品牌突围系列谈(6)--进攻与防御

品牌突围系列谈（6）－－进攻与防御
中国营销传播网，2002-08-14，作者: 肖志营
需求进攻－－从竞争对手夺权进入市场
在一个品牌想进入某一市场时，往往面临着这样或那样的困难。

比如资金障碍，资源优势强大的品牌为此设下的种种障碍等等，跟进品牌进入成熟市场，实质是与成熟市场内的其它品牌的一次夺权过程，在这一过程当中，只有不断地从竞争品牌那里，夺取更多的品牌资源，才能不断地壮大与发展。

在这里，佳能复印机攻打施乐复印机成功夺权的案例给了我们很大的启发。

一般的市场竞争规则是，只要是稍微聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。

施乐复印机就属于该行业的先行者，也是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入的技术壁垒，达到了“过河拆桥”，设置障碍的目的。

很简单，在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。

这只不过是市场竞争当中一个最普通的例子。

所以，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，再加之新进一个行业，在毫无品牌经验的情况下，要想迅速冲破行业设下的品牌障碍，进行品牌突围，又该如何下手呢？
这里，基础需求谋权术又给我们提供了新的思路，那就是从基础需求入手，从那些还未被竞争品牌满足但却恰恰是消费者所急需的地方入手，向对手发起进攻，往往能出奇制胜。

换句话说，也就是通过进攻竞争品牌资源的软肋达成目的。

不信我们看看佳能作为新进者是如何通过攻打施乐达成目的。

由于施乐设置的“专利进入壁垒”有明确的时间性，因此成功的运用专利来保护自己并不意味着高枕无忧，因为对于一个品牌来讲，不可能时刻满足消费者的所有需求，这就意味着自己要在不断创新的过程当中，尽量满足消费者的更多需求，但即便如此，也不可能构成至高无尚的品牌优势，因为对于竞争对手来说，他们也在想尽办法来满足消费者的更多的基础需求，佳能就是在这种情况下忽然闯入而获得成功的一个品牌。

佳能公司正是通过对“基础需求”的分析方法，经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。

很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。

另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。

这就如同傻瓜相机与单反相机的关系，大多数消费者喜欢傻瓜相机，而只有专业人士才喜欢单反相机。

聪明的佳能发现的施乐的种种未被满足的潜在需求之后，即开始了品牌夺权运动。

针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。

佳能公司通过与其它公司联手开发，合谋夺权的方式，终于打破了施乐的行业垄断神话，取得了进攻谋权的胜利。

现实的市场中，远不止佳能与施乐两个品牌在演绎着从基础需求进行竞争的案例，其实如果深入分析，几乎所有品牌，现在都已开始从基础需求开始，并不断细分与深化，在细分
的需求当中进行品牌突围。

当然，如何能做到佳能这样，那就要在实际的市场环境当中，各品牌的功力如何了。

需求防御－－细分需求中进行品牌突围
有进攻就有防御，这是品牌从基础需求之间进行竞争的基本法则。

对于那些大品牌来讲，如何打好防御之战是至关重要的。

同理，对于那些进攻品牌，由于面对的是强大品牌的品牌压力，要想夺权成功，也将面临着更大的风险，所以也必需采取严格周密的措施才行。

佳能打进攻战就很聪明，因为佳能打进战借鉴了“联合抗秦”的思路，与其它品牌联合起来，共同谋权，从而有效地回避市场风险，取得了夺权的胜利。

因为佳能明白，有了一个好的产品概念，并不就意味着成功。

他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。

因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何防止“巨无霸”品牌施乐的反击？如果产品受到市场的欢迎，施乐还击的话，佳能是否能挺得住？再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。

所以，佳能是无法过河拆桥的。

基于此，佳能选择的品牌竞争策略是“联合”：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体
力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。

当然，从中大赚其钱的还是“佳能”这个品牌。

回过头来再看看其它行业，比如洗发水，奥妮提出“植物洗发”的基础需求以后，开始进攻洗发水市场，其实也如佳能进攻复印机市场一样，一个好的需求并不意味着马上就能获得成功。

因为奥妮忽视了来自强大品牌宝洁的反击，我想如果奥妮当初能够认清形势，采取更合适，更优秀的策略的话，可能要比现在辉煌，如舒蕾就采用了终端策略，而这一点，在奥妮身上似乎并没有发现任何进攻策略的思路。

最后，回过头来看一下施乐的问题不难发现，施乐打防守战，就没有宝洁那样聪明。

宝洁身为行业老大，实行“品牌多元化”的原则来保住自己的优势，而且各品牌之间本身还存在着竞争，比如其生产的洗发水在中国市场已达五个品牌涉及到各种各样的细分需求。

宝洁的思路就是，宁可让自己打死，也就愿意死在别人手里，我想，到目前为止，宝洁这种“肥水不流外人田”的防守思路，从品牌建设方面来考虑，应该算是最科学，最值得借鉴的。

用宝洁的思路来分析施乐防守的失败，就不难发现，他违背了“老大”打保卫战时应当遵循“肥水不流外人田”的游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领。

在基础需求方面，佳能当初的市场施乐应该认真地开发，而不应该有任何轻视。

然而可惜的是，就仅仅是这一念之差，不但把大把大把的品牌资源拱手让给别人，同时还失去了一大片市场。

难道，品牌与品牌之间的资源利益之争，一旦变故，就再也没有挽回的余地吗？。