组织管理的基本问题
组织管理的重点、难点和解决方案
组织管理的重点、难点和解决方案组织管理是指对组织中的人员、资源和流程进行规划、协调和监控，以实现组织目标的过程。
在组织管理过程中，存在一些重点和难点，需要采取相应的解决方案来应对。
重点1. 领导与沟通有效的领导和良好的沟通是组织管理的重点。
领导者应具备良好的领导能力和影响力，能够激发团队成员的潜力和积极性。
同时，建立畅通的沟通渠道，确保信息的传递和理解。
2. 目标设定和绩效评估明确的目标设定和有效的绩效评估是组织管理的重要任务。
通过设定明确的目标，可以激励员工的努力工作和个人发展。
同时，通过科学的绩效评估，可以及时发现问题，加以改进和优化。
3. 资源管理合理的资源管理是组织管理的关键。
组织需要根据需求分配和利用有限的资源，包括人力、物力和财力等，以提高效率和效益。
在资源管理中，需要进行合理的规划和优化，避免浪费和不必要的成本。
难点1. 变革管理组织管理中的一个难点是变革管理。
当组织面临变革时，往往伴随着困难和阻力。
变革管理需要考虑组织文化、员工参与、沟通等多个方面的因素，以确保变革的顺利进行。
2. 多元化管理现代组织中存在多元化的员工群体，包括不同文化背景、不同年龄和性别等。
多元化管理需要注重平等、包容和尊重，推动员工的多元发展，同时避免冲突和歧视。
3. 绩效管理绩效管理是组织管理中的难点之一。
如何衡量和评估员工的绩效，以及如何激励和奖励优秀的绩效，都需要考虑到公平和客观性，避免主观偏见和不公正的情况发生。
解决方案1. 培养领导者和沟通技巧组织可以通过培训和发展计划来培养领导者和改善沟通技巧。
提供领导力培训和沟通技巧的培训课程，帮助员工提升相关能力和技巧，从而更好地应对组织管理中的挑战。
2. 确立清晰的目标和绩效评估指标组织应明确目标设定和绩效评估指标，确保员工理解和接受。
同时，采用科学的绩效评估方法，充分考虑员工的实际表现和贡献，避免主观评价和不公正现象。
3. 采用先进的管理工具和技术组织可以借助先进的管理工具和技术来优化资源管理和提高管理效率。
组织管理的基本问题
1.2 组织的类型
• 按组织的性质分类： 按组织的性质分类： 1）经济组织 最基本、 ） 最基本、最普遍
包括生产组织、商业组织、金融组织、 包括生产组织、商业组织、金融组织、 交通运输组织、其他服务性组织等。 交通运输组织、其他服务性组织等。
2）政治组织 ） 3）文化组织 ） 4）群众组织 ） 5）宗教组织 ）
组织的经营性目标主要包括： 组织的经营性目标主要包括：P92
• • • • • • • 经营目标 业绩水平 资源 市场 雇员发展 创新 生产率
Gibson Greetings,Inc.吉布森礼品公 司
• 我们的使命： 我们的使命： • 我们的使命是提供能够表达个人感情的最高质量的产品；通 我们的使命是提供能够表达个人感情的最高质量的产品； 过创新、及时反应和生产来支持零售商的经营目标； 过创新、及时反应和生产来支持零售商的经营目标；并且达到 股东和合作伙伴的目标。 股东和合作伙伴的目标。 • 我们的价值观： 我们的价值观： • 我们是谁，我们代表什么： 我们是谁，我们代表什么： • 我们是一个致力于完成使命的团队； 我们是一个致力于完成使命的团队； • 我们努力把每一件事情都做到最好； 我们努力把每一件事情都做到最好； • 我们通过聆听和回馈客户， 我们通过聆听和回馈客户，股东和合作伙伴来展开公开的交 流和及时的反馈； 流和及时的反馈； • 我们严格坚持诚实和职业道德； 我们严格坚持诚实和职业道德； • 我们相互信任、尊重和关心； 我们相互信任、尊重和关心； • 我们互动地建立清晰的责任和目标； 我们互动地建立清晰的责任和目标； • 我们尽力做到对事不对人； 我们尽力做到对事不对人； • 我们鼓励合作伙伴成为谨慎的冒险者，鼓励他们的成长、 我们鼓励合作伙伴成为谨慎的冒险者，鼓励他们的成长、贡 献和成就； 献和成就； • 我们从胜利中获取满足感，并且享受成功的过程。 我们从胜利中获取满足感，并且享受成功的过程。
(优选)组织管理的基本问题
3、直线与参谋的矛盾：
1）往往是造成组织运行缺乏效率的 重要原因之一。
2）要么保持了命令的统一性，但参 谋作用不能充分发挥。
3）要么参谋作用发挥失当，破坏了 统一指挥的原则。
世纪高教
4、正确发挥参谋的作用：
1）要求明确直线与参谋的关系，分清双 方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊 重、相互配合的良好基础。
（2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称 为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅 助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。直线职 权关系不仅仅存在与直线系统内。参谋机构对其内部 人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样， 也需要依靠直线职权。
2、参谋职权的类别
1）建议权 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先 询问参谋人员的意见） 3）共同决定权（常在企业必须确保某项决策 得到专家判定的情况下采用） 4）职能职权（被授予一定程度的直接指挥命 令权，通常在参谋人员的专门知识和技能是开 展某项工作的重要条件的情况下采用）
3）结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设 置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整 体，使各方面行动协调。 组织设计工作的结果体现在两份书面文件 上。 ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书。 A）工作内容、职责和权力 B）与其他部门和职务的关系 C)担任该项目职务者必备的条件
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域 内的职能职权，以提高参谋人员的积极性。
3）直线经理要为参谋人员提供必要的信 息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支 持。
（五）分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则。 但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：
分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作 热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量。
管理学第四篇组织
六 直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息 咨询 建议; 支持与协助直线主 管工作的关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
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七 管理幅度与管理层次
人事部 销售部 采购部 质检部
车间主任
车间主任
车间主任
人事组
质检组
班组长
班组长
班组长 37
3对直线职能制的评价
特点: 两套系统: 纵向的直线指挥系统;横 向的职能参谋系统;职能机构无指挥权
优点:领导集中;职责清楚;克服了职能制多头 领导的缺陷;效率高
缺点: 缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上 层领导负担等
强制权力；奖赏权力； 专家权力；感召权力
8
四 授权
1 授权：指管理者将自己的部分决策权或职权 转授给下属的过程
2 授权的过程1分派职责；
2委任职权；
3建立责任
3 授权的原则：
1责任不可委任原则 2统一指挥原则
3权责对等原则
பைடு நூலகம்
4授权明确原则
9
五 集权与分权
集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念
化的组织结构 3纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结
构 4多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营
单位组成的联合舰队式组织结构
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2 组织环境
稳定与否 复杂与否都影响结构 在相对稳定的 环境中;组织结构更多的是具有等级关系严格 规章 制度详细刻板 职责分工明确 工作程序固定的机械 式组织特征；竞争激烈 存在多种不确定因素的环 境中;组织结构就具有更多的灵活性;体现出强调合 作与横向沟通 等级关系和权责界限相对模糊的有 机式组织特征
管理中存在的问题及原因
管理中存在的问题及原因在当今日益复杂的社会环境中，企业管理面临着各种挑战和难题，这些难题严重影响了企业的发展和竞争力。
在此文档中，我们将探讨管理中存在的问题及其原因，并提出改善建议，以便企业能够更好地应对管理难题，实现可持续发展。
一、组织管理方面的问题1.缺乏领导力在许多组织中，管理者不具有足够的领导力，无法为团队提供明确的方向和明确的目标。
由此，团队成员习惯于随遇而安，无法以最佳方式发挥自己的潜力，促进组织的成长和发展。
2.组织沟通不畅组织内部沟通不充分，导致职能部门之间出现分歧，影响协作效率。
此外，重要信息无法及时传达给每个员工，使决策变得困难，影响企业效益的提高。
二、人力资源方面的问题1.招聘和用人不当企业经常出现对员工招聘和用人不当的情况。
缺乏足够的职业道德，忽视专业技能，片面追求员工数量而不是质量，这些都会导致组织人才流失，耗费企业资源。
2.福利政策不完善有效的福利政策是留住人才的关键。
有些企业缺乏对员工的敬意，对员工的工资、福利、健康保险等，给予不足的重视，缺乏在职培训和晋升机会，导致员工流失率高。
三、财务管理方面的问题1.现金流量问题一些企业缺乏现金流量规划和控制，导致短期内面临资金链紧缩风险，如果这种情况得不到及时解决，可能对企业的健康和发展带来灾难性的影响。
2.投资策略不理性企业在进行投资时，往往盲目追求高回报和高风险，而忽视投资的前景和效益。
这种不理智的投资策略可能导致企业经济效益的下降，甚至可能使企业面临债务危机。
四、企业文化方面的问题1.企业文化缺失缺乏企业文化或文化表达不清，会使员工缺乏归属感和自豪感，难以提升工作积极性，这些问题最终会影响企业的整体发展。
2.缺乏开放和创新的文化企业的发展需要开放和创新文化的支持。
如果企业缺乏开放和创新精神，难以接受新的理念和方法，难以应对激烈的市场竞争，这在长远上也会制约企业的发展。
综上所述，企业经营过程中存在的问题，多半源于管理不当。
组织管理的6个基本问题
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！组织管理的6个基本问题1．部门化在组织管理中，对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程被称为部门化。
部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
部门化有5种常见的类型。
区域部门化根据地理区域来组合工作岗位职能部门化根据职能来组合工作岗位产品部门化根据产品线来组合工作岗位部门化类型过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位2．管理幅度与管理层次组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。
管理层次与管理幅度和组织规模密切相关。
当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。
相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层型。
管理幅度 管理层次 组织规模一名管理者能直接、有效地管理下级的人⏹在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比； ⏹在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级1 4 16 64 256 1024 40961 8 64 512 40961 16 256 4096锥形结构扁平结构扁 平 化管理幅度与管理层次对比3．集权与分权集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。
集权 分权职权的分散化指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
管理中存在的问题及原因
管理中存在的问题及原因一、管理中存在的问题及原因在现代社会的各个领域中，管理是一个不可或缺的环节。
管理的好坏直接影响着组织的运行效率和业绩的提升。
然而，尽管管理理念和方法已经得到了长足的发展，但在实际操作过程中，仍然存在着一些问题。
本文将从人员管理、组织管理和决策管理三个方面，分析管理中存在的问题及原因，并提出相应的解决办法。
一、人员管理问题及原因人员管理是管理过程中的重要环节，关系着员工的参与度和积极性。
然而，在实际工作中，人员管理中常常出现以下问题：1.1 缺乏沟通与协调许多组织中存在着沟通不畅的问题。
上下级沟通不畅，部门之间缺乏协调配合，这给员工的工作带来了困扰。
造成这一问题的原因主要是沟通渠道不畅、信息传递不及时，以及领导与员工之间的交流不够密切等。
1.2 激励机制不完善管理者在激励员工方面常常存在缺乏有效方法的问题。
有些组织没有建立起激励机制，让员工缺乏积极的工作动力。
另一些组织则凭借奖金或晋升等手段来激励员工，但这种形式的激励往往难以持久，缺少长期的激励效果。
1.3 缺乏职业发展规划很多员工在组织中缺乏职业发展规划的指导，导致进入了职业瓶颈期。
管理者对员工的职业规划缺乏重视，使得员工无法明确自己的职业目标和发展方向，造成工作积极性不高，拖累了组织的整体发展。
二、组织管理问题及原因组织管理是管理工作中的另一个重要方面，它影响着组织的运行效率和内部合作关系。
然而，许多组织在组织管理中存在以下问题：2.1 组织结构僵化一些组织在处理事务和决策时存在层级过多、流程繁琐的问题。
组织结构过于僵化，导致信息传递缓慢、决策滞后。
这种组织结构不利于组织的快速应变和创新，影响了组织的竞争力。
2.2 决策权过于集中一些组织中决策权过于集中在少数高层管理者手中，导致底层员工无法积极参与决策过程。
这种集中式的决策方式不利于组织发挥集体智慧和创造力，影响了组织的创新和发展。
2.3 绩效评估指标不明确很多组织在绩效评估方面存在问题，绩效评估指标不够明确、评估方式不合理。
社区组织管理中的主要问题对策
社区组织管理中的主要问题对策社区组织管理是一个多方面的挑战，需要综合考虑人力资源管理、财务管理、信息管理等多个方面的问题。
本文将探讨一些在社区组织管理中常见的主要问题，并提出相应的对策。
1. 人力资源管理问题问题：社区组织缺乏有效的人力资源管理机制，导致人员流动性高，难以留住优秀人才。
对策：- 建立健全的人才招聘机制，包括制定明确的职位需求和岗位要求，并注重招聘过程的公正、透明。
- 提供具有竞争力的薪资福利待遇，以及发展机会和职业生涯规划，以吸引和留住优秀人才。
- 实施员工培训和技能提升计划，提升员工的专业素养和能力，以提高整体绩效。
2. 财务管理问题问题：社区组织的财务管理不规范，导致经济运作困难。
对策：- 设立一个专门负责财务管理的部门或岗位，确保财务数据的准确记录和分析。
- 制定合理的预算计划，控制支出，优化收入结构，确保财务资源的合理配置。
- 定期对财务状况进行审计，及时发现和纠正财务管理中的问题，确保财务运作的透明和合规。
3. 信息管理问题问题：社区组织信息管理不完善，难以高效地进行沟通和协作。
对策：- 引入适当的信息管理系统或软件，对组织内部的信息进行整理、分类和存储，提高信息的查找和利用效率。
- 建立通畅的沟通渠道，包括定期组织会议、使用电子邮件和即时通讯工具等，确保信息的及时传递和沟通的畅通无阻。
- 培养团队合作意识和协作能力，促进信息共享和协同工作，提高组织整体效能。
4. 组织管理问题问题：社区组织在管理方面存在缺乏有效的规章制度和流程，导致管理混乱。
对策：- 建立和完善组织的管理制度和流程，确立权责清晰的岗位职责和工作流程，提高组织的工作效率和管理效能。
- 加强领导者的培训和能力提升，提高领导水平和决策能力，为组织提供有效的领导力支持。
- 实施绩效评估制度，对组织成员的工作表现进行定期评估和激励，激发积极性和创造力。
以上是在社区组织管理中常见的主要问题及对策，希望能为社区组织的管理提供一些参考和启发。
管理中存在的主要问题及对策分析
管理中存在的主要问题及对策分析管理中存在的主要问题及对策分析管理是指组织、调配和指导资源以达成既定目标的过程。
在任何组织中，都会面临各种管理问题。
这些问题可能涉及到组织结构、沟通流程、团队合作等方面。
本文将探讨管理中存在的一些主要问题，并提供相应的对策分析。
一、组织结构问题组织结构是指组织中各个部门和个人之间的关系及其相互交流的方式。
一个有效的组织结构能够促进工作效率和团队合作，但一旦出现问题，可能会导致沟通障碍和工作效率下降。
对策分析：首先，组织应该建立一个透明、清晰和灵活的组织结构。
确保每个部门或个人的职责和权力都被明确界定，并提供合适的沟通渠道。
其次，组织应该鼓励跨部门的合作和交流，以促进信息共享和协作。
最后，组织应periodically review and adjust the structure based on the changing needs of the business.二、沟通问题沟通是管理中至关重要的一环，但在许多组织中，沟通问题往往是管理失误的主要原因之一。
不清晰、不及时的沟通可能导致误解、不协调和冲突的发生。
对策分析：首先，建立一个开放和透明的沟通文化，鼓励员工提出问题和分享意见。
其次，提供多种沟通渠道，包括面对面会议、电子邮件、内部社交媒体等，以满足不同员工的沟通需求。
最后，寻求反馈和评估沟通效果，及时调整沟通方式和内容。
三、团队合作问题团队合作是管理中至关重要的一项能力，尤其对于需要协同工作的项目和任务。
然而，在许多组织中，团队合作问题往往是工作效率低下的主要原因。
对策分析：首先，组织应该建立一个团队合作的文化，鼓励员工分享知识和经验，并参与决策过程。
其次，组织可以通过团队建设活动和培训来提高团队合作的能力。
最后，有效的团队管理是至关重要的，包括设定明确的目标、分配任务和提供适当的支持和反馈。
四、人员管理问题人员管理涉及到招聘、培训、绩效评估、激励和发展等方面。
基本公卫组织管理存在问题及建议
基本公卫组织管理存在问题及建议1.公卫组织的管理存在着缺乏合理的资源配置问题。
There is a lack of reasonable resource allocation in the management of public health organizations.2.部分公卫组织的管理机制不够灵活，难以快速适应新的挑战。
Some public health organizations' management mechanisms are not flexible enough to quickly adapt to new challenges.3.部分公卫组织在人员选拔上存在不公平和不透明的情况。
Some public health organizations have unfair and non-transparent personnel selection.4.公卫组织的层级体系复杂，导致决策效率低下。
The hierarchical system of public health organizations is complex, leading to low decision-making efficiency.5.部分公卫组织管理人员缺乏专业知识和管理经验。
Some public health organizations' management personnel lack professional knowledge and management experience.6.没有建立科学有效的绩效评估体系，导致工作目标不明确。
There is no scientific and effective performance evaluation system, leading to unclear work goals.7.公卫组织的管理面临着来自政策法规的挑战。
组织管理中的问题与改革策略 (2)
组织管理中的问题与改革策略一、组织管理中的问题近年来，随着社会的发展和科技的进步，组织管理也面临着新的挑战和问题。
传统的组织管理方式已经无法适应快速变化的环境。
在这种背景下，许多组织都开始反思自身的管理模式，并寻求改革策略以提高效率和竞争力。
1.1 组织层级过多导致决策缓慢在许多大型企业中，常见的问题是组织层级过多。
每一个层级都需要进行信息沟通和决策，这使得决策流程变得缓慢而繁琐。
上层管理者需要花费大量时间来与下属沟通，并进行决策审批，这不仅消耗了宝贵的时间资源，也限制了组织快速响应市场变化的能力。
1.2 组织结构僵化阻碍创新与变革另一个常见问题是组织结构过于僵化。
许多传统企业采用了严格的职能分工与岗位划分，在这种结构下，员工只负责自己岗位上的日常工作，并缺乏主动性和创新精神。
这种僵化的组织结构阻碍了创新与变革的发生，限制了组织的发展空间和竞争力。
1.3 信息不对称导致沟通障碍信息不对称是另一个问题，它会造成内部员工之间以及组织内外各个层级之间的沟通障碍。
在一些大型企业中，信息无法顺畅地传递到每个员工手中，这导致意见、建议或反馈不能及时得到处理和解决。
另外，在跨部门合作和项目管理中，由于信息不对称，容易出现误解、冲突等问题。
二、改革策略为了应对上述问题，组织需要采取一系列的改革策略来提升管理效能，并保持竞争力。
以下是几个可能的改革策略：2.1 简化组织层级和决策流程为了加快决策速度，组织可以考虑简化层级结构，并推行扁平化管理模式。
通过减少层级数量，降低决策审批环节，可以提高决策效率并增强组织灵活性与敏捷性。
此外，还可以引入一些先进的管理工具和技术，例如决策支持系统，来帮助提高决策的科学性和效率。
2.2 引入灵活的组织结构为了促进创新和变革，组织可以考虑引入更加灵活的组织结构。
可以尝试采用跨部门、跨岗位的工作团队来推动项目执行与创新。
此外，还可以借鉴“职能交叉培训”等做法，加强员工的多岗位培训和能力开发，增强员工主动性和适应变化的能力。
组织管理中存在的问题及不足
组织管理中存在的问题及不足
1. 缺乏明确的组织目标和战略规划
一些组织在制定明确的目标和战略规划方面存在不足。
缺乏明确的组织目标会导致员工的工作缺乏方向性和动力，进而影响组织的整体绩效。
2. 沟通不畅和信息传递不及时
组织管理中，沟通不畅和信息传递不及时是常见问题。
这会导致信息丢失、误解和决策延迟等不良后果。
有效的沟通和及时的信息传递对于组织的运转和决策制定至关重要。
3. 层级管理层次过多
一些组织存在过多的层级管理，这导致决策流程缓慢、组织效率下降。
层级过多也会造成信息传递不畅的问题，阻碍有效的协作和创新。
4. 缺乏员工参与和反馈渠道
一些组织忽视员工参与和反馈的重要性。
缺乏员工参与会导致员工士气下降和创新能力受限。
建立良好的员工参与和反馈渠道，可以增加员工的参与感和组织的活力。
5. 人力资源管理不科学和不完善
组织管理中，一些组织在人力资源管理方面存在不科学和不完善的现象。
人力资源管理的不科学会导致员工的能力得不到充分发挥，影响组织的发展潜力。
6. 绩效评估和激励机制不完善
一些组织的绩效评估和激励机制存在问题。
缺乏有效的绩效评估和激励机制会导致员工缺乏动力和对组织的归属感下降。
7. 领导能力和管理水平不足
一些组织的领导者和管理者在领导能力和管理水平方面存在不足。
领导能力和管理水平的不足会影响组织的决策质量、团队合作和员工的工作积极性。
以上是组织管理中存在的一些问题和不足。
解决这些问题需要组织管理者重视和改善相关方面，提升组织的整体管理水平。
组织管理存在问题及整改措施
组织管理存在问题及整改措施组织管理就像是一场复杂的棋局，每一步都至关重要。
要是其中出了岔子，那可就麻烦大啦！咱们先来说说常见的问题。
比如说，职责划分不清，这就好比厨房里每个人都想炒菜，却没人愿意洗菜切菜，结果饭菜能做得好吗？再比如，沟通不畅，这就好像一群人在黑暗中摸索，各自为政，谁也不知道别人在干啥，能不出乱子？还有决策缓慢，好比一辆老牛拉的破车，慢悠悠地，错过了好多好机会。
然后是人员管理的问题。
要是激励机制不给力，大家干活都没劲头，这不就像马儿没了草料，能跑得欢吗？再瞧瞧培训不到位，员工能力跟不上发展，这不就像让没学过武功的人上战场，能打胜仗吗？那针对这些问题，咱们得拿出点真招实策来整改。
首先，明确职责那是必须的！得把工作划分得清清楚楚，明明白白，让每个人都知道自己该干啥，不该干啥。
就像划分田地一样，这一块是你的，那一块是我的，谁也别越界，谁也别偷懒。
其次，加强沟通交流。
可以多开些交流会，大家坐在一起，把心里的想法都说出来，别憋在肚子里。
还可以利用现代的通讯工具，随时交流，及时解决问题。
这就好比在战场上，信息通畅才能打胜仗啊！再就是提高决策效率。
遇到问题，迅速收集信息，分析利弊，果断做出决定。
别拖拖拉拉，犹豫不决，机会可不等人啊！对于人员管理方面，完善激励机制，干得好的就得奖励，让大家都有积极性。
就像考试考得好有奖励一样，谁不想努力争取呢？还有加强培训，根据员工的需求和工作的需要，有针对性地进行培训，提升大家的能力。
这就像给树苗施肥浇水，让它们茁壮成长。
总之，组织管理出现问题并不可怕，只要我们能正视问题，采取有效的整改措施，就一定能让组织像一台高效运转的机器，不断前进，创造出辉煌的业绩！难道不是吗？。
组织管理中常见的五大问题
组织管理中常见的五大问题一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业只是摸着石头过河，走一步看一步。
很多中小企业没有明确的战略，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。
企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。
否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。
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3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍
较高时，分权。
13
4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
5
三、组织管理的基本问题
部门化 管理幅度与管理层次 集权与分权 直线与参谋 分工与协调 正式组织与非正式组织
6
（一） 部门化
在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职 能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。
部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的 任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。
5、 分权的实现途径： 改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。
16
何为授权？如何进行授权？
授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让 给对其直接报告工作的部属的行为。
其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须 由自己做的事。
《管理学—现代的观点》
第三讲 组织管理的基本问题
1
目录
一、组织设计的任务 二、组织设计的基本原则 三、组织管理的基本问题
2
一、 组织设计的任务
组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目 标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、 适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一 起的一项管理活动过程。
现的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对其内部 人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理一样，也需要 依靠直线职权。
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公式： ∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑——协调的关系数 n——管理跨度
组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度 可以适当宽些。
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科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派；
2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 他们权限的范围；
3）职责的明确；
4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
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（四）、 直线与参谋
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3、 过分集权的弊端：
1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 和时效性；
2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。
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4、 分权的标志： 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配 是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权 程度标志： ①所涉及决策的数目和类型； ②整个决策过程集中程度； ③下属决策受控制的程度。
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的 是决策和行动的权力；
而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实
1）职务分析与设计：
是组织设计的最基础的工作；
2） 部门划分与层次设计：
根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一 定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；
3） 结构形成：
通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构 成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
2）工作内容和性质： 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小； 2）下属工作的相似性； 3）计划的完善程度； 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
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3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性
4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
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高耸型与扁平型
高耸型
扁平型
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（三） 集权与分权
1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构
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（二） 管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸， 管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需 要协调的关 系呈几何级数增长。
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组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书：
a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
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二、组织设计的基本原则
1） 战略匹配原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 监督制衡原则 6） 因事设职与因人适职相结合原则
职权的分散化，称为“分权”，Байду номын сангаас决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较 高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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2、影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权