关键人才管理体系思路
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关键人才管理体系思路草案
目录
第一部分总体思路
一目的
二关键职位识别与关键人才管理策略
三关键人才管理体系与管理工具
四关键人才管理工作步骤
五关键人才的评估维度
六评估结果的运用
第二部分人才池
七人才地图
八继任者地图
九三类人才池
第三部分关键素质模型
十设计素质模型的作用
十一素质模型设计思路
第四部分素质评估与素质测评
十二能力评估目的
十三分层分类评估
十四360 °评估报告模板
十五组织气氛调查
十六内部满意度调查模板
第五部分职业发展规划
十七职业发展规划与继任者计划联系
十八职业发展通道
十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求
第六部分人才培养
二十培养对象
二十一能力发展需求分析矩阵
二十二培养计划
二十三能力发展轨迹
第一部分总体思路
一目的
业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：
a）锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍
b）明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
关键职位识别与关键人才管理策略
关键职位选择原则：
1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用;
2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；
3.这些职位在组织内部属于中高层级；
4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。
关键人才管理体系与管理工具人才吸引
组织推荐人力系统发掘（人才盘点）360。评估
上级评估组织
气氛调查群体
评估（评
职报告）
绩效考核结果
运用
周边绩效考核
结果运用
建立职业通
关和任职标
准
建立人才梯
队（人才池）
关键人才预
警机制
干部作风建
设
设计培养计
划
多方位培养
人才地图继
任者地图关
键人才能力
评估报告组
织气氛调查
报告述职会
议内部客户
满意度调查
报告
员工动态调
查报告
四关键人才管理工作步骤
确定组织核能力
②
确定关
键职位
清单
《关键人才管理制度》
《关键职位素质模型》
设计关键
职位素质
模型
评估现任
者、差距
分析
制定现任
者发展计
划
明确关键
职位继任
侯选人
评估继任
者
制定继任
侯选人发
展计划
从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力继任计划
涵盖的关
键职位清
单
关键职位
的素质模
型
管理能力
专业能力
核心价值
关键职位
上现任者
与素质模
型之间的
差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
关键职位
上现任者
的发展计
划
发展计划类
型
发展计划目
标
具体职位
名单
具体继任
侯选人名
单
关键职位
的继任侯
选人与关
键职位素
质模型之
间的差距
分析
管理能力专
业能力
核心价值
发展计划
类型
发展计
划目标
五关键人才的评估维度
a）对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b）对人才评估坚持分层分类的思想：
不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同
业绩
能力（管理/专业）
人品与职业操守
文化认同
核心价值
专业人员
六评估结果的运用
评估的结果运用表
C.持续加强专业能力，展现
岀高领导潜能。需加强
专业技能指派项目以增
进工作技能,朝A推
进。A.加速培养，为更重要职能作准
备。可以在目前或短期内接
任重要职务或扩大权责，以
加速成长。
D.不宜养成/不投入。绩
效不佳或指派不禾农
辅导绩效并观察。B.持续加强领导能力，为重要职
能作中期准备。并在每季委
员会中关注，给予能发展领
导力的横向任务。向A推
进。
管理能力
专业能力
辅助人员