关键人才管理体系思路
加强企业人才队伍建设的思路与对策
加强企业人才队伍建设的思路与对策企业人才是企业发展最关键的因素之一，如何加强企业人才队伍建设成为企业发展的重要课题。
本文主要从企业人才队伍建设的思路和对策两个方面进行分析。
一、思路1.打造企业文化，营造良好的人才发展环境企业文化应该以人为本，注重员工的价值观和职业心态的塑造，营造出信任、互助、学习、创新的企业文化氛围。
打造良好的人才发展环境，让员工感受到企业重视人才，激励员工积极向上地发挥自己的创造力和创新力。
2.加强人才引进和发展机制建设企业应该高度重视人才引进和发展机制的建设，针对不同层次、不同类型人才制定有针对性的引进和培养计划，建立完善的人才晋升和激励机制，让优秀的人才有更广阔的发展空间和更充分的激励。
3.持续提升员工能力和竞争力企业应该重视员工教育和培养，不断提升员工的能力和竞争力，让员工在工作中获得全面的发展，提升员工的技能水平，以适应企业日益增长的需求。
4.加强人才管理，激发员工活力加强人才管理工作，制定合理的薪酬和福利政策，激发员工的工作积极性和创新意识，确保每位员工都有充分的职业发展空间，保障员工的切实利益，让员工成为企业的真正合作者和发展伙伴。
二、对策1.引进高层次人才、国际化人才企业应加强与国内外高校、科研机构的沟通合作，招聘高层次人才和国际化人才，提升企业技术实力和国际竞争力。
2.重视在职人才培养企业应制定有针对性的在职人才培养计划，通过内部培训、外部培训、派遣学习等多渠道方式，提升员工的专业技能和职业素养。
3.建立完善的激励机制企业应建立完善的绩效考核和薪酬激励机制，通过绩效考核激励员工优化工作流程、提高工作效率，提升员工的工作积极性和创新意识，激励员工持续提升自身专业技能水平。
4.创新人才评价和推荐制度企业应创新人才评价和推荐制度，采用多元化的评价方式，包括技能测试、实际工作表现、社会贡献等，公正、公开、透明地评估员工的工作表现，以确保拔尖的人才得到更好的发展机会。
由此可见，加强企业人才队伍建设是一个长期的战略和系统性的工作，企业应制定科学合理的发展战略和人才管理政策，注重培训和激励员工，加强对人才的吸引和管理，营造良好的人才发展环境，从而实现企业可持续发展的目标。
加强企业人才队伍建设的思路与对策
加强企业人才队伍建设的思路与对策加强企业人才队伍建设是企业持续发展的关键之一，下面给出一些思路和对策。
企业应该注重人才的培养和引进。
一方面，企业可以通过开展内部培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。
这种培训可以包括技术培训、管理培训、创新培训等内容，以满足企业发展的需求。
企业可以积极开展校企合作，与高校建立稳固的合作关系，吸引优秀的毕业生加入企业。
企业可以提供实习、实训机会，向学生展示企业的发展前景和吸引力。
企业应该注重人才的选拔和晋升。
企业应该建立科学的人才选拔机制，注重综合素质和能力的评估。
通过面试、笔试、综合能力测试等方法，筛选出适合企业发展的人才。
在人才晋升方面，企业应该建立公平公正的晋升机制，广泛征求员工的意见，将优秀的员工逐步提拔到管理岗位，激励员工的积极性和创造性。
企业应该注重人才的激励和留住。
企业可以通过提供有竞争力的薪酬福利制度，激励员工的工作动力和积极性。
企业还可以提供良好的发展机会和职业规划，为员工提供更多的成长空间和晋升机会。
企业还可以注重员工的工作环境和待遇，提供舒适的办公环境和良好的福利待遇，提高员工的归属感和满意度。
企业应该注重人才的团队建设和协作能力的培养。
企业可以通过组织团队活动、开展集体培训等方式，增强员工的团队协作能力和沟通能力。
企业可以培养员工的团队意识和合作精神，搭建良好的团队合作平台，为员工提供展示自己才华的机会。
企业应该注重人才的流动和交流。
企业可以鼓励员工参加外部交流和学习，拓宽视野，接触更广泛的人脉和经验。
企业可以通过组织员工参加行业交流会议、研讨会等活动，提高员工的专业素养和交流能力。
企业还可以建立内部交流平台，鼓励员工分享经验和知识，促进员工之间的学习和成长。
加强企业人才队伍建设需要从培养引进、选拔晋升、激励留住、团队协作和流动交流等方面入手，建立科学的人才管理机制，为企业持续发展提供有力支撑。
人才工作思路与目标
人才工作思路与目标在现代社会中，人才是一个国家、一个企业乃至一个组织的核心竞争力之一。
对于一个国家或企业来说，拥有一支高素质、高效能的人才队伍是实现长期发展目标的重要保障。
而在面对激烈的全球竞争和日益复杂的外部环境变化时，如何制定合理的人才工作思路与目标，将是关乎组织持续发展的关键。
一、人才工作思路人才工作思路体现了一个组织对人才管理和发展的理念与方法，是组织培养人才、选拔人才和管理人才的指导思想。
在制定人才工作思路时，应遵循以下原则：1.人才战略与组织战略一致：人才工作的核心是将人才战略与组织战略相结合，确保人才的选拔和培养与组织的长期目标相一致。
只有这样，组织才能充分发挥每个人的潜能，实现整体的高效运作。
2.因材施教：每个人都有其独特的才能和特长，人才工作应根据不同的人才类型和岗位要求，制定相应的培养计划和选拔机制。
通过因材施教，可以最大程度地发挥人才的潜能，提高其工作效能。
3.注重培养与机制改革：人才工作应注重培养培训，为员工提供各类培训机会和学习资源，以提高其专业技能和综合素质。
同时，还应进一步改革组织机制，激励员工积极进取，才能更好地激发员工的工作热情和创造力。
4.合理配置与流动：人才工作应注重合理配置和流动，优化组织内各项资源的利用。
通过流动机制，可以促使人才的交流和互通，为组织创造更多的机会和发展空间。
二、人才工作目标人才工作目标是指组织在人才管理和发展方面希望达到的具体成果和效益。
制定人才工作目标应遵循以下原则：1.人才引进目标：组织应根据自身的战略需求和发展规划，制定合理的人才引进目标。
例如，引进一批具备创新能力和市场开拓能力的精英人才，以提升组织的创新能力和市场竞争力。
2.人才培养目标：组织应根据员工的发展需求和组织的战略发展需求，制定相应的培养目标。
如培养一支高素质的管理团队，提升组织的管理水平和执行力。
3.人才激励目标：激励是吸引人才、留住人才的重要手段，组织应制定激励目标，以提高员工的工作积极性和创造力。
企业关键人才管理体系：关键岗位人才盘点
Q12均值
4.07 3.92 3.52 3.17 3.70 3.69
1、姓名 2、姓名 3、姓名 4、 5、 6、 7、 8、
下属中， 谁 离开让你最难受？
34
用到的评价工具/表格
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步骤三：人才盘点会议
主要策略： 1. 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、 激励和保留策略” 2. 商讨关键岗位上的后备人选 3. 制定下属的发展计划 成果：
2
在人才管理方面，公司的年度核心任务是：
四大任务：
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域。
3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。
完成胜任者
提升绩效 8
杰出绩效者
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退 1
发挥优势，提 经验丰富的
升绩效
“老鸟”
2
3
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用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
根据综合表现，所负责岗位重要性，对下 属人员进行综合排序：
四个维度 均值 3.99
人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法
人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法人才是企业发展的核心资源，有效地管理和培养优秀人才对于企业的长期发展至关重要。
本文将探讨人才管理培养和管理优秀人才的策略和方法，包括招聘策略、培养计划、激励机制和绩效评估等。
一、招聘策略招聘是人才管理的第一步，为了吸引和筛选出优秀的人才，企业可以采取以下策略：1. 确定岗位需求：提前明确各个岗位的职责和需求，明确所需的专业背景和技能要求，有针对性地进行招聘。
2. 多元化招聘渠道：除了传统的招聘网站和人才市场，可以积极利用社交媒体、校园招聘和内部推荐等多种渠道扩大招聘范围。
3. 建立人才储备库：未能招聘到合适人选的，可以将简历保存到人才储备库，以备将来需要时使用。
二、培养计划为了培养和发展人才，企业需要制定有效的培养计划：1. 制定明确的职业发展路径：为员工提供清晰的职业晋升路径和发展机会，激励员工努力提升自己的能力。
2. 设立培训项目：为员工量身定制培训项目，提升其专业技能和综合素质。
可以采用内部培训、外部培训和导师制度等各种方式。
3. 提供学习资源：为员工提供学习资源和学习平台，如图书馆、在线学习平台等，鼓励员工不断学习和自我提升。
三、激励机制激励机制是优秀人才留在企业的关键因素之一，以下是一些常见的激励方法：1. 薪酬激励：合理制定薪资体系，根据员工的表现和贡献给予适当的薪资调整和奖励。
2. 晋升机会：根据员工的能力和业绩，提供晋升的机会和空间，并及时给予晋升。
3. 年度奖金和福利：每年根据员工的业绩和绩效评估，发放年终奖金，并提供适当的福利待遇。
四、绩效评估绩效评估是管理优秀人才的重要手段，通过合理的绩效评估，可以激发员工的工作积极性和创造力。
以下是一些常见的绩效评估方法：1. 目标管理：与员工制定明确的工作目标，定期跟踪和评估目标的完成情况，并及时给予反馈和指导。
2. 360度评估：除了直接上级的评估，还可以通过同事评估、下属评估和客户评估等多方面的评估来全面了解员工的绩效。
加强人才管理下一步工作思路和措施
加强人才管理下一步工作思路和措施下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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关键人才发展管理制度
关键人才发展管理制度
关键人才发展管理制度是指企业为了实现战略目标，通过对关键岗位人才的培养、使用、激励等一系列过程，进行有效管理和优化的一系列制度安排。
这种制度的主要目标是确定关键岗位，明确关键人才的标准，制定关键人才的发展计划，包括培训、晋升和激励机制等。
同时，还需要建立一套完善的评估体系，定期对关键人才的表现进行评估和反馈，以便及时调整和完善管理制度。
关键人才发展管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。
它可以帮助企业吸引和留住关键人才，提高员工的满意度和忠诚度。
通过关键人才的培养和发展，可以提高企业的核心竞争力，推动企业的创新和发展。
关键人才发展管理制度还可以帮助企业建立公平、公正的人才选拔和使用机制，提高企业的整体运营效率。
关键人才发展管理制度是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展和成功具有决定性的影响。
加强企业人才队伍建设的思路与对策
加强企业人才队伍建设的思路与对策随着市场竞争的加剧，人才的重要性越来越被企业所认识。
加强企业人才队伍建设已成为当前企业发展的关键。
为此，本文将从提高人才吸引力、重视培训发展、激励人才、构建良好的工作环境和建立人才管理制度等方面，提出加强企业人才队伍建设的思路与对策。
一、提高人才吸引力企业要吸引优秀人才，必须从以下几方面入手：1、提高薪酬待遇。
薪酬待遇是吸引人才的关键之一。
企业可以制定具有竞争力的薪酬策略，包括提高基本工资、奖金、福利等。
2、优化用人环境。
企业要营造良好的工作环境，为员工提供舒适、安全、有利于工作的工作条件，提高员工的工作效率和工作质量。
3、注重企业形象。
企业要注重形象的宣传和建设，提高公众对企业的认知和美誉度，从而吸引更多的优秀人才加入。
二、重视培训发展培训是提高员工素质和岗位能力的有效手段，也是维持企业创新和竞争优势的必要条件。
企业需要制定科学的培训计划，注重群体培训和个体培训相结合，注重长期和短期培训配合，注重学员反馈意见和调查结果的引导。
三、激励人才激励人才不仅体现在工资、福利和奖金上，还包括激发员工的工作热情、提高员工的自我实现感和职业发展感。
要激励人才，企业可采取以下几种方式：1、制定激励政策。
包括岗位晋升、工资升级、奖惩制度等。
2、注重职业规划。
为员工规划职业发展路线，从而留住优秀人才。
3、提供发展空间。
为员工提供广阔的发展空间和机会，鼓励员工勇于创新和实践，让员工尽最大努力发挥自己的才能和贡献。
四、构建良好的工作环境建立和谐、健康、安全的工作环境，是企业吸引、留住人才的必要条件。
同时，企业还应提供舒适、高效的工作环境，鼓励员工进行合理的体育锻炼和休息，减轻员工的工作压力。
五、建立人才管理制度因为人才管理的重要性，企业必须建立完善的人才管理制度，包括：选拔人才、培养人才、激励人才和留住人才。
制度的建立，可以规范企业用人行为，避免企业管理不善而导致的人才流失。
人力资源管理的创新思路
人力资源管理的创新思路随着社会的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在组织中的重要性不断凸显。
传统的人力资源管理模式已经无法满足企业的需求。
因此，创新思路是推动人力资源管理发展的关键。
本文将探讨人力资源管理的创新思路，并介绍其在实践中的应用。
一、强调员工发展和培训员工是企业最宝贵的资源，他们的发展和培训对于企业的长远发展至关重要。
创新的人力资源管理思路应该注重员工的职业发展规划和个人成长。
通过制定个性化的培训计划、提供进修机会和行业交流平台，不仅可以使员工技能不断提升，还可以激发员工的创新潜能和激情。
此外，推行员工导师制度，将有经验和专业知识的员工指导新进员工，可以更好地传承企业文化和知识，提高员工的工作效率和积极性。
二、注重人性化管理人性化管理是创新的重要方向之一。
传统的人力资源管理模式往往注重管理的规范和流程，忽视了员工的个人需求和情感。
在创新的人力资源管理中，应该推行弹性工作制度，给予员工更多的工作选择和灵活的工作时间，以充分发挥员工的工作潜能。
此外，对于员工个人需求的关注也是人性化管理的重要内容。
可以通过开展员工关怀活动、建立员工反馈机制等方式，关注员工的工作和生活状态，提高员工的工作满意度和归属感。
三、引入科技手段科技的迅猛发展为人力资源管理提供了新的创新思路。
信息化工具和人工智能技术的应用可以提高人力资源管理的效率和准确性。
例如，引入招聘管理系统和人才管理系统，可以更好地管理人才招聘流程和员工绩效评估。
此外，员工自助系统的建立和推广，可以提供员工个人信息查看和管理服务，提高办事效率，并减少了人力资源部门的工作压力。
四、建立全员参与的文化创新的人力资源管理思路应该建立在全员参与的文化基础上。
全员参与不仅可以提高企业的凝聚力和战斗力，还可以促进员工与企业的紧密联系。
在创新的人力资源管理中，应该倡导员工参与企业决策的权力和机会，鼓励员工提出改进建议和意见。
此外，组织内部的沟通渠道和交流机制的建设也是全员参与文化的重要内容。
建立强大的人才管理体系
建立强大的人才管理体系人才是企业发展的基石，建立一个强大的人才管理体系对于企业的长期发展至关重要。
本文将从人才招聘、培养、激励和留住等方面探讨如何建立一个强大的人才管理体系。
一、人才招聘人才招聘是人才管理的第一步，也是关键的一步。
企业应该建立科学的人才招聘制度，包括明确的职位描述和要求、招聘流程、招聘渠道等。
在招聘过程中，企业应该注重与应聘者的沟通，了解其个人特点和职业规划，以便更好地匹配岗位和人才。
二、人才培养人才培养是建立强大人才管理体系的核心环节。
企业应该根据员工的职业发展需要，制定有针对性的培训计划。
培训形式可以多样化，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等。
此外，企业还应该注重培养员工的创新能力和团队合作精神，激发他们的工作动力和潜力。
三、人才激励人才激励是激发员工工作积极性和创造力的重要手段。
企业应该建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等。
此外，企业还可以通过提供学习和成长的机会，给予员工更多的自主权和决策权，以及一流的工作环境和团队氛围来激发员工的工作热情和创业精神。
四、人才留住留住优秀人才是人才管理的关键目标。
企业应该根据员工的个人发展需求，为他们提供更好的职业发展空间和机会。
此外，企业还可以通过加强员工关系、提供良好的工作生活平衡、建立员工关怀机制等方式，提高员工的归属感和忠诚度。
同时，企业的文化和价值观也是吸引和留住人才的重要因素，要营造积极向上的企业文化，强调创新和合作，让员工有归属感和成就感。
综上所述，建立强大的人才管理体系需要从人才招聘、培养、激励和留住等多个方面入手。
企业应该注重制度建设，确保人才管理的科学性和公平性。
同时，也需要注重个性化管理，根据不同员工的特点和需求，提供个性化的发展和激励方案。
只有这样，企业才能建立一个强大的人才管理体系，为企业的长期发展提供源源不断的人才支持。
人才工作思路举措
人才工作思路举措一、引言人才是一个企业最宝贵的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
如何有效地进行人才工作，吸引和留住优秀的人才，是每个企业都需要思考和解决的问题。
本文将从不同的角度提出几点人才工作的思路和举措，希望能为企业的人才管理提供一些参考与启示。
二、培养内部人才1. 制定完善的培训计划和体系企业应该根据不同岗位的需求，制定相应的培训计划和体系，帮助员工不断提升技能和能力。
同时，还可以通过内部导师制度、岗位轮岗等方式，培养出更多的内部人才。
2. 激发员工的工作潜力通过定期的员工评估和激励机制，激发员工的工作潜力和创造力。
给予优秀员工更多的机会和发展空间，让他们感受到自己的价值和成长。
三、吸引外部人才1. 构建良好的企业形象和品牌企业应该注重打造良好的企业形象和品牌，通过宣传和市场推广，吸引更多的外部人才愿意加入。
可以通过参加行业展会、举办招聘活动等方式，提升企业的知名度和吸引力。
2. 提供有竞争力的薪酬福利待遇薪酬福利是吸引外部人才的重要因素之一。
企业应该根据岗位需求和市场情况，提供有竞争力的薪酬福利待遇，让外部人才看到加入企业的价值和回报。
四、建立良好的人才管理机制1. 建立科学的人才选拔机制企业应该建立科学的人才选拔机制，通过招聘渠道的多样化和面试流程的严谨性，筛选出适合企业岗位要求的人才，减少人才流失和错配。
2. 建立有效的激励和晋升机制企业应该建立激励和晋升机制，让员工感受到公平和公正。
通过设置明确的晋升路径和激励方案，激发员工的工作积极性和归属感。
3. 建立完善的人才培养和后备机制企业应该建立完善的人才培养和后备机制，通过内部培养和外部引进相结合的方式，确保企业有足够的人才储备和补充，应对各种风险和挑战。
五、加强人才交流与合作1. 积极参与行业协会和社团活动企业应该积极参与行业协会和社团活动，与其他企业和人才进行交流与合作。
通过互相学习和分享，提升企业的专业水平和影响力。
2. 搭建人才交流平台企业可以搭建人才交流平台，提供员工之间交流和学习的机会。
《人才管理和激励的实践案例和思路》
《人才管理和激励的实践案例和思路》人才管理和激励的实践案例和思路随着市场经济的不断发展，企业在人才管理和激励方面面临的挑战越来越大，尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，如何更好地招聘、培养和激励人才，成为企业管理者思考的热点问题。
本文将结合实际案例，探讨人才管理和激励的实践案例和思路。
一、案例分析1.创新激励机制，实现员工跨职能学习某IT企业在招聘时突出了该公司注重员工学习和培养的特点，为员工提供了多种学习渠道和机会，并创新性地引入了“跨职能学习”激励机制。
该机制鼓励员工自发学习其他职能领域的知识和技能，提高员工的综合素质和跨领域的协作能力，同时也增强了员工的归属感和公司文化的承认。
该企业引入的“跨职能学习”激励机制通过开设内部课程、线上公开课、交流分享会等多种形式，为员工提供了各种学习资源，激发员工学习的动力和热情。
同时，该企业通过一系列的评价和奖励机制，为员工提供了实实在在的奖励，从而不断加强员工的学习动力和自我提升的意愿。
2.强化员工职业规划，减少员工流失某化妆品企业在面对人才流失问题时，深刻反思自身的管理和激励机制，发现员工职业规划不足是导致员工流失的主要原因。
企业开展了一系列的职业规划培训和活动，让员工在日常工作中更好地了解公司发展和自己的发展前景，营造了一个让员工感受到自我价值的工作氛围。
该企业通过职业规划培训和活动的方式，让员工更好地认识到自己在企业中的作用和价值，同时也强化员工对公司文化的认同和归属感。
企业从员工的职业需求和企业的发展需求出发，有针对性地制定了员工职业发展计划，积极规划员工的职业生涯，促进员工的个人和企业的共同发展。
3.优化绩效考核，激发员工工作积极性某国有大型企业在进行绩效考核时，发现传统的绩效考核方式不够科学，无法实现员工的激励，工作积极性和创新意识逐渐降低。
企业积极调研和实践，深入了解员工的工作需求和管理痛点，最终采用了基于行为的绩效考核方式，建立起了完善的考核体系。
谈谈人才管理的一些见解与思路
谈谈人才管理的一些见解与思路结合当前公司人才管理现状，特别是人才管理存在的问题与短板，谈谈自己的学习心得与一些人才管理思路。
一、贯彻好“人才是第一资源”的发展理念，始终坚持“党管人才”原则，充分发挥好公司党委在人才队伍统筹规划、体系建设、选拔培养、使用考核与激励等方面的领导作用。
1、常言道“十年树木，百年树人”，人才的培养是一个长期的过程，做好人才队伍建设的中长期规划，是企业持续健康经营的重要保证，公司党委有必要成立专门的委员会，来领导人才队伍的规划、建设与管理。
2、人才队伍建设必须结合企业经营短板、行业发展趋势、经济社会发展方向，充分认识到有效的人才是人力资源、无效的人才是人力成本思想的现实意义，重点把好入口关，切实引入对企业长期发展有用的人才。
3、营造风清气正的选人、育人、用人环境，始终坚持“公开、透明、规范”的选人用人制度和“德才兼备、员工认可、业绩突出，敢于担当”的选人用人标准。
4、利用好MSS人力辅助、人才云与智慧人力等信息化平台加强人才基础信息管理，更高效地发挥人才作用，特别人才的协同效用。
二、围绕企业“三化”转型与“三分天下”的发展战略，进一步优化人才结构，着力打造好经营管理人才、专业技术人才和高技能人才三支人才队伍。
1、针对当前管理干部队伍整体年龄偏大，知识结构老化，学习能力偏弱等问题，有序推进干部队伍年轻化工作。
针对部分不适应企业发展的管理人员通过退出、转岗等措施给年轻干部腾出发展空间。
2、把年轻后备干部的选拔、培养放在人力资源管理的突出位置，为后备干部的成长创造必要的条件，鼓励后备干部多到一线发展，在一线成长、成才。
3、充分发挥基层党组织在发掘人才、培养人才、升华人才上的作用，把更多的年轻人才吸纳到党组织中来。
4、落实好集团与省公司组织的“腾飞计划”、“雏鹰计划”帮助新入职员工与青年员工更快更好地成长为企业发展各领域的中坚力量。
5、结合集团与省公司高层次人才管理办法，推荐、选拔与使用好各类专业技术人才，特别是要通过人才云平台与人才云化工作安排，让更多的专业技术人才参与全省乃至全国的项目团队工作，让他们获得更多的学习与交流的机会，力争成长为各专业领域的专家级人才与顶尖人才。
加强企业人才队伍建设的思路与对策
加强企业人才队伍建设的思路与对策随着市场竞争的日益激烈和经济发展的快速变化，企业人才队伍建设已经成为企业发展的关键因素之一。
一个强大的人才队伍不仅可以提高企业的竞争力，还能够促进企业的创新和发展。
加强企业人才队伍建设的思路与对策至关重要。
一、加强人才引进和培养要加强对人才的引进和培养。
随着社会的不断发展，人才市场的竞争也日益激烈，企业需要不断引进高素质的人才来推动企业的发展。
企业也需要在现有员工中进行培训和提升，以保持他们的竞争力和创新能力。
为此，企业可以采取多种途径，比如与高校合作，开展人才引进计划；参与专业培训，提供员工职业发展的机会等。
通过这些措施，企业可以不断增强员工的技能和知识，为企业的发展注入新的活力。
二、建立完善的人才管理制度要建立完善的人才管理制度。
一个好的人才管理制度可以使企业人才的素质和数量得到有效的保障，更好地发挥他们的潜力。
企业可以建立一整套关于人才招聘、培训、评价、提拔和激励的管理制度，以保证人才的稳定和流动。
还可以采用一些灵活的激励政策，如提高薪酬水平、提供良好的职业发展空间等，来留住优秀的员工，激励他们为企业的发展贡献力量。
三、营造良好的工作环境和企业文化营造良好的工作环境和企业文化也是加强企业人才队伍建设的重要思路。
一个舒适、和谐的工作环境可以激发员工的创造力和积极性，使他们更加专注于工作，提高工作效率。
良好的企业文化可以凝聚员工的共识和力量，增强企业的凝聚力和战斗力。
企业可以通过建立员工参与决策的机制、加强内部沟通、提供员工福利等方式，来营造一个和谐、积极向上的工作氛围，让员工能够更好地发挥自己的优势，为企业的发展做出更大的贡献。
四、注重人才培养与岗位匹配企业要注重人才培养与岗位匹配。
企业在进行人才培养时，需要根据员工的性格特点、职业能力等因素进行全面评估，找准合适的培养方向和方式。
在岗位匹配上要遵循人岗匹配的原则，将员工的能力和岗位需求合理匹配，避免因人选错岗位导致的资源浪费和人才流失。
人才队伍建设 人才队伍建设的思路和方法
人才队伍建设人才队伍建设的思路和方法在当前知识经济发展的时代，企业竞争的核心在于人才竞争。
因此，应该采取更加科学的态度和方法来解决人才问题。
作为一名从专业生产技能岗位员工到公司人才队伍建设管理岗位工作的普通员工，我亲身经历了公司的筹建、形成、茁壮成长及人力资源优化改革创新。
现在，公司正在稳步发展，但也越来越感觉到公司逐渐面临同时拥有生产技术和管理能力的复合型人才的匮乏和断层。
基于我在电力企业工作多年的经验，我提出以下一些想法，以加强公司的人力资源管理和人才队伍建设。
1.创新思想，牢固树立三个理念1.1 人才优势理念在科技创新推动生产力的今天，人才特别是重点骨干人才在科技发展中展现其重要的价值。
拥有人才优势就拥有竞争优势。
因此，我们应该积极落实和重视人才队伍培养工作，把培养人才、使用人才、激励人才作为公司持续发展的动力，特别要做好骨干人才储备。
1.2 人文管理理念以打造和谐企业和以人为本的管理理念为原则，高度宣扬树立人才至上的管理思想。
从制度上落实好培养、鼓励、推动、关心企业人才的各项工作，全方位搭建激励、扶持、发挥人才特长的良好环境和平台。
1.3 匹配管理的理念把合适的人放在适合的岗位，使其优势被充分挖掘，通过知人善用实现人才的最大潜力化。
人岗匹配不是单纯地适应岗位需求，而是通过以岗养人、因人配岗、人岗融合三种方式，重点把握好懂得人、用对人、配对岗等方面，为员工营造发展平台，激发其成才的积极性，满足其成才的愿望，发挥其在本岗位的创造能力。
2.实施人才开发，着力抓好“三种队伍”培养在人才队伍建设方面，我们应该着力抓好“三种队伍”培养，即专业技术人才队伍、管理干部队伍和新生代人才队伍。
通过制定具体的培养计划和措施，不断提高人才队伍的整体素质和能力水平，以满足公司发展的需要。
同时，也要注重人才的引进和使用，通过多种渠道和方式，吸引和留住优秀人才，为公司的可持续发展提供强大的人才支撑。
为了推动公司持续稳定发展，需要培养忠于企业、爱岗敬业的员工队伍。
人才管理的新思路与新方法
人才管理的新思路与新方法人力资源是企业的重要资源之一，而人才管理是人力资源管理的重要组成部分。
随着经济社会的不断发展，各行业对人才的需求也越来越高，如何更好地管理人才，成为了企业发展的关键问题。
本文将从管理思路和管理方法两个方面探讨人才管理的新思路与新方法。
一、人才管理的新思路1. 人性化管理：以人为本、尊重人才是人性化管理的核心理念。
在人性化管理下，企业不再将员工看作资产或资源，而是将他们看作人，关注员工的人权、民主权和知情权，帮助员工发掘潜能和创造力，从而提升员工的幸福感和工作质量。
2. 绩效管理：绩效管理是将员工的成果与企业绩效相结合，对员工进行全方位评价的管理方式。
在绩效管理下，企业要求员工明确职责、规划职业发展，同时以员工的工作绩效为主要评价标准，激发员工的工作动力和创造力，从而达到双赢的效果。
3. 成长型管理：成长型管理是针对员工职业生涯规划的一种管理思路。
在成长型管理下，企业从长期的角度考虑员工的职业发展，关注员工的成长与提升，建立健全的培训和晋升机制，为员工提供发展空间和机会。
二、人才管理的新方法1. 数据驱动的人才管理：数据驱动的人才管理是指通过数据分析，识别人才、评估人才、培养人才等各项工作的方法。
通过数据分析，企业可以快速发现人才瓶颈，识别人才在从业过程中遇到的阻碍，以此为基础制定相应的解决方案，实现人才精准管理。
2. 人才体验式管理：人才体验式管理主要是通过员工的参与度、认同度和满意度等指标来评估企业的人才管理。
在人才体验式管理下，企业需要关注员工的心理感受和需求，提供更好的工作环境和待遇，营造和谐的企业文化，建立良好的员工关系。
3. 多元化人才管理：多元化人才管理是指根据不同员工的特点和个性化需求，实施多级别的管理，包括分层管理、差异化管理、个性化成长计划等。
通过多元化的管理方式，企业可以更好地把握员工的特点和优势，培养员工的个性化能力和创新意识，进而创造更大的业绩。
三、人才管理的实践案例1.银行业：在银行业的人才管理中，数据驱动的管理方式被广泛应用。
国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路
国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路引言随着我国经济的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有大中型企业对于人力资源管理体系的建设和完善提出了更高的要求。
本文将探讨国有大中型企业人力资源管理制度体系的构建思路，旨在提供一种指导和思考的框架，帮助企业构建高效、科学的人力资源管理体系。
1. 人力资源管理制度体系的重要性人力资源管理制度体系是企业运行和发展的基石，它涉及到招聘、培训、人事管理、绩效评估、薪酬福利等方方面面。
一个科学有效的人力资源管理制度体系能够帮助企业吸引和留住人才，提高员工满意度和工作效率，实现企业战略目标。
2. 构建思路2.1 建立招聘与选拔制度在招聘与选拔方面，国有大中型企业应该制定严格的招聘程序和标准，确保招聘的公平性和公正性。
同时，可以采取多种方式进行人才的选拔，如面试、笔试、综合评估等，以便更全面地评价候选人的能力和适应性。
2.2 建立完善的培训体系培训是提高员工工作能力和素质的重要手段，同时也是提升企业整体竞争力的关键因素。
国有大中型企业应该建立起完善的培训体系，包括岗位培训、技能培训、管理培训等多个层次的培训计划。
此外，可以结合公司实际情况进行内外部培训的合作，引进专业的培训机构和师资力量。
2.3 建立科学的绩效评估机制绩效评估是激励和管理员工的重要手段，对于激发员工的工作热情和积极性有着重要的作用。
国有大中型企业应该建立起科学、公正的绩效评估机制，制定明确的评估指标和评估标准。
同时，要注重及时反馈和沟通，给予员工真实、客观的评价，帮助他们改进和提升。
2.4 建立合理的薪酬福利制度薪酬福利是吸引和留住人才的重要因素，同时也是员工对企业的认可和奋斗目标的体现。
国有大中型企业应该建立起合理、科学的薪酬福利制度，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
此外，还可以加强员工关怀和福利活动，提高员工的满意度和归属感。
2.5 建立良好的人事管理制度在人事管理方面，国有大中型企业应该建立起灵活、高效的人事管理制度，包括人事档案管理、劳动合同管理、员工离职管理等。
人才先行：人才库建设思路和路径
人才先行：人才库建设思路和路径一、本文概述1、人才库建设的背景和重要性随着全球化和数字化时代的到来，各国之间的竞争越来越激烈，而人才已成为国家竞争力的重要组成部分。
因此，建设完善的人才库已成为各国政府和企业的重要战略之一。
人才库不仅有助于发现、吸引和留住优秀人才，还可以提高国家或组织的整体竞争力，推动科技创新和经济发展。
人才库建设的背景可以追溯到20世纪90年代，当时随着互联网的兴起，人们开始意识到建立人才数据库的必要性。
最初，人才库主要用于企业招聘，后来逐渐发展成为一种战略性人力资源管理工具。
现在，各国政府、大型企业和科研机构都在积极推进人才库建设，以提升自身在人才竞争中的优势。
人才库的重要性在于以下几个方面：首先，通过人才库，组织可以快速找到所需的人才，降低招聘成本；其次，人才库可以帮助组织了解行业趋势和市场需求，为制定人力资源战略提供依据；再次，通过人才库，组织可以实时了解人才动态，包括职位变动、薪酬调整等，有助于组织及时调整人才策略；最后，人才库可以为组织提供后备人才资源，确保组织的稳定发展。
2、本文目的和主要内容概述本文旨在探讨人才库建设的思路和路径，重点关注人才的培养和管理。
本文将介绍人才库建设的重要性，并提出一些实用的建设方法。
文章还将分析人才培养和管理过程中的常见问题，并提供相应的解决方案。
在文章的正文部分，我们将详细阐述以下内容：1、人才库建设的重要性：人才是企业的核心竞争力，而人才库则是企业人才储备的重要保障。
通过建设完善的人才库，企业可以更好地发现、吸引和留住优秀人才，为未来的发展提供强有力的支持。
2、人才库建设的思路：首先，企业需要明确自身的人才需求和定位；其次，制定符合企业实际情况的人才培养计划；最后，建立科学合理的人才管理制度，确保人才库的运作高效、有序。
3、人才库建设的路径：通过招聘、选拔、培养、管理等多个环节，逐步建立起稳定、可靠的人才库。
具体包括招聘渠道的拓展、选拔标准的制定、培训计划的实施、人才管理的优化等方面。
关键人才管理体系思路
关键人才管理体系思路草案目录第一部分总体思路一目的二关键职位识别与关键人才管理策略三关键人才管理体系与管理工具四关键人才管理工作步骤五关键人才的评估维度六评估结果的运用第二部分人才池七人才地图八继任者地图九三类人才池第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用十一素质模型设计思路第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的十三分层分类评估十四360°评估报告模板十五组织气氛调查十六内部满意度调查模板第五部分职业发展规划十七职业发展规划与继任者计划联系十八职业发展通道十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分人才培养二十培养对象二十一能力发展需求分析矩阵二十二培养计划二十三能力发展轨迹第一部分总体思路一目的业务拓展和战略升级,需要核心能力的驱动和支撑;而公司核心能力的载体是关键职位上的人才,对关键人才的识别、保有和提升,就是对公司核心能力的保有和提升;如何系统地管理关键人才,如何有计划的提升关键人才的能力,如何进行人才储备以满足业务发展需要,如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等,是我们面临的课题;通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系,以达到如下目的：a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍,和一支高素质的专业人才队伍;b)明确和落实关键人才责任机制,促进关键人才管理工作科学化和规范化;二关键职位识别与关键人才管理策略独特人才/非常设职位以任务或项目形式,与外界合作,以减少企业成本;如专家顾问、咨询公司等;核心职位关注对公司战略贡献的评价；提供定制化的培训,重点培养,关注长期投入,形成企业独特的核心竞争力;关键职位内部选拔与培养为主,并不断深化关系,强调长期合作,以增强公司核心竞争力;采取倾斜的薪酬策略,为职责、绩效、能力而付薪;辅助职位采取外包方式或者根据特别任务招募；根据目标完成情况考核,关注差错率；提供限于流程、规章的操关键职位选择原则：1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连,且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔,而非外部招聘；3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动,关键职位可能发生变化; 三 关键人才管理体系与管理工具 作性培训； 为工作结果计件/计时付薪;根据经验外部招募； 根据职责进行考核；提供满足工作要求的短期培训；采取有针对性的薪酬政策,为绩效付薪;组织推荐360°评估 上级评估组织气氛调查 建立职业通关和任职标准建立人才梯队人人才地图继任者地图 关键人确定组确定关设计关评估现制定现明确关评估继制定继 从公司业务壮况、继任计划涵盖的关关键职位的素质模关键职位上现任者关键职位上现任者具体职位名单 关键职位的继任侯发展计划类型五关键人才的评估维度a)对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力管理能力和专业能力、业绩;b)对人才评估坚持分层分类的思想：六c)D类人员：给予警告,甚至淘汰,在重点提供业绩和能力辅导的同时,必须加快对该岗位的继任计划;b)人才地图符号代表意义：a)“XXX”代表现岗位上人员的姓名b)“字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力;数字：1-胜任力表现突出,2-胜任力表现一般,3-胜任力表现较差；a)人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”胜任力表现一般,并且不具培养潜力,而该岗位无继任人选,因而需纳入人才预警系统,招聘部门和分公司总经理需重点关注,并采取措施;b)人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好,并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力,但由于没有培养出合格的继任者,因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会;需将此情况反馈给办事处经理,以提醒其注意培养继任者;九人才池a)内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员,纳入上级关键职位后备人才的储备池;b)管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生,并对有管理能力潜力或特质的毕业生,纳入管理培训生范围,并在半年后帮助其设计职业发展规划,尽而对其进行有计划的培养;c)外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元SB、或即将新增的战略业务单元,即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大,对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中,这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态比较粗略的了解等信息需要掌握,以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险;第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度,为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件,是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具;十一素质模型设计思路a)素质模型设计方法：基于以下分析,我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合,以加强我们达成目标和绩效的能力,因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异,绩优者所具备的特质,是人才选拔、培养应该关注的内容;b) 能力指标提练原则： i.通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能,某些技能会被应用到所有的岗位,如沟通能力;ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现,但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要,这些技能会被称为“关键的工作能力”;iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化适合的工作要求,某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高;c) 素质模型中的能力框架组织的关键企业的策略员工的技能员工的技能需从组织的关键能从企业策略e) 编辑素质清单;例如某公司的管理能力清单：f)编辑素质词典;素质词典模板：g)设计关键职位素质模型,与职位分析相结合;如,专业能力设计思路如下：案例,某分公司总经理的素质模型：第四部分 素质评估与素质测评十二 能力评估目的a) 作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据;工具见：前面“第一部分 总体思路介绍”中的评估结果运用表 b) 作为差距分析依据;工具如下：能力 1 能力 2 4 能力 5十四360°评估报告模板a)总监级、驻外机构负责人的评估模板i.素质评分表ii.素质曲线管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线iii.素质能力分析矩阵iv.综合评语从素质模型的角度分析b)经理级管理者评估报模板i.素质评分表ii.素质曲线iii.综合评语从素质模型和冰山模型两个角度进行分析十五组织气氛调查a)管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度,对内部组织气氛的影响很大,普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%;因此组织气氛调查不仅可一定程度上反应管理者管理成效,加强干部作风建设,而且还可以管理者树立一面镜子,以便管理者自省;b)考评者为部门内部员工;c)组织气氛调查评估报告模板略;十六内部满意度调查模板a)内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人;b)牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为,加强组织协同、和倒金字塔的组织服务意识;c) 考核者为业务部门和驻外分支机构; d) 内部客户满意度调查评估报告模板略;第五部分 职业发展规划 注：暂不作为重点略十七 职业发展规划与继任者计划联系a),b) 职业发展体系要平衡组织需求和个人需求、偏好的目标;c) 主管人员应承担辅导下属,以及审批和实施下属发展计划的责任; d) 职业发展体系将针对一批人才,而非某个特定职位的某个具体人员;每个员工都应给予职业发展的机会,无论他们的性别、职位高低和背景;十八 职业发展通道a) 划分管理通道和专业通道;b) 明确各职业阶梯对能力上的要求见关键职位素质模型; c) 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求;案例,下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需的最短年限示例改进员工和管理层之间对职业发展方向和决策的沟通,明确个人职业需求和组织需求,并规划在组织内的发展机会第六部分人才培养十九培养对象a)“能力-绩效”评估结果矩阵中相限B、C内的现任者高能力中等绩效、高绩效中等能力两类人才;见本草案第六条：评估结果运用表b)继任者c)管理培训生d)新入职的关键人才二十能力发展需求分析矩阵a)被评估人的优势在于：能力3、能力5、能力9；b)被评估人急需加强的能力有：能力4、能力9;这两项能力也是我们制定培养计划时所重点考虑的;二十一培养计划根据现职位所需技能的评价状况,确定差距;见能力发展需求分析表根据未来目标职位所需技能的评价状况,确定差距;见能力发展需求分析表通用性需求分析职业发展规划职业里程碑任职资格了解关认同公司文化重在企业远景、战略、价值观、经营哲学等了解工作流程明确岗位要求和绩效要求职业化文化同化系统思考力和管理能力的提升在职锻练项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制跟随培养跨职能轮岗锻练项目锻练公司组织的课堂培训E-learning系统参加外训或与外定制培训课程导师制企业文化培训专业培训E-learning参加公司经营分析会或部门经营分析会导师制公司内部课堂电子光盘学习资料E-learning周期性能力评估周期性能力评估选拔性评估转正评估360°任职能力评估半年度和年度的综合考评二十二能力发展轨迹对每次评估作好记录存档,并为人事决策提供依据;数字“N”代表考评周期,通常为半年;。
企业人力资源管理制度体系构建思路
企业人力资源管理制度体系构建思绪入世后旳中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提高企业关键竞争能力，构建科学高效旳、适合企业特点旳现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现实状况任何企业人力资源管理制度旳建设与实行，都必须建立在企业所特有旳现实基础上。
为此，我们采用开放式问卷、半构造化问卷调查、访谈、文献资料分析等措施，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。
（一）国有大中型企业人力资源管理现实状况总体判断从所调查企业旳人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业旳人力资源管理重要具有如下特点：1．大多数企业旳人力资源管理还处在老式行政性人事管理阶段。
其重要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某首先，而不见人与事旳整体、系统性，强调“事”旳单首先旳静态旳控制和管理，其管理旳形式和目旳是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，重视旳是投入、使用和控制。
2．所调查旳企业普遍缺乏人力资源规划与有关政策。
目前国内大多数企业人力资源管理往往重视于招聘、员工协议管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与企业内部员工有关旳事项，却忽视了与顾客旳联络，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致旳人力资源管理战略。
3．人力资源管理旳框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理旳功能远未完善。
整个人力资源管理系统中旳各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理旳整体效能。
4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个企业旳人力资源。
例如，人力资源部无法将企业和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部旳实际工作停留在主管层如下，导致考核体系不完善，鼓励机制不健全，继任计划不完整等问题；企业高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
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而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。
通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a）锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍b）明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
关键职位识别与关键人才管理策略关键职位选择原则：1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用;2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3.这些职位在组织内部属于中高层级；4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
关键人才管理体系与管理工具人才吸引组织推荐人力系统发掘（人才盘点）360。
评估上级评估组织气氛调查群体评估（评职报告）绩效考核结果运用周边绩效考核结果运用建立职业通关和任职标准建立人才梯队（人才池）关键人才预警机制干部作风建设设计培养计划多方位培养人才地图继任者地图关键人才能力评估报告组织气氛调查报告述职会议内部客户满意度调查报告员工动态调查报告四关键人才管理工作步骤确定组织核能力②确定关键职位清单《关键人才管理制度》《关键职位素质模型》设计关键职位素质模型评估现任者、差距分析制定现任者发展计划明确关键职位继任侯选人评估继任者制定继任侯选人发展计划从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力继任计划涵盖的关键职位清单关键职位的素质模型管理能力专业能力核心价值关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值关键职位上现任者的发展计划发展计划类型发展计划目标具体职位名单具体继任侯选人名单关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值发展计划类型发展计划目标五关键人才的评估维度a）对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b）对人才评估坚持分层分类的思想：不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同业绩能力（管理/专业）人品与职业操守文化认同核心价值专业人员六评估结果的运用评估的结果运用表C.持续加强专业能力，展现岀高领导潜能。
需加强专业技能指派项目以增进工作技能,朝A推进。
A.加速培养，为更重要职能作准备。
可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。
D.不宜养成/不投入。
绩效不佳或指派不禾农辅导绩效并观察。
B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。
并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。
向A推进。
管理能力专业能力辅助人员低业绩高a)A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；b)B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；c)D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
第二部分人才池七人才地图a)人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力总经理XXX 1/Ab)人才地图符号代表意义：a) “ XXX ”代表现岗位上人员的姓名b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。
C)绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。
八继任者地图a ） 人才预警：工程部经理任职状态为“ 3/C ”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力）， 而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重 点关注，并采取措施。
b ） 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或 轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋 升或轮岗的机会。
需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。
九人才池a ） 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“ 1/A ”、“ 1/B ”、“2/A ”（即现岗位胜 任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人 才的储备池。
b ） 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜 力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划， 尽而对其进行有计划的培养。
c ） 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB ）、或即将新增的战略业务单 元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才 通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借 挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。
第三部分关键素质模型十设计素质模型的作用为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力 管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
素质模型设计思路殳XX 分公司总经理V ____ ______ ）工程部经理XXX 3/Ca ）素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和 职位分析为主、关键事件访谈为辅： i.组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和 绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求； ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。
T __企业的策略 发展员工的技能 需求ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要 ，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应 反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c ）素质模型中的能力框架组织的关键 能力 从组织的关键能力明 确员工的技能需求b ）能力指标提练原则:通用能力指标： 每一个工作都 必须具备某些专业和管理的技能, 某些技能会从企业策略明确 组织的关键能力员工的技能需求以达 致卓越的绩效表现被应用到所有的岗位，如沟通能力共享知识 分享快乐d ）素质模型中能力级别设计e ）编辑素质清单。
例如某公司的管理能力清单:能力层面能力名称能力描述策略面前瞻性拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标策略思考 透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订 决策 执行面目标导向 注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和 他人高水平地完成任务解决问题能力通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织 和解决问题能力计划和组织 设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相 应行动以确保目标达成推动变革 接受新观念，驱使变革以达成目标人员管理面授权 任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标 员工发展为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会 绩效管理设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励 建立人际关系 网络积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行基础面沟通力根据不同听众的特点， 清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念， 并能倾听和接受其他人的意见团队合作注重团队的目标和结果，并了解其他冋事的需求，调整自己的目 标以协助其他同事完成工作3 经理级的2专业人员级的5专家级的1辅助人员级的1 基本的从“角色”出发，客户化级别从“技能”出发，标准化级别从“企业文化”出发4高级的2受过训练的在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自 己的信心f ）编辑素质词典。
素质词典模板:素质名称： 素质类别：素质定义：级别等级标准g ）设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。
如，专业能力设计思路如下:案例，某公司销售与市场（属于专业能力类别）在几个相关职位的能力配置与组合:可信度建立如何有效展示工作角色价值的认知?与每个岗位组结合?通常每个岗位具备 5 - 8个关键工 作能力『、、八?围绕主要功能而组成的专业知识和 技能，如销售、市埸、财务、人力 资源等1 1 1 1 1 1?选用标淮化的能力级别 ◎?工作所需的专长技能 例子?客户关系管理 ?市埸调研 ?销售计划等需要什么产品和相关服务 的知识和技能去履行我的 工作角色？需要什么步骤和相关流程 的知识和技能去履行我的 工作角色？需要什么知识和相关的应 用技能去履行我的工作角 色？关键工作能力案例，某分公司总经理的素质模型:第四部分素质评估与素质测评十二能力评估目的a）作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。
（工具见：前面“第一部分总体思路介绍”中的《评估结果运用表》）b）作为差距分析依据。
工具如下：级别级别级别级别级别能力1 能力2 能力3 能力4 能力5•—•岗位能力要求■ ■实际能力测评结果c）作为培养需求分析的依据。
（工具见“第六部分人才培养中”的《能力发展需求分析矩阵》）十三分层分类进行评估，且评估工具、评估侧重点不同职位等级职位名称评估类型评估方式评估周期副总裁级例行评估述职报告年度总监级例行评估任免评估360。
评估组织气氛调查述职报告职能类内部客户满意调查半年、年度提拔前提拨后3个月驻外机构负责人例行评估任免评估跟踪评估360。
评估组织气氛调查半年、年度提拔前提拨后3个月能力测评结果示例5能力差距经理级例行评估任免评估360。
评估上级评估半年、年度提拔前提拨后3个月项目经理跟踪评估上级评估360。