家用电器市场分销渠道探索

1.0 引言
家用电器，顾名思义，是指在家庭和类似场合中使用的，使人们从费时繁重的家务劳动中解放出来或娱乐身心的各种电器，具体可分为白色家电，黑色家电等。白色家电中比较典型的有空调，洗衣机，电冰箱等。随着中国经济的不断发展,人们对生活水平与品质的要求也越来越高。在更换旧家电和增置新家电的双重驱动下，整体家电市场规模稳中有升。按中投顾问产业研究中心的分析，在经历过快速增长期后，2016年中国家电市场整体规模预计可达1.5万亿元人民币①。
趋近饱和并已稳定成熟的市场必然带来激烈和充分的竞争。从产品品质到经营理念，特别是市场分销渠道上，家电行业中的各大商家也根据市场的变化积极及时地调整自己的战略战术，以在激烈地竞争中壮大自身，实现企业利益的最大化。从最初的谁家价格低谁就能占领市场，到今天的得‘渠道’者才能得天下，家电生产商在不断的市场竞争中充分认识到了分销渠道的重要性。特别是随着国美、苏宁为代表的全国连锁零售商和以阿里巴巴旗下的天猫、淘宝及京东等其他网络线上平台的兴起，对家电生厂商传统的销售模式造成了巨大的冲击和挑战。如何面对这些新的挑战，顺应新的时代潮流，并积极响应国家互联网+的号召，充分利用大数据、物联网、云计算和移动消费等新兴技术手段，实现自身分销渠道的创新和提升，最大化地连接产品与消费者，实现自身价值，成为了各大家电厂商亟待解决甚至关乎生死存亡的重大课题。
作为行业巨头之一，在近年来家电行业整体增速放缓、竞争压力进一步加大的背景下，美的家电集团仍实现了较快地销售增加与利润增长，在主要白色家电产品领域市场占有率进一步扩大。之所以能取得这一成绩，除去产品本身质量与口碑等因素，美的家电集团其自身的分销渠道模式在帮助美的家电集团把握市场主动权和抢占消费用户群中，也扮演了重要角色并作出了巨大的贡献。从最开始的整合分销渠道，建立具备美的自己特色的线下复合分销渠道，到现在的借助互联网+创新拓展多线路扁平化直面消费者的线上渠道，线下与线上两种渠道相互融合促进：美的在取得分销渠道方面重大成功的同时，也存在一定的问题需要进一步研究分析，解决优化。
本文首先研究了美的家电集团现有市场分销渠道，包括线下和线上两种基本模式，然后分析现有市场分销渠道存在的问题和不足，其次在上述分析基础上，运用相关理论知识，为提高现有市场分销渠道提出合理的优化建议。
2.0 研究美的家电产品分销渠道的原因
作为“业内标杆”，美的集团旗下家

电产品主要包括诸如空调、冰箱、洗衣机等大家电，微波炉、电饭煲、风扇灯小家电以及厨卫家电等系列，可谓产品结构丰富，面对的客户群体与需求也千差万别，如何有效地将这些本身差异明显的家电产品从美的集团这一制造商终端高效经济地送达消费者手中，实现产品商业价值，是美的集团家电分销渠道的主要任务和最终目标。
2.1 美的集团家电产品分销渠道现状总结
2.1.1 传统的线下分销渠道
考虑到传统线下分销渠道对产品销售的重要推动与促进作用，美的集团很早就开始改革，整合原先早已实行多年的事业部制度，将不同家电产品如空调、洗衣机电冰箱等统筹到同一销售公司名下，通过在各级市场建设自有品牌专卖店来实现减少重复建设，优化销售资源，提高销售效率的目的。
美的集团家电产品传统的线下分销模式其核心在于由批发商负责分销，并以批发商带动零售商。作为家电产品制造商，美的集团仅向批发商供应现货，而不向零售商供货。诸如全国范围内的广告等促销，由制造商本省承担，售后服务则由批发商和制造商两者承担，但费用则由制造商美的集团本身负责。
上述线下分销渠道在实施时，具体情况如下：首先根据全国市场分布，大多时候按行政区域划分，由美的集团参与成立合资公司性质的区域批发商，并由此区域批发商全权负责此区域内美的集团家电产品的分销，其职责具体包括制定区域内批发与零售价格，并监督要求区域内下级批发或经销商严格执行，区域内的现金和物流结算由本区域批发商负责，不需要美的集团另外投入人力物力来协调；批发商的下一级经销商考虑区域内经济发展和人口聚集的分布，根据各地的具体情况采用具体的措施来实现，比如在人口高度密集，经济较发达的城市地区，多采用品牌专卖店、百货商场和大卖场等大型商店的形式，而在量大面广，特别是稀疏分布的农村地区，则通过二级批发商与零售店这一链条，实现尽可能大而全的市场辐射与覆盖。
当然，不过通过上述何种方式，线下分销渠道的最终目的是实现家电产品由制造商美的集团到消费者的面对面对接，并实现家电产品与服务商业价值实现。
从分销渠道的广度上来说，通过由区域批发商全权负责本区域的销售策略与业绩，一方面尽可能大地保证了市场占有率，实现不留战略方面不留市场空白和死角的目的，另一方面，充分地赋予了区域批发商的自主权，充分地照顾了其经济利益，可以有效地调动各级批发销售主体的积极性，比如在市场规模较大，竞争激励的城市等一、二级市场地区，通过品牌专卖、百货商场和大卖

场等方式在充分发挥品牌效应，扩大市场占有率的同时，既能积极调动不同主体之间竞争，又利于各项销售策略和价格的贯彻执行；而在广大农村县级镇级市场上，可以选择较少的零售商，以激发零售商为保证自身利益而自觉加大产品宣传销售的行为。
从分销渠道的长度上来看，美的集团这种复合式的分销模式，可以利用区域批发商自身的资金，有效降低分销成本，充分发挥实现渠道的向下渗透能力，根据市场发展与竞争程度而采用不同长度渠道，高效经济地实现各层次各范围的市场覆盖与到达。
2.1.2 新兴的线上分销渠道
（1）依托自身线下渠道的线上分销
在家电市场整体趋向饱和的大背景下，传统的线下分销渠道增长势头疲软。随着互联网+的不断发展，线上分销的发展日益月异，突飞猛进。特别是随着天猫、淘宝、京东、苏宁易购等基于互联网平台的线上平台的快速发展，B2B、B2C、P2C和O2O等电子商务模式愈加深入人心，吸引了大量的商家、经销商和消费者投身之中，网购已逐渐成为主流消费模式之一。
基于独具特色的线下分销渠道，美的集团从2008年开始试水电商，积极拓展线上分销方法与模式。经过几年的探索，目前线上分销模式由初期阶段传统线下各大经销商大家一起尝试逐渐转移到依托自身具有的特色美的旗舰店，实现旗下所有家电产品的统一平台推广与销售，初步实现了线上与线下两大分销渠道的融合。
（2）与其他网络平台合作
在构建自身线上分销渠道的同时，美的集团进一步依托产品优势构建自身互联网大数据平台，并在此基础上加强与京东、天猫和苏宁易购等线上电商平台的战略合作。比如从2014年开始，美的集团协调内部关系，开始全力进入电商领域，，如在2015年全网零售额近160亿元②，而在 2016年12月18日，美的集团仅在天猫平台的旗舰店即实现销售额突破100亿，成为天猫家电行业首个突破百亿的品牌。
（3）独创的‘T+3’产销模式
在下行压力增大，去库存的经济大背景下，结合传统线下与线上分销渠道两者各自优点，美的集团率先提出‘T+3’产销模式③。随着全新移动互联时代带来的深刻变革，使得中国家电产业传统的消费需求、商业流通和产品开发模式不能适应新时代的要求。线下分销渠道以大规模制造为先、而后大规模压货，进而大规模分销，而随着线上分销模式的兴起，使得消费者的信息在产品设计制造端快速反馈成为可能。所谓‘T+3’模式一般如下：在一款产品从客户最开始下订单到最终进入客户手中可以分为四个阶段，即一是收集客户订单，形成需求意向；二是零部件供应，完成前期准备；三

是工厂生产，形成完整产品；四是物流发货，将根据客户意向形成产品送达客户手中，其中每个环节的定位在3天。‘T+3’模式的引入带来了更多方面的改变和更新，在压缩供货周期的同时，可以更加快速响应市场变化。一定程度上，‘T+3’模式使得整个分销渠道下沉，传统的代理商转变为终端服务运营商，整个分销渠道的资源向终端集中，以推动产品的快速分销、集中与销售。
‘T+3’模式甫一应用，即在美的集团旗下品牌小天鹅洗衣机上取得了不俗成绩：2015年小天鹅在国内外市场的销售总量超1400万台，同比增长了27%，其中在线上平台实现销售额24.6亿元，同比增长了110%。在增加销售总量和金额的前提下，‘T+3’模式同样显著提高了运营效率，节约分销渠道成本支出。如在“T+3”模式之前，小天鹅在全国范围内的产品仓库面积最高峰曾达到120万平方米，而现在仅有10万平方米，仓库面积下降了92%之多，仅有原来的8%左右，大大节省了仓储费用。
综合以上的分析，在互联网+迅猛发展的今天，在传统线下销售渠道变现乏力的现实情况下，美的集团结合自身特点，发展了多渠道的线上模式，以期实现最大限度的市场覆盖，这些线上分销渠道可以概括为三类：基于自身传统分销渠道发展而来的线上分销渠道；通过与其他互联网平台合作而发展的线上分销渠道；融合现有资源面对消费终端而提出的‘T+3’模式。
2.2 分销渠道的管理与意义
2.2.1 激励分销渠道各要素以实现销售目的
家电市场的竞争非常激烈，而且已经趋向于同质化，好的分销渠道是企业赢得市场的关键和根本。一个好的分销渠道同样需要良好的管理，以充分激励分销渠道各个要素，最大化地实现销售目标。
（1）实体线下分销渠道
降低运行成本，提高运作效率，以最小的投入实现最大的盈利是实体线下分销渠道的根本目的。考虑到美的集团的线下分销渠道模式，首先是要充分调动各区域批发商的积极性，合理制定分销目标，使得制造商美的集团和各区域批发商实现区域内双赢，具体包括一定的回款、销售、进货奖励；赋予区域批发商更大的价格、管理和服务自主权；给予一定的促销和合作激励。
在区域内更低一级的分销渠道的管理上，充分发挥区域批发商的主观能动性，由区域批发商自主对品牌专卖店，百货商场，大商场和零售商的监督与考核，并建立一定的激励机制，形成各要素充分竞争的局面，以提高效率降低费用。
（2）多路并进的线上渠道
多路并进的线上渠道，其根本目的是利用现有的技术发展进步，充分借助互联网+平台，实现市场和消费者的覆盖。线上平台的开放

本质使得产品信息在各大平台上广泛传播与扩散。在‘渠道为王’的今天，线上分销渠道的管理重点在于以用户和产品为核心，依托产品优势构建的互联网大数据平台体系，借力已有电商渠道，全面开展与天猫、京东、苏宁易购等平台的合作共赢；在合作的同时从中学习来倒逼改革自身电商渠道，夯实自身线上分销渠道实力，提升自身竞争力。
2.2.2 分销渠道的重大价值
首先，分销渠道作为货物流动途径，有效地实现了家电产品从生厂商美的集团到消费者的转移。正如美国市场营销协会的定义，分销渠道是指"企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。分销渠道起始于生产者即美的集团，而终结于消费者或者用户。在实现商品的实体和所有权转移的同时，也最终实现了销售收入和利润。
其次，美的集团的以区域批发商为核心的线下分销渠道，一定程度上有效地利用了区域批发商的资金，降低了运营成本，使得美的集团与各区域批发商形成一定程度的利益共同体，充分发挥了各区域批发商的主观能动性，去尽可能寻找更多的消费者和进行促销活动。
最后，线上与线下分销渠道更是有效地市场调查工具，可以及时地反馈消费者的消息与需求，以使生产商能真正掌握市场变化，调整生产策略和方针。
所以说，无论线上还是线下分销渠道，都对美的集团具有重大意义，是其赖以生存和发展的根基，也是其核心竞争力的重要组成部分。在竞争日趋激烈的今天，分销渠道不仅仅起到分类、仓储、运输。销售和售后的职责，还在提高企业信誉，联系客户感情等方面发挥重要作用，因此深入研究并改善美的集团分销渠道可以有效提高其效率，降低运行成本，更好地助力集团成长发展。
3.0 美的家电分销渠道的不足之处
虽然现有的分销渠道取得一定的成功，但不可避免地存在不足之处。特别是考虑到中国地域经济发展的差异，使得市场实际情况异常复杂，分销渠道在不同地域之间必然产生大相径庭的不足，这些不足根植于分销渠道本身，又反过来降低分销渠道的效率，影响分销渠道的运行。
3.1 渠道串货时有发生
所谓串货是指发生在同一品牌的各个地区批发商之间，某一区域批发商将自己的产品销售到了另一批发商所在的区域。渠道串货现象是分销渠道中常见的现象。产生这一现象的根本原因是分销渠道内的各个主体成员有着自己的运作方式、营销策略和利益诉求，不可避免地会为实现各自的利益追求而造成相互冲突甚至敌对的行为。
按照美的集团线下分销渠道构成方式和分工