战略型人才管理体系课程
战略性人力资源管理及其理论基础
战略性人力资源管理及其理论基础在全球化趋势不断加剧的今天，社会经济组织以及企业所面临的竞争压力越来越大，为了能够保证自身在国际化竞争的过程之中获得更多的优势，许多企业开始采取战略管理的模式，实现自身总体实力的提升。
在这样的现实条件之下，人力资源管理受到了社会各界的广泛关注，因此本文站在宏观发展的角度，对企业战略性人力资源管理及其理论基础进行进一步的分析，以期为提高我国的综合经济实力提供一定的借鉴。
标签：战略性；人力资源管理；理论基础一、引言从目前来看，战略管理在我国获得了快速的发展，其中人力资源管理也开始与战略管理实现了紧密的联系，学者以及社会各界在对战略人力资源管理进行定义以及分析的过程之中提出了不同的观点，但是大部分的观点都认为人力资源管理的有效开展能够推动企业综合实力的提升，保障公司绩效的进一步发展。
二、战略性人力资源管理的概况在上世纪四五十年代，美国社会管理学家以及经济学者在对战略管理进行分析以及研究的过程中提出了不同的战略管理模式，许多企业立足于自身经济发展的实际情况，以提高综合实力为立足点和核心，积极地发挥不同功能的作用以及价值，立足于组织战略管理的实际情况对自身进行重新的定位，思考自身在组织战略性管理过程中所发挥的作用。
在落实各项规章制度以及推动自身综合实力提升的过程之中，只有真正地发挥人力资源管理的作用，促进人力资源的优化配置以及应用，才能够更好地实现内部管理效率及水平的整体提升，保障每一个工作人员都能够发挥自身的作用。
1.战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是企业在现代化经营运作过程中的核心以及重要方向，这种管理机制以及管理模式是指企业以现有的战略框架为立足点和核心，对自身所拥有的人力资源进行维护使用以及管理，将人力资源的开发以及监控和调节相结合，以此来更好地实现协同价值，促进企业战略目标的整体实现。
在人力资源管理的过程之中，工作人员必须要了解这种管理模式的核心作用以及职能，具体包括人力资源的评价、人力资源的开发、人力资源的激励，以及人力资源的优化配置。
人力资源战略规划及核心人才队伍建设PPT课件
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我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：
• •
内容
传统人事管理
档案关系、人事关 系、劳动保护等简 单的事务性工作
现代人力资源管理
档案关系、认识关 系、劳动保护等简 单的事务性工作
管理方式
缺少对高层经理人 员与直线人员的人 事管理的支持
人力资源的重要性 日益凸显，全员参 与人力资源管理
理念
人力是一种成本的 消耗，人事管理的 任务是控制这种成 本
人力资源管理战略：
• 定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
战略人力资源管理规划培训
战略人力资源管理规划培训战略人力资源管理规划培训导言在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的战略地位日益凸显。
企业需要根据自身的发展目标和战略规划，制定一套科学合理的人力资源管理规划，以促进员工的成长和发展，并实现企业的长期可持续发展。
本次培训将重点介绍战略人力资源管理规划的概念、重要性以及具体实施方法。
一、战略人力资源管理规划的概念战略人力资源管理规划是指企业为实现自身战略目标而制定的人力资源管理战略和计划。
它包括对人力资源的需求分析、评估和规划，以及对人力资源开发和管理的战略决策。
二、战略人力资源管理规划的重要性1. 对企业发展至关重要：战略人力资源管理规划能够对企业的发展方向和目标进行科学的规划和指导，确保企业的人力资源能够适应外部环境和内部变革。
2. 提高员工满意度和忠诚度：战略人力资源管理规划可以通过提供良好的员工发展机会和福利待遇，提高员工满意度和忠诚度，从而提升企业整体绩效。
3. 优化人力资源配置：战略人力资源管理规划能够合理分配组织的人员结构和岗位配置，避免人力资源浪费和冗余，提高企业效益。
4. 培养人才储备：战略人力资源管理规划可以通过对公司核心岗位和关键人员的培养和储备，确保公司的可持续发展能力。
三、制定战略人力资源管理规划的步骤1. 分析和评估企业的战略目标：了解企业的业务战略和目标，明确人力资源的关键支撑点，为制定战略人力资源管理规划提供基础。
2. 分析外部环境和内部资源：通过对产业环境和内外部人力资源的分析，确定企业所面临的机遇和挑战，以及组织内部所具备的人才优势和短板。
3. 确定人力资源需求：根据企业的战略目标和业务需求，明确人力资源的数量和质量要求，确定未来的岗位需求和专业能力要求。
4. 开展人力资源供需对比分析：对现有人力资源进行调查和评估，与未来需求进行对比，确定人力资源的缺口和短缺情况。
5. 制定人力资源开发和管理策略：根据人力资源供需对比分析的结果，制定相应的人力资源开发和管理策略，包括招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励等方面。
战略型人才的培养
战略型人才的培养 Ting Bao was revised on January 6, 20021战略型人才战术型人才圈子类别：管理沙龙(未知)2009-3-30 10:47:00[][][] 你是一位战略型人才还是战术型人才在职场发展，对你而言这是个重要的问题!在我二十几年管理经验里，优秀的战略型人才大概只占人才的十分之一，像Jack Weltch、Andrew Grove这样的战略型人才更是万中取一了。
企业一直在找寻或培养战略型人才，因为战略型人才总是在企业发展过程中，扮演着积极且关键性的角色，企业在选择人才时候，战略性思考能力总是被放在条件之首位，尤其是管理类职位。
战术型的人才并非不重要，他们也是公司的中流砥柱，他们在公司里，扮演着执行战略的角色，没有一群战术型人才负责执行，再好的战略也只是纸上谈兵。
战术性人才一般都是在他们所在的专业领域表现突出，他们对自己的专业有深入的了解，最后爬升到该领域的专家。
有些杰出的战术性人才，在他们被晋升到更高的战略性职位后(像CEO，反而表现平平，甚至他自己也觉得工作充满挫折，一点快乐都没有，这就是因为他尚未培养足够战略性思考与能力，因为像CEO这类战略性的职位，需要的不是天天处理一般例行的事务，而是观察趋势的变化，启动变革来因应未来之变化与挑战，创新营运与管理模式，以应付日益激烈的竞争。
战略性人才应具备有哪些能力(一) 他们需要具备有战略思考的能力(二)他们要有创新思考的能力(三)他们要有预见未来变化的能力(四)他们要有设计战略实施方案的能力(五)他们要有果断决策的能力(六)他们要有杰出沟通愿景的能力(七)他们要有高尚人格的感召力战略性思考与能力是否可以培养或训练我个人认为战略性思考能力有一部分是来自天分，有一部分则是来自长期的自我修练，战略性能力不可能在短时间通过课堂训练而成，目前MBA学院很流行的”个案式教学法”，也许是一种不错的方式，透过研读案例，将自己置身于该案例的情境当中，提出你的观点对策，由于这类案例都没有标准答案，只能考验学生的观察、分析、归纳与对策能力，长久下来的确可以启发学生的战略思考高度与能力。
战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素
战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素在现代企业管理中，人力资源发挥着举足轻重的作用。
战略人力资源管理旨在通过科学合理地组织、培养和激励人才，以支持企业实现其战略目标。
人才发展与激励体系设计是战略人力资源管理的关键环节，而人力资源规划与绩效管理则是实施这一体系的重要手段。
本文将着重探讨战略人力资源的人才发展与激励体系设计以及人力资源规划与绩效管理的关键要素。
一、人才发展与激励体系设计1. 人才发展人才发展是指通过培训、职业规划、晋升等方式，帮助员工提升能力和素质，促进其个人发展和职业成长。
人才发展应当与企业战略目标相一致，因此需要有明确的战略人力资源规划作为支撑。
同时，人才发展也需要根据员工的不同需求，量身打造个性化的培养计划，包括内部培训、外部培训以及跨部门交流等。
2. 激励体系设计激励体系设计是为了激发员工的工作动力和创造力，通过制定符合员工价值观和动机的激励机制，来提高员工的工作积极性和满意度。
激励体系设计应当包括多种激励手段，如薪酬激励、晋升机会、福利待遇、荣誉表彰等。
此外，激励体系设计还应注重公平性和公正性，避免过多激励导致内部竞争过于激烈而影响员工关系。
二、人力资源规划与绩效管理1. 人力资源规划人力资源规划是为了合理配置人力资源，以满足企业战略目标的需要。
人力资源规划需要从宏观层面把握企业内外环境的变化，如人口结构、劳动力市场、产业发展趋势等，以及人力资源需求的预测，来制定合理的招聘、培养和流动计划。
人力资源规划的关键在于准确的需求预测和合理的资源配置，以便在关键时刻拥有合适的人才。
2. 绩效管理绩效管理是为了评估和提升员工的工作绩效，以支持企业达成其绩效目标。
绩效管理的关键在于设定明确的目标和指标，为员工提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或处罚。
绩效管理应当重视员工的参与和交流，建立双向的绩效评估机制。
同时，绩效管理还应注重公平性和公正性，避免主观评价和一刀切的做法。
战略管理教案
战略管理教案一、教学目标本节课主要教授战略管理的基本概念和理论，包括战略规划、竞争优势、组织结构等内容。
学生通过学习和讨论，应能够深入理解战略管理的重要性，掌握相关工具和方法，为将来的管理实践做好准备。
二、教学内容1. 战略管理的定义和作用2. 竞争环境分析和SWOT分析3. 战略规划和执行4. 企业核心竞争力的构建5. 组织结构与战略实施三、教学方法本节课采用多种教学方法，包括讲解、案例分析、小组讨论和课堂互动。
通过多种形式的教学，激发学生的学习兴趣，促进知识的消化和应用。
四、教学过程1. 介绍战略管理的定义和重要性，引导学生了解企业战略的意义和范围。
2. 分析竞争环境和制定SWOT分析表，帮助学生认识外部环境和内部资源的优势和劣势。
3. 讲解战略规划和执行的基本流程，引导学生学会制定可行性战略目标和计划。
4. 分析企业核心竞争力的构建，探讨如何通过资源整合和能力提升获得竞争优势。
5. 探讨组织结构与战略实施之间的关系，引导学生了解战略管理与组织管理的协同作用。
五、课堂讨论在课程的最后，设置一定时间进行课堂讨论，鼓励学生积极发言，分享自己的观点和想法。
通过思维碰撞和观点交流，提升学生的综合能力和解决问题的能力。
六、作业布置为了加深学生对战略管理的理解，布置如下作业：1. 阅读指定文献，总结其中的要点和观点；2. 选择一个实际企业案例，进行战略分析和评估；3. 撰写一份战略管理报告，包括战略目标、实施计划和效果评估。
七、教学评估通过学生的作业提交和课堂表现，进行教学效果的评估。
重点考察学生对战略管理的理解和应用能力，评价其综合素质和学习成果。
总结：本节课围绕战略管理展开教学，旨在帮助学生建立战略思维和实践能力，为未来的职业发展打下坚实基础。
希望学生在学习过程中保持积极的态度，勇于提出问题和挑战自己的思维方式，成为具有战略眼光和领导力的优秀管理人才。
人力资源管理战略与规划ppt课件
绩效管理的流程与方法
3. 绩效评估
根据预定标准，对员工工作绩效进行客观评价。
4. 绩效反馈
与员工进行面谈，讨论评估结果及改进方向。
绩效管理的流程与方法
目标管理法（MBO）
通过设定明确、可衡量的目标来评估绩效。
关键绩效指标法（KPI）
关注对组织目标有重大影响的关键指标。
平衡计分卡（BSC）
综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的绩效。
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
制定人力资源管理战略
根据企业战略，制定相应的人力资源管理战略，包括人力资源规划、 招聘与选拔、培训与源管理面临的挑战与机遇
挑战
全球化、技术变革等外部环境变化对 人力资源管理提出新的要求；员工需 求多样化、个性化等内部环境变化也 对人力资源管理带来新的挑战。
机遇
新技术的发展为人力资源管理提供了 更多的工具和方法；组织变革和创新 为人力资源管理提供了更多的发展空 间和机会。
2023
PART 02
运用无领导小组讨论、文件筐测验等方法对应聘者的能 力进行评估。
2023
PART 05
培训与开发
REPORTING
培训的定义与目的
01
02
定义：培训是指组织通 过有计划、有系统的教 育和训练活动，使员工 的知识、技能、态度和 行为得到改善，从而提 高员工的工作绩效和组 织整体绩效的过程。
目的
03
04
员工关系管理的内容与方法
劳动合同管理
确保企业与员工之间的合同关系 合法、公正、有效。
战略人力资源管理的六大体系课后测试答案
战略人力资源管理的六大体系课后测试答案1、在搭建人力资源配置体系前，我们首先理解、分解企业战略的核心点在于明确企业的竞争优势和（）这个环节（10 分）A价值链B战略目标C资源配置正确答案:A2、在战略绩效管理体系实际上是一个经营管理目标与计划的（）（10 分）A绩效考核体系B绩效监控体系C绩效改进循环D战略规划体系正确答案:B3、绩效管理循环当中，以下哪一个是循环实施的最关键步骤（10 分）A设定战略目标与规划B经营预算与行动规划C确定KPI与绩效方案设计D绩效目标设定正确答案:C4、战略设定的基本操作流程和方法中，第二步是（10 分）A建立企业的长期目标B确定公司战略C企业外部因素分析D战略分解与设定行动方案正确答案:C多选题1、战略人力资源管理的包含哪几大体系的建设（10 分）A人力资源配置体系B组织与工作管理体系C人才招聘体系D薪酬管理体系E绩效管理体系F人才培训与培养体系正确答案:A B C D E F2、组织结构模式按效率和复杂及多元程度分为以下哪几种（10 分） A职能型组织B事业部组织C矩阵组织D控股公司E网络型组织正确答案:A B C D E3、高效人力资源管理体系建设包含以下哪些内容（10 分）A人力资源发展战略B工作与报酬体系C核心团队培养和发展计划D人员培养和发展计划E考核评价体系正确答案:A B C D E4、在设定培训体系时，讲师推荐设置的动静结合体系中，包含哪几项（10 分） A标准化管理课程包B领导力课程包C新需求课程包D技能课程包E教练课程包F员工级课程包正确答案:A B C E F判断题1、雇主品牌是与客户服务品牌同等重要的内部品牌（10 分）A正确B错误正确答案:正确2、绩效管理是一个循环，可以说如果没有绩效监控就等于没有绩效管理（10分） A正确B错误正确答案:正确。
战略型人才管理体系
战略型人才管理体系战略型人才管理体系是现代企业发展的重要一环，其目的是通过科学合理的人力资源管理手段，吸引、培养和激励优秀人才，以支持企业战略目标的实现。
本文将从人才管理的定义、战略型人才管理的背景、关键要素和实施步骤等方面进行阐述。
一、人才管理的定义人才是现代企业最宝贵的资源之一，人才管理即是针对企业的人力资源进行科学管理，以最大化利用人力资源，提高企业绩效和竞争力。
人才管理包括人才招聘、人才培养、人才激励、人才留住等多个方面，旨在构建一个优秀人才队伍，为企业的长期发展提供支持。
二、战略型人才管理的背景随着经济全球化的深入发展，企业面临着日益激烈的竞争环境，也面临着日益紧缺的人才资源。
传统的人才管理模式已逐渐无法适应企业的需求，需要从战略层面重新构建人才管理体系。
战略型人才管理着眼于企业的长远发展，将人力资源作为重要的战略资源，将人才引进和使用与企业的战略目标紧密结合，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
三、战略型人才管理的关键要素1. 人才规划：战略型人才管理需要清楚明确地制定人才需求计划，包括招聘、培养和激励计划等，以满足企业不同层次和不同领域的人才需求。
2. 人才选拔：在进行人才选拔时，需要与企业的战略目标相匹配，注重人才的素质、经验和适应能力，确保招聘到的人才能够适应企业的发展需求。
3. 人才培养：战略型人才管理注重人才培养，通过提供专业的培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力，以适应企业战略发展的需要。
4. 人才激励：激励机制是战略型人才管理的重要组成部分，通过提供薪酬、晋升和福利等激励手段，激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作积极性和投入度。
5. 人才留住：战略型人才管理需要加强对优秀人才的留住和发展，通过提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的归属感和忠诚度，有效减少人才流失，保持人才队伍的稳定性和连续性。
四、战略型人才管理的实施步骤1. 确定企业的战略目标：人才管理的首要任务是从企业战略角度出发，明确战略目标和人才需求，以便为后续的人才管理活动提供方向和依据。
人才发展治理及其体系构建
持续改进
人才发展治理不是一次性的活 动，而是一个持续的过程，需 要不断地评估、反馈和改进。
以人为本
强调人的重要性，关心员工的 需求和发展，激发员工的积极
性和创造力。
02
人才发展治理体系构建
人才盘点与规划
人才盘点
对组织内人才的数量、质量、结构进 行全面梳理，识别核心人才、高潜力 人才和关键岗位人才。
机会，提升人才的技能和潜力，增强组织的竞争力。
促进组织可持续发展
03
优秀的人才发展治理有助于吸引和留住优秀人才，为组织的长
期发展提供稳定的人才支持。
人才发展治理的框架和原则
01
02
03
04
战略导向
人才发展治理应与组织的战略 目标紧密结合，确保人才发展 计划与战略发展方向一致。
公平公正
在人才发展过程中，应遵循公 平公正的原则，为每个员工提
事业单位
事业单位需要针对自身的业务特点和人才需求，制定个性化的人才培养方案，加强专业人才队伍建设 。
04
人才发展治理的未来趋势与挑 战
数字化时代的人才发展治理
数字化转型
随着数字化技术的快速发展，人才发 展治理将更加依赖于数据分析和人工 智能，实现更加精准和个性化的管理 。
远程工作
数字化时代使得远程工作成为可能， 对人才发展治理提出了新的挑战，如 何有效管理和激励远程团队成为重要 议题。
多元培训与发展
针对不同国家和文化背景的员工， 提供多元的培训和发展机会，以促 进员工的全球竞争力。
创新驱动的人才发展治理
创新文化培育
鼓励员工敢于尝试、勇于创新，建立宽容失败、 鼓励创新的组织文化。
创新人才培养
人才培养体系课件PPT
培训、奖金等。
公平竞争
02
确保激励机制公平、透明，避免偏袒和歧视，让员工在同等条
件下竞争。
可持续性
03
设计长期有效的激励措施，关注员工职业发展，提高员工忠诚
度和满意度。
考核评价标准及方法
明确考核目标
设定具体、可衡量的考核目标，如销售额、客户满意度等。
多维度评价
综合考虑员工业绩、能力、态度等多方面因素，进行全面评价。
02 人才选拔与评估
人才选拔标准与方法
Hale Waihona Puke 选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定包 括专业技能、综合素质、潜力等方 面的选拔标准。
选拔方法
采用笔试、面试、心理测试等多种 方法，全面评估应聘者的能力和素 质。
评估流程及工具应用
评估流程
建立包括初步筛选、深入评估、终审 决策等环节的评估流程。
工具应用
运用在线测评、性格测试、360度反馈 等工具，提高评估的准确性和客观性。
横向发展路径 提供多元化的职业发展机会，如跨领域学习、跨 部门合作等，激发员工的创新能力和跨界思维。
3
培训与学习支持 建立完善的培训体系，提供各类培训课程和学习 资源，支持员工不断提升自身素质和技能水平。
05 激励机制与考核评价
激励机制设计原理
需求驱动
01
了解员工需求，设计符合其期望的激励措施，如提供晋升机会、
制度保障
将组织文化融入管理制度，确 保文化落地有章可循、有据可
查。
榜样引领
树立践行组织文化的先进典型， 发挥示范带动作用。
活动载体
开展丰富多彩的文化活动，让 员工在参与中感受组织文化魅
力。
员工认同感提升策略
战略性人才梯队建设课件PPT课件( 56页)
2
3
通过在职辅导、岗 位轮换、在职培训、 考核与评估等人才 培养方法培养适应 市场发展的家电零 售领域的管理人才 与专业人才
通过人才的培养与 引进，优化队伍、 提高企业核心竞争 力
素质模型结构
专业素质
可迁移素质 通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素质
通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0%
经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 4%
动 3% 离 职 3%
率 2%
2.72%
2.93%
2.67%
2.51%
2%
1%
0.64% 0.67%
1%
0% 1月
2月
3月
4月
2.28% 0.73% 5月
2.27% 全员
0.43% 核心骨干
6月
战略人才管理体系PPT课件
洞悉国际国内政治环
境和技术沿革，能够 锁定对百诺业务具有 变革意义的动态，提 前应对潜在竞争，创 建百诺新的价值获取 主张，引领市场需求。 百诺现有业务模式，提 出新概念，描绘出具有 强大感召力的远景蓝图。 先于竞争对手布局，抢 占先机，运筹帷幄，促 进百诺远景目标达成。
系统化战略
了解百诺战略目标，
R11首席科学家 R10科学家 R9高级研发总监 R8研发总监 R7助理研发总监 R6高级研发项目经理 R5研发项目经理 R4助理项目经理 R3高级项目负责人 R2项目负责人 R1项目助理
原始记录规范能力
• 从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰， 整洁。
定
业绩（贡献）
• 关键业绩指标KPI
人才评价体系
任职资格体系
■ 技术序列
技术序列 T5 T4 T3 T2 资深工程师 高级工程师 工程师(中级) 助理工程师 任职资格 初始学历 — — 博士 知识 —— 课程学分制+考试+答辩 课程学分制+考试+答辩 岗位滞留年限 — 4年 4年 3年 综合（业绩+能力） 聘任 4年得3个B或以上 4年得3个B或以上 3年得2个B或以上
各 序列
百诺领导力
职务胜任力
基础胜任力
基本胜任力
百诺胜任力模型结构
任职资格体系（胜任力模型）
根据调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列4个主要岗位：项目助理、项目负责 人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下8大能力：
• 原始记录规范能力； • 操作规范能力； • 法规与专业学习能力； • 发现和解决问题能力； • 方案设计与审核能力； • 资料整理与审核能力； • 杂质分析与控制能力； • 体系设计与修正能力。 体系设 计与修 正 原始记 录规范 SOP操 作规范 法规与 专业学 习 发现和 解决问 题
战略性人力资源管理及其理论基础
战略性人力资源管理及其理论基础发表时间：2018-09-27T18:36:54.330Z 来源：《知识-力量》2018年9月下作者：刘伟[导读] 在这个需要战略管理的时代对于人力资源的管理也趋于战略性，战略性人力资源管理对于企业的绩效起着关键作用，所以越来越多的人将战略性人力资源管理放在了一个重要的地位上。
当前不同的人对于战略型人力资源管理有着不同的定义和理解，主要的差异表现在两个方面，分别是人力资源管理活动、对于公司绩效的作用途径，即使由于差异使各个学者对战略性人力资源管理的架构和解释各有不同，但是想要理解战略型人力资源管理的理论基础，还（国家电投集团石家庄东方新能源股份有限公司热力分公司，河北省石家庄 050000）摘要：在这个需要战略管理的时代对于人力资源的管理也趋于战略性，战略性人力资源管理对于企业的绩效起着关键作用，所以越来越多的人将战略性人力资源管理放在了一个重要的地位上。
当前不同的人对于战略型人力资源管理有着不同的定义和理解，主要的差异表现在两个方面，分别是人力资源管理活动、对于公司绩效的作用途径，即使由于差异使各个学者对战略性人力资源管理的架构和解释各有不同，但是想要理解战略型人力资源管理的理论基础，还是要通过体系概况、概念、核心、发展过程以及主要内容等概况来进行了解。
关键词：战略性人力资源管理；概念；理论基础引言：把握战略性人力资源管理的核心，充分在理解及其理论基础的情况下实施战略性人力资源管理是提高企业的整体核心竞争力的不二方法。
因此本文就通过对战略性人力资源管理的体系概况、核心构建、发展历程及主要内容等四大方面进行概述，并且对其理论基础进行了阐述，希望能为各大企业的管理者更好地实现战略性人力资源管理提供一个较好的参考。
一、战略性人力资源管理的研究背景、核心及体系概况（一）战略性人力资源管理的背景战略性管理最初是从美国的管理学界引入的，这是由于在前几十年内美国对于战略性管理的深入研究以及大量生产使得战略性管理如今应用在了各大企业的各大功能的更好构架和开展上，而作为关系着企业效益的人力资源管理则毫无疑问地也希望将战略性管理应用到人力资源的管理上，以期为企业带来更大的效益。
战略人才培养方案
战略人才培养方案随着经济发展的不断壮大，企业的竞争越来越激烈，一个公司成功的关键因素之一就是拥有合适的战略人才。
战略人才是企业的重要基础，其对企业的发展起到了至关重要的作用。
战略人才的培养不仅是企业发展的需要，也是对员工个人能力提升的必要补充。
因此，为了培养和留住优秀战略人才，企业需要建立有效的战略人才培养方案。
一、为战略人才制定个性化培养方案不同的人有着不同的特点和潜质，战略人才也不例外。
因此，企业需要针对每一位战略人才的特征和需求，制定相应的培养方案。
针对不同层次和不同领域的人才，采取不同形式的培训、学习和实践活动。
二、注重实践和案例学习战略人才的培养需要在理论与实践中相结合。
只有把理论知识和实践经验相结合，才能培养出全面素质的战略人才。
企业可以通过实践课题研究、参观考察、行业培训、内部交流等方式，让战略人才学习到实际操作经验。
三、鼓励创新并践行“学以致用”战略人才培养方案应该鼓励创新和实践，并要让学习成果产生实质性的经济效益。
企业应该注重实际应用，将所学到的知识和技能应用到实际工作中，让员工在工作中学会独立思考和解决问题的能力，提升员工的工作效率和工作质量。
四、强化组织和评估机制建立完善的战略人才培养机制，需要加强组织和评估机制。
公司可以建立战略人才的“指导员制度”、“上级导师”、“培训导师”等制度，让战略人才随时获取必要的发展指导。
定期评估战略人才培训计划的执行情况和效果，及时对培训计划予以调整，进一步提高企业的培养效能。
五、提供良好的发展平台企业应该为战略人才提供良好的发展平台，让他们能够在企业发展过程中得到充分的职业成长空间。
公司可以设置晋升、调薪、参与决策等机会，让战略人才感受到公司对于他们的重视，并愿意为公司的发展付出更多的努力。
六、完善激励机制企业应该为战略人才制定具体的激励机制，从而增强员工的工作积极性和责任感。
有效的激励对于培养战略人才来说至关重要。
公司可以采用各种不同的激励手段，如奖金、股票期权、旅游奖励、免费培训等，鼓励员工为企业的发展努力。
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Admin. Sales
Technique Operate
职等
总部
管理序列(M)
百诺
朗诺
君商
研发序列(R)
研发职员
项目负责人
支持序列(A)
营销序列(S)
技术序列(T) 操作序列（O）
L14 M11 总裁
L13 M10 高级VP
总经理 L12 M9 副总裁
L11
M8
高级总 监
总经理 副总经理
总经理
R11
O2
中级操作员 （2）
L1
O1
初级操作员 （1）
任职资格体系
任职资格等级影响因素
影响职级的 要素
知识
• 应知
经验
• 应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级 • 在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）
• 有经验人员初始入职认定标准 • 本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；
胜任力
• 应会
3P
任职资格体系
• M序列：经理/总监/总经理（将才） • R序列： 研发专家 • T序列： 工程师（工匠） • O序列： 操作技师（工匠） • S序列 ： 学术营销专家 • A序列： 专业顾问
• 9 block 九宫格 • Role Play扩大
• 目标设立 • 中期盘点或评价 • 期末盘点 • 结果应用
- 招聘方法/工具 - 人才库管理 - 接班人计划（继任管理）
❼
❽
员工关系
属战略管理
MBO分解
❺ 绩效评价体系
- 业绩评价
- 胜任力评价
目标设立 中间盘点 期末评价
❻
薪酬/福利体系
- 薪酬模式/薪酬结构 - 薪酬水平/薪酬调整 - 员工福利(国家/企业)
E-HR信息系统
战略型HR标准化体系图
目录
1、任职资格与胜任力体系（Position) 2、人才培养体系（Talent Development) 3、绩效评价体系（Performance) 4、战略薪酬体系(Payment) 5、人力资源共享中心组织结构（HRSSC)
T4
工程师Ⅱ (2)
O5
高级技师 （班长,3）
L4 M1 主管 主管 主管
R2 研究员Ⅰ (2)
A3 高级专员(2)
S3
高级销售 主管（2）
T3 工程师Ⅰ (2)
O4
技师 (班长，3)
L3
R1
助理研究员 (1)
A2 专员 (2)
S2
销售主管（2）
T2
助理工程师(2)
O3
高级操作员 （2)
L2
A1 助理（1） S1 销售助理（1） T1 技术员(1)
首席科学家
R10
科学家(5)
R9
资深研究员 资深项目
Ⅱ (4)
总监(4)
S10 资深营销总监
L10 L9
M7 总 监 总监 M6 副总监 副总监
副总经理 事业部总经理
副总经理 事业部总经 理
R8
资深研究员 高级项目总监
Ⅰ(4)
(4)
R7
高级研究员 Ⅲ （3）
项目总监(3)
A8 资深经理
S9
高级营销总监 （4）
任职资格与 人才发展
（PDCA）
• 知识：课程学分制/考试、论文 • 经验：资历与工作年限 • 能力：胜任力模型与评价 • 业绩：MBO/KPI体系与评价
• 基本胜任力： 核心价值观 • 专业胜任力： 专业序列 • 战略胜任力：领导力
人才培养体系 （企业大学））
新职务职级图
Management
Research
Vision/Mission
中长战略规划
支撑目标实现的 组织
年度计划&目标
❶
组织管理
- 组织结构 - 岗位设置/人员编制 - 部门职能管理
职位描述JD - 组织流程设计
❷职务职级体系
- 职位通道(职位等级) - 任职资格体系 （职序胜任力Model） - 职位晋升
商学院
❹
培训 体系
药学院
❸
招聘/配置体系
R4 研究员Ⅲ (2)高(2)级项目主管
A6 专业经理 (3) A5 助理经理 (3)
S6
高级营销 经理（3）
T6
高级工程师Ⅰ (3)
S5 营销经理（2） T5 工程师Ⅲ（3）O6 首席技师
L5
M2
高级主 管
高级主管 高级主管
R3
研究员Ⅱ (2)项目主管（2） A4 资深专员 (2)
S4
助理营销 经理（2）
人事管理
石珍明 2016/06
说明
3P
• 基于胜任力发展的职务职级&任职资格体系 ￫ Position • 基于目标管理(MBO)和胜任力模型的绩效评价体系（BSC/KPI) ￫ Performance • 基于业绩和胜任力评价的战略薪酬体系 ￫ Payment
附件：战略型HR体系图
战略型HR标准化体系图
胜任力要素1 胜任力要素2
┉┉
业绩（贡献）
• 关键业绩指标KPI
• 根据评价体系，每个员工会有年度 综合评价结果（业绩+能力）；
• 根据最近几年综合评价结果（业绩+ 能力），符合《职级制度》中考核 条件者，经人事委员会批准晋升
人才评价体系
任职资格体系
■ 技术序列
技术序列
初始学历
知识
任职资格 岗位滞留年限 综合（业绩+能力）
任职资格体系
胜任力模型
组织业绩目标
Team- Work SOP
设故改保 备障善全 执操解意能 行作决识力 能能能 力力力
S8 营销总监（3） T8 资深工程师
L8
M5
高级经 理
高级经理 高级经理
L7 M4 经理 经理 经理
L6 M3 副经理 副经理 副经理
大区 经理
R6
高级研究员 高级项目经理 Ⅱ （3） (3)
A7Biblioteka 高级经理（4）S7助理营销 总监（3）
T7
高级工程师Ⅱ （4）
省区 经理
R5
高级研究员 Ⅰ(3)
项目经理(3)
基本介绍
· 姓名：石珍明 · 生日：1976/03/01（40岁）
教育经历
· 1995-1999 齐鲁工业大学 国际经济与贸易 · 2012-2014 东北财经大学 EMBA（在职委培）
工作履历
·2014-至今 山东百诺医药股份公司
集团人力资源总监
·2011-2014 宁夏伊品生物科技（集团）公司 集团HR顾问 &内蒙古园区 高级HR经理
T5 资深工程师
—
——
—
聘任
T4 高级工程师
—
课程学分制+考试+答辩
4年
4年得3个B或以上
T3 工程师(中级)
博士
课程学分制+考试+答辩
4年
4年得3个B或以上
T2 助理工程师 研究生/本科 课程学分制+考试
3年
3年得2个B或以上
T1 技术员
大专
课程学分制+考试
3年
3年得2个B或以上
阿里巴巴职级 体系
· 2007-2011 韩国希杰(CJ)/聊城法人
人力资源经理& CJ中国区培训讲师
·2005-2007 美国SPX（张家口）工厂
HRM
·1999-2005 力诺集团
… 行政人事部长
Growth of people Growth of company
人才管理 2G 战略
战略型人才管理体系
人才管理 人力资源管理