经营管理知识点

经营管理知识点

【篇一：经营管理知识点】

企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业

战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年c??k??帕汉拉德和g??哈默在《哈佛商业评论》一书中提出核心竞争力以来，核心竞争

力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深

刻的影响。21世纪的企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重

大方面的转变与变化。

一、从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额

核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品

之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。帕汉拉德

和哈默在《竞争大未来》一书中指出，企业间的竞争表现在四个层

次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四

是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争

层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，

就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。

传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产

品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己...企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶

段的到来。自1990年c??k??帕汉拉德和g??哈默在《哈佛商业评论》一书中提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤

其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响。21世纪的企

业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。一、从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额

核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品

之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。帕汉拉德

和哈默在《竞争大未来》一书中指出，企业间的竞争表现在四个层

次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四

是核心性最终产品的竞争。这里的核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争

层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。

传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，只许用于自己的最终产品生产，以此来确保企业在市场中的竞争主动权。而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质（难以模仿或模仿的代价极大），企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。如佳能掌握着激光打印机的驱动机核心技术，它不断把打印机的驱动机卖给苹果、惠普等其他激光打印机生产厂家。结果是，佳能打印机的驱动机市场份额远远超过了它的最终产品——激光打印机的市场份额。这样，企业不但控制了其他企业的最终产品市场，而且还制止了竞争对手开发自己关键性中间产品的技术。

二、从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高

传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，如战略管理第一阶段安索夫的eso（环境—战略—组织相适应）模型，第二阶段波特的五种竞争力量（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者）行业模型等，都侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素，即市场结构是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。

但目前的现实是：随着市场环境的变迁，行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大3到5倍，这与传统管理观念的市场结构解决论假设是相悖的。同时，传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性因素亦越来越多，产业组织理论中的“企业黑箱”论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和突破，这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连贯性。

核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一。它认为决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心

性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛

不衰。

三、从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理

传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面

面的工作，诸如全面质量管理、全面营销管理、全面顾客满意管理等。希望企业全员都来重视管理、参与管理，把所有的事情都做得

很好。不可否认，这是一种积极的管理理念，是一种美好的愿望。

但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。若要凡事

都做得很好，又必然造成眉毛胡子一把抓，分散管理层的精力和时间；更严重的是全面铺开就会影响对关键部门、关键环节的投入，

实际上制约了这些方面的发展，进而对全局产生负面影响，因为资

源总是非常有限的。

企业要达成的发展目标

是无止境的，而支持企业发展的战略资源却是非常有限的，企业决

策者们总是时时感到捉襟见肘。企业经济学的本质就是研究如何优

化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力

理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投

向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其

他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业方方面面的工作不错，

只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。

只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独

特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。而要做到这

一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对

优势，形成企业的核心能力。

四、从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握

垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化发展战略的重要形式

之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游

延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管

理理论提倡垂直多元化发展战略，其主要动机是：(1)控制的需要。

企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游发展，为了加

强对其产品分销渠道的控制而向下游发展；(2)节约交易成本。把企

业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动，以期实现对交易成本的节约；(3)增加规模。不但生产现有产品，