关于格兰仕企业成本控制案例分析

关于格兰仕企业成本控制案例分析
毕业实习报告
关于格兰仕企业成本控制的案例分析
申请人:赵晶
学科(专业):会计学
指导教师: 侯顺
2012年03月
摘要
题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析
学科(专业):会计学
申请人:赵晶
指导教师:侯顺
摘要
企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。

企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。

在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。

但是，仅
仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。

我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。

关键词:企业;成本控制;经济核算;
III
目录
目录
摘
要 ..................................................................... ........................................................... III 目
录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案
例 ..................................................................... .. (7)
1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)
1.2 格兰仕成本控
制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分
析 ..................................................................... (9)
2.1 根据市场预测售价，制定目标利
润 ...................................................................
10
2. 1. 1 市场调研价格预
测 ..................................................................... . (10)
2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)
2.2 降低产品成
本 ..................................................................... .. (11)
2. 2. 1 计算基本成
本 ..................................................................... . (11)
2. 2. 2 计算降本总目
标 ..................................................................... (11)
2. 2. 3 确定可实现成本降低数
额 ..................................................................... ..11
2.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成
本 (11)
2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考
核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取
得的成
效 ..................................................................... (12)
3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周
期 (13)
3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发
展 (13)
3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成
本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理
中得到的启
示 ..................................................................... . (14)
4. 1 人力资源成本控制关键所
在 ..................................................................... (14)
4. 2 严格成本考核、有效传递成本压
力 (14)
4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观
念 (14)
4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影
响 (15)
4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作
用 .......................................... 15 5 结
论 .....................................................................
............................................................. 17 致
谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文
献 ..................................................................... .. (19)
V
目录
1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。

格兰仕集团是中国家电业最优秀的企业集团之一。

自 1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。

定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年， 3万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉(光波炉)制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调、小家电品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区。

2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂， 1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。

到2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。

2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张
到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。

2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。

2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%;格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。

格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。

随着格兰仕电器畅销近 200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。

格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。

坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经
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营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

1.2 格兰仕成本控制
规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。

广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生
产产品。

这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。

1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。

到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40,。

降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47(1,。

此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25,，一般都在30,—40,，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。

至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70,，国际市场占有率高达35,，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。

一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。

这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。

规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本
包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。

在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。

以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。

梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬
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过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。

”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。

”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要,美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6,7条生产线的产能。

“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。

扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。

加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。

目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。

目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已
突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。

现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。

”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。

格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度(指2003年秋天至2004年夏天)的国内企业第三名冲向第二名。

2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析
所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。

目标成本的实质意味着顾客对产品的可接受价格和资金提供者对获得合
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理收益的期望。

从本质上看，目标成本管理是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。

在国内竞争加剧的压力下，同时为了开拓海外市场的需要，格兰仕开始推行目标成本管理。

首先，从如何满足市场以及顾客对产品的性能、功能、质量和价格的要求人手，通过市场分析来确定一个“市场所允许目标成本”。

然后，将“市场所允许目标成本”所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上，确定一个产品层次的目标成本，称之为“产品设计目标成本”。

接着，将“产品设计目标成本”分解到零部件的层次上，确定一个零部件层次的目标成本，称之为“零部件目标成本”，从而又将成本压力转移到前端供应商身上。

最后，在实际生产经营中对已设计定型的产品进行事中、事后的成本控制，对实际成本与目标成本的差异进行分析，并加强成本考核。

2.1 根据市场预测售价，制定目标利润
产品联合开发小组人员在设定目标市场价格时必须知道竞争产品的价格。

如果经常产品的功能很质量较高，那么售价就必须低于竞争者的售价。

如果企业产品的功能性和质量较高的话，那么售价就可以等于竞争者的价格，或者高于竞争者的价格。

2. 1. 1 市场调研价格预测
产品联合开发小组中的策划人员协同市场营销部门通过市场调研、分析市场需求，预测行业发展趋势和新品开发方向，结合公司总体规划和产业定位以及客户意向性订单，拟制出新产品开发计划书，明确产品目标市场定位、外型定位、功能定位，并通过消费者需求研究等方法测算出新产品的预计目标售价。

2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场
产品联合开发小组中的财务管理人员根据公司中长期发展规划与利润目标，综合考虑销售、利润、投资报酬与现金流量等因素，制定出新产品的目标利润。

根据公式“市场所允许目标成本=目标售价一目标利润”倒推出市场所允许目标成本。

实际中确定市场所允许目标成本时应注意长期计划的可信度非常重要。

公司通过分
析所有的相关信息(特别是对顾客和竞争对手的分析)来制定长期销售和长期利润计划，对任何不切实际的考虑都予以摒弃。

确定目标售价应主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值来自于产品的功能或性能或质量的提高。

确定目标利润应紧紧依托旧产品的实际利润，根据市场的变动情况进行调整，设置切实可行的目标利润以保证公司长期利润计划的完成。

成本削减目标中不可实现的那部分被称为战略性成本削减挑战。

把成本削减目标分解为可实现和不可实现两部分要相当高的技能。

如果设定产品目标成本过于激进，将会使目标成本难以实现，并最终导致目标成本控制的失败，而如果设定的战略性成本削减挑战过高的话，目标成本会很容易实现，但同时将会导致竞争地位的丧失。

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目标成本控制的主要原则是:目标成本不能被违背。

严格地应用这条规则意味着，即使工程师们找到了一个改进产品功能的方法，但如果他们无法弥补由此产生的成本增加额，他们也不能采用该改进方案。

只有当工程师们知道如何弥补成本增加额后，他们才能采用这一改进方案。

2.2降低产品成本
2. 2. 1 计算基本成本
产品联合开发小组中的产品开发设计人员会同成本管理、零部件采购等方面人员根据市场所允许目标成本以及从供应商方面传来的零部件询价信息，综合考虑新产品设计方案，拟制“新产品设计方案论证报告”，计算出新产品的基准成本。

所谓基准成本，是指在没有采取任何降低成本的措施并且对新产品的功能、质量、方案等变化情况予以调整之后的产品成本。

2. 2. 2 计算降本总目标
计算降本总目标，计算公式如下:降本总目标=基准成本一市场所允许目标成本。

2. 2. 3 确定可实现成本降低数额
联合开发小组采用最佳产品设计组合来确定可实现的成本降低目标的数额。

寻求最佳产品设计组合的方法有同步工程法、价值工程法和作业成本分析法。

计算出产品设计目标成本，计算公式如下:产品设计目标成本=基准成本一可实现的成本降低目标。

在企业能力和零部件供应商既定的条件下，设定的产品设计目标成本往往是对市场所允许目标成本放大的结果。

如果产品设计不能够实现市场所允许目标成本，说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。

此时，如果将成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额作为战略性成本降低目标，则需要注意战略性成本降低目标的规模不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本管理系统失灵。

在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品设计目标成本都可作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

2.3虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本
格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。

规模的
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扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。

在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。

进行成本分解，首先将产品设计目标成本分解到产品的主要功能层次上，再将主要功能层次上的目标成本适当地分解为组件或零部件层次的目标成本。

零部件目标成本设定以后，成本压力的一部分就最终传递给零部件的供应商。

如果供应商的报价太高，公司便可以和供应商进一步协商，直到达到某种协议。

如果供应商通过努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，公司可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。

即使供应商的报价不比零部件层次的目标成本低，但与以前相比有较大幅度的降低，公司也应给予适当的鼓励。

2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核
以零部件目标成本、产品设计目标成本为依据，加强新产品实际生经营过程中的事中、事后成本控制工作。

将零部件和完工产品的实际成本与其目标成本进行比较，并分别从耗和价格方面加强差异分析。

消耗差异=标准价格×(实际消耗一标准消耗价格差异=实际消耗×(实际价格,标准价格)。

差异产生的原因包括两个方面:一是设计的目标成本或分解的零部件目标成本不够合理，在实际工作中难以达到;二是实际生产操作不当或管理不善。

对于不够准确的目标成本，要进行评估并加以完善，重新分解各零部件层次的目标成本，根据差异分析的结果对责任单位和个人严格实行成本考核。

3 格兰仕成本管理取得的成效
环境信息公开是继“直接管理手段”与“经济手段”之后的一种全新的环境管理
[30]手段，被认为是环境污染控制史上的第三次浪潮。

国外环境信息公开从1970年出现到现在已经有30多年了，随着公众环境意识水平的不断提高和环境会
计理论的不断发展，其在国外发达国家早己成为一项有效的污染控制手段和政策。

而在我国，政府尚未对环境信息公开进行专门立法与管理，大多数企业没有认识到环境会计信息披露的重要性，理论界对环境会计及其信息披露问题的研究还处于初步探讨阶段。

本文希望能通过对我国企业环境会计信息披露现状的研究，同时借鉴国外有益的环境会计发展成果，对完善我国环境会计信息披露提出一些建议对策，以倡导政府和企业在环境会计信息公开方面加强合作，倡导企业与公众采取环境保护的行动，实现经济和环境的
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可持续发展。

3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期
实践证明，将成本管理的工作集中在生产制造环节具有很大的局限性，降低成本的成效也非常有限。

推行目标成本管理后，成本管理工作从产品的市场定位、研发设计、生产制造、市场销售、售后服务等环节进行全程跟踪与控制，实施“从摇篮到坟墓”式的管理。

这种方法具有以下优点:
1、强调了与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本而忽视上游领域(如研究与开发)和下游领域(如客户服务)的成本的缺陷。

2、突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

3、将传统成本管理的时问延长至产品的整个生命周期，从而更符合经济实质。

3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展
传统的成本管理则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，虽然也有助于提高企业的生产效率，但在瞬息万变的市场环境中，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

现代制定依据主要来自于市场调研，更具有市场价值，在制定价格时不会偏离市场，同时对竞争对手的产品也有更深入的研究，对自己产品开发更具有指导作用。

3. 3虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本
通过供应链管理有效降低最终产品成本。

这样，成本管理涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，实现了企业之间的整合，提高了产品制造商和零部件供应商的竞争力。

零部件目标成本也同时确定了供应商的容许价格。

组装环节的企业并不想把他们供应商的利润压榨为零。

他们想确保整个供应链都是能赚取足够的利润，以保证当想客户提供所需要的低成本产品时，整条供应链能保持足够的灵活性。

所以，他们使主要供应商可能早地参与到产品设计过程中来。

供应商提供并接收一些信息，以用于降低成本的设计过程中。

同时供应商也提供对每一零部件的成本估计。

这些估计信息被用于零部件目标成本的计算过程中，将成本压力传递给供应商。

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4 从格兰仕成本管理中得到的启示
环境信息公开是继“直接管理手段”与“经济手段”之后的一种全新的环境管理
[30]手段，被认为是环境污染控制史上的第三次浪潮。

国外环境信息公开从1970年出现到现在已经有30多年了，随着公众环境意识水平的不断提高和环境会计理论的不断发展，其在国外发达国家早己成为一项有效的污染控制手段和政策。

而在我国，政府尚未对环境信息公开进行专门立法与管理，大多数企业没有认识到。