了中国的一句老话：“富不过三代。”

企业风调雨顺的时候，没人在意接班人问题，但最近几年来优秀企业掌门人接二连三忽然辞世的事实，终于刺痛了企业领袖们的神经。的确，再强大的家族企业也经不起这样的折腾。

2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝，根据遗嘱，二弟王均金接任董事长。虽然王均瑶生前已经有了培养接班人的想法，但由于事出突然，外界对王均金普遍持怀疑态度，均瑶集团的发展已略显疲态。

半年多过去了，王均瑶生前关于企业实现股权“三三制”―――家族、管理层、社会公众各持股三分之一的设想仍未实现。毕竟，企业所有权与经营权分离不易。

2005年5月，中国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下一幅来不及完成的商业宏图。由于太过突然，他事先并没有留下任何有关接班人的安排，使得企业前景很不明朗。

其弟陈逸鸣说：“我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有将事业交给谁继承的表示。”迄今为止，逸飞集团董事长还没有确定人选，总经理则由陈逸鸣担任。

如果企业当家人能提前酝酿接班人计划，那么不管“意外”什么时候来，都不会影响到企业的运行。

GE（中国）人力资源经理程静介绍说：“虽然GE的企业性质和家族企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE之所以能够持续多年高速增长，优秀的接班人计划贡献很大。”

三种方式各有利弊

对家族企业而言，可供选择的接班人计划无非以下三种。

首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家族成员。在绝大多数地区，人们都认为子承父业天经地义。除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在，譬如郑梦宪去世后，他的遗孀玄贞恩接掌了现代集团。

一般来说，接班人都不希望企业毁在自己手里，而且他们大都较早地被安排从基层做起，熟悉业务，平稳过渡较易实现。

翰威特大中华区副总裁刘渊说：“这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。”

其次是起用老将。2004年，美国吉列公司当家人考尔曼-莫克勒因心脏病突发辞世。作为应变之举，公司起用老将阿尔弗雷德-泽恩任接班人，因为他在公司享有很高的威望并曾为公司作过杰出贡献。在他领导下，吉列公司保持了稳定的增长势头。

这种方式的好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是可以避免人事地震。“缺点是容易引起其他元老级人物不满，导致接班人难以开展工作，需要较长的磨合期。不过，这种能力优先的选择标准值得赞赏。”刘渊说。

第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。

中华英才网总裁张建国对这样的方式比较推崇：“寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开，这样才能持续发展。”

归根结底还要未雨绸缪

对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法，但正如张建国所指出的那样，由于职业经理人激励与约束机制很难在短时间内建立，“很多家族企业的家长都不愿意放手，他们不放心。究其原因，我认为不是他们不愿意，而是不敢。”张建国说。

换言之，企业家只有提前制定接班人计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，才能未雨绸缪，保持企业持续发展。

许多家族企业往往为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助培养企业继承人。当意外发生时，继承人在他们的辅佐下，自然不会乱了阵脚，从而降低了企业因领导突然更替而造成的经营风险。