生产经理岗位工作标准

生产经理岗位工作标准

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*************职责概述*************

要理清生产经理岗位的工作标准，先要弄清生产经理这个岗位是什么，核心是角色定位。生产经理相对一般中小企业生产车间是上级领导，具有组织职能和指挥权力，这毫无疑问；作为制造型企业处于资源围绕配置的中心部门的领导者，具有组织、计划、协调职能和职责，也没有问题；要承上启下，桥接供应链，具有控制、支持和服务的功能和职责，也是必须的。由此可见，生产经理最有概括性的定位就是管理者。作为管理者，就得做好计划、组织、指挥、协调、控制、支持、服务这七大关键动作。

计划什么？这里的计划含义较广，包含产能规划、工艺规划、工作规划、工艺评审的基础工作，订单评审的预先工作，主生产计划和物料需求计划、外协加工计划的制定、生产作业计划审核或审批的主体工作，样品客户确认、工装配置等配套工作协同性确认，以及工作计划制定、审核或审批的辅助计划。

组织什么？组织主生产计划、物料需求计划、外协加工计划等计划的评审，组织召开产前会，组织进行首件生产，组织进行特采让步接收工作，组织处理重大生产异常，组织召开产销协调会，组织并主持生产调度会，组织进行项目攻关，组织进行6S检查等。

指挥什么？指挥新、特、大、难订单生产实施工作，指挥处理重大生产异常等。

协调什么？协调营销部门少接急单、插单，协调营销部门更改订单交期和质量要求，协调各车间进度平衡与主要工序衔接不好的问题，协调采购物料到位与车间上线不同步和不配套配套的问题，协调技术部门工装制作与车间生产及时性的问题，协调技术部门工时定额没有制定出影响计件单价和生产计划制定的问题，协调技术部门、设备部门进行设备或工装改造，协调人力资源部门招人、技术和质量部门培训员工等。

控制什么？控制质量，控制成本，控制生产进度，满足客户要求和公司要求，控制人身、财产安全事故，控制环保问题，控制员工群体性思想倾向等。

支持什么？支持营销部门在客户端具有更好的话语权，支持采购部门在供应商处不太为难，支持人力资源部门在招聘工作，支持开发部门新产品的结构和工艺性实现工作，支持技术部门对工艺纪律检查工作，支持品质部门的质检检验工作，支持设备部门对设备维护保养的检查工

作，支持财务部门的成本核算工作，支持车间在资源投入等方面的工作等。

服务什么？具备服务内部客户的意识，服务于下属，服务于上级，服务于下道流程节点，服务于公司。

经过上述对生产经理的定位及其职能和职责的分解，我们可以得出生产经理的职责是什么，概述的说，就是他通过对工程规划、生产计划、产前准备、产中控制、产后整理等工作的计划、组织、指挥、协调、控制、支持和服务，将投入的人、机、料、法、环等资源要素，实现质量、成本、交期、士气和安全的目标或标准。

通过对生产经理的岗位定位和概述性职责的理解，可以得出工作标准包含三个衡量标准：即最终标准、过程规范和重点突出。这样界定的目的是为了让一个管理者必须要为运营结果负责;要结果精彩,必须过程出色;要过程出色,必须能抓住重点。

*************最终标准*************

生产经理的岗位界定了以“质量、成本、交期”为核心展开相关管理工作。

按的顺序先讲质量标准。

这里我们将产品的质量标准分为按《产品质量法》等规定的内在质量和按企业质量控制计划控制的统计质量。

产品的内在质量主要包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五个方面，作为产品一个有机组合的部分，也包含装饰性功能、防护性功能。

产品性能，如服装保暖或者凉爽性。

产品寿命，如灯泡使用天数。

产品可靠性，如手机在规定的时间内和条件下不发生故障。

产品安全性，对人身及环境的安全保障程度，压力容器不用担心爆炸，电梯不用担心掉下去。

产品经济性，指产品经济寿命周期的总费用多少，如设备的耗电量。

产品装饰性，作为产品属性的一部分，满足使用者或消费者的需求。

产品防护性，跟安全性类似，在产品的运输方面要确保产品不受损伤。

生产部门必须按技术部门的工艺要求进行加工、组装，否则，由此造成的知名缺陷、严重缺陷导致产品报废的概率极大，返工、返修自不用说。作为一个生产经理，必须把工艺控制管理放在重要位置。

产品质量第二个很重要的方面是统计质量，要了解质量运行的现象，找到质量改善的重点，把握质量运行的趋势，必须将质量有效量化，形成统计数据。衡量生产部门的统计性质量指标通常有首检合格率、制程合格率、一次交验合格率、制程返工率、完工合格率、质量事故次数等。行业不同、企业不同、模式不同、工序不同质量控制计划的目标都不一样，但是，生产经理有责任领导生产部门控制好生产质量发生的数量、发生的频率、发生的工序。

质量要控制的指标也可以说到内部质量失效成本，但其本质上属于成本范畴，如果从经济的角度思考，成本控制的网络无所不在。接下来，我们就说生产经理要实现的生产控制标准。

生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用。

价值一次性转移到新生产的产品中的原料、主要材料、辅助材料、外购半成品等为直接材料。一般情况下，直接材料成本占生产成本的大部分，必须生产经理要领导车间控制成本的重点方向。

直接人工费用指直接参与产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的提取的职工福利费等。

制造费用不能直接计入产品成本，包含办公费、差旅费、运输费、修理费、机物料消耗费、低值易耗品摊销、工资、福利费、会议费、劳保费、折旧费、水电费、租赁费、保险费等。

车间人员对每项的成本和费用负责，生产经理必须对整个生产成本负责，尤其是变动成本费用。只考虑生产总成本，就反映不了全貌，一定抓不住重点，也可能因此出现成本失控或者成本比例失控的隐患，大家节衣缩食，减少开支，节省了不少制造费用，可能也因此对生产的基本保障就不够，导致出现非工艺消耗的问题点点累积，这月生产成本退潮，下月生产成本就可能暴涨。因此控制生产成本的同时要均衡各项成本费用的均衡支出。从成本降低的永恒主题和均衡的角度，都有必要对三块中的一些重要科目和难点科目进行重点专项控制。

同样还是行业不同、地区不同、企业不同、产品不同、水平不同要实现的标准也不同，控制主要材料的非工艺性消耗；控制因为工作效率低下、生产浪费严重而导致必须保障或维持员工的工资水平而额外或附加支付的工资或福利费用；控制电费，控制维修费用和相关的机物料费用；控制安全事故引起的费用，安全事故的费用发生了，可能没有上限，一定要严加防范。这里特别要说存货的控制，它相对主营业务成本来说不算成本,但是存货的积压占资金成本,存货的跌价损失也是成本。

第三个要体现的核心标准是交期。

按客户的要求必须按订单约定的时间发货，外贸订单对交期很严格，发货之前必须得按计划交付给成品仓库，交给成品仓库后还可能有内部和客户出厂检验，这既是质量的问题，也是