价值链视角下的企业内部控制()
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库(附答案)
2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理通关题库(附答案)单选题（共30题）1、乙公司是一家大型家电零售连锁企业，近年来开始将触角伸向上游环节。
2009 年收 购了一家空调企业，对其进行全面重组，注入巨额资金用于改善该空调企业的研发能力， 希望推出与竞争对手不同的产品。
短短几年时间，该空调企业研发出了若干新产品，在 市场竞争中遥遥领先于原有竞争对手。
乙公司针对该空调企业的此种做法属于（ ）。
A.总体战略B.职能战略C.市场营销战略D.业务单位战略【答案】 D2、华悦公司是一家集服装生产销售为一体的企业。
近年来国内移动互联网技术发展迅速，催生出了新的商业模式和消费习惯。
华悦公司开始通过微信、微博和网络购物平台等互联网工具扩大销售，并通过大数据来发现客户的购买习惯和穿着偏好，提升服装质量。
从宏观环境因素角度分析，这属于（）。
A.政治法律环境B.社会文化环境C.技术环境D.经济环境【答案】 C3、（2011年真题）商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。
从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。
A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理【答案】 D4、下列各项关于金融衍生产品的说法中，正确的是（ ）。
A.远期合约价格不能预先确定B.远期合约是标准化合约C.欧式期权只能在到期时执行D.期货价格不是通过公开竞价达成的【答案】 C5、长风资产管理有限公司是新成立的一家资产管理公司，为了更好地管理风险，该公司设立了风险管理部门。
关于风险管理部门与高层管理人员商议如何确定风险管理有效性标准，下列说法错误的是（ ）。
A.风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果B.风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整C.风险管理的有效性标准要针对企业的全部风险，能够反映企业全部风险管理的现状D.量化的企业风险管理的有效性标准与企业风险承受度有相同的度量基础【答案】 C6、复兴公司以家电研发、生产和销售为主业，公司成立之初确立了“技术立企”的发展战略。
价值链视角下高新技术企业强化成本控制的策略研究
（二）内部价值链成本控制 企业在对内部价值链成本进行控制的过程中，要从 企业和项目两个层面进行，其中，企业层面是内部价值 链的辅助活动，具体来说，人力资源管理、基础设施都属 于辅助活动，耗费的成本不会产生直接的经济效益，可 以采用目标成本法进行控制；物资采购、技术研发等环 节的成本与外部价值链企业存在紧密关联，可以通过交 易成本管理进行控制；资源配置、营销开发、售后服务等 成本都是企业项目进行中产生的成本，可以利用作业成 本法进行控制，有效识别项目开展过程中的无效作业， 从而制定出针对性的措施进行优化。 四、高新技术企业加强价值链成本控制的保障措施 （一）增强价值链成本控制意识 高新技术企业在构建价值链成本管理体系的过程 中，要积极转变思想观念，加强所有员工对价值链成本 控制工作有关理论知识和操作流程的了解，树立正确的 成本效益观念，全面梳理企业价值链管理各个环节成本 支出和价值创造之间的关联。企业领导要组织内部员工 通过参加讲座或者观看视频等方式，对他们进行价值链 成本控制知识的宣传，使他们认识到价值链在企业经营 中的积极作用，将价值链理念应用到具体工作当中，提 高他们参与成本管理工作的积极性。同时，企业可以结 合自身实际情况将成本控制工作分配到各个部门和岗 位员工，明确相关职责和权限，激发员工参与成本管理 的责任感，在企业内部形成全员参与的良好局面，为成 本控制目标的实现奠定基础。企业要加强与外部价值链 企业的沟通与协作，实现风险的共担和利益的共享，从 而推动价值链成本控制体系的稳定运行。 （二）夯实组织保障基础 首先，构建协同机制，强化监督管理。企业要在各个 部门之间建立顺畅的信息沟通渠道，构建起科学完善的 价值链成本管理联络机制，实现各个部门数据资料的传 递和共享，将价值链各个环节连接成一个整体。企业要设 立专门的监督管理部门，编制规范的监管机制和奖惩制 度，明确员工在成本管理中的职责，从而将成本管控措施 覆盖到生产经营的各个环节当中。其次，完善组织体系， 设立考核小组。企业要结合自身组织文化、管理模式、运 行机制对组织结构进行优化，加强各个部门的沟通和交 流，设立专门的成本管理考核小组，完善内部管理制度， 准确对外部价值链供应商和内部员工进行考核，提高他 们参与成本控制工作的积极性。最后，优化基础环节。高 新技术企业要与上下游企业建立战略合作关系，在人力 资源管理、技术研发、基础设施建设等环节建立科学完善 的管理机制，全面梳理价值和利润创造的驱动因素，加强 辅助活动的管控，从而提高企业的成本管理水平。
基于价值链管理的铁路内部控制构建探析
的价值增值功能是改善企业绩效的重要 输业 资产 ， 筹规 划运 输业 与非 运输 业 集 、 统 传递与内部控制相关的信息 ， 确保信 途径 ，基 于价值 链 的联 系进行 内部控 制 发展 ， 一组织 项 目开发 ， 动 资源优 化 息在企 业 内部 、企 业 与外部 之 间进 行有 统 推
建
企业结合风险评估结果 ，根据风险 展 战略 、 结构 、 组织 经营活 动 、 务流 程 、 业
应对 策 略 ， 过手 工控 制与 自动 控制 、 通 预 关键 岗位 员工 等发 生较 大调 整或 变化 的 内部 环境 主要 包括 治理 结构 、机 构 防性 控制 与 发现 性 控 制相 结 合 的方 法 ， 情 况下 ，对 内部控 制 的某 一或 有些 方 面
有助于实现价值链整体增值 ，进而提升 风 险评估 的基 础上 ，通过控 制 活动将 其 企 业 带来 了 经 营 理 念 和 经 营 模 式 的改
企 业竞 争优 势 ， 实现企 业可 持续 发展 。
降到可以接受的合理水平 。
变。
首 先对企 业所 面 临的各 种 风险进 行 ３３ 内部 监督 、 效 考评 ． 绩 事项 识别 ，识别 可能 对 目 产 生影 响 的 ３３１ 内部 监督 标 ．． 潜在 事项 ；其 次对风 险发 生 的可能性 和 内部监督 是 内部 控制 设计 、执 行有 严重 性进 行综合 评估 ，在 评估 的基 础上 效性 的持 续评估 ，是 保证 内部 控制 问题 确定 企业 可接 受 的风险水 平 ； 最后 ， 据 闭环 的重要 环 节 。内部监 督包 括 日常 监 依
价值链视角下化工企业内部控制的探讨
价值链视角下化工企业内部控制的探讨在逐步完善市场化经营体制的今天，化工企业必须具有更加规范化和科学化的内部控制，以保证企业价值的最大化。
从价值链的角度来看，将化工企业的内部控制分为采购、生产、销售和服务等环节，分别进行详细探讨和研究。
一、采购环节的内部控制采购环节是化工企业内部控制的关键节点，它的规范化和科学化可以为化工企业带来更多的优势。
简单来说，采购环节的内部控制需要从以下几个方面入手：1. 供应商管理：化工企业在管理供应商的时候，需要对供应商的质量、交付时间、价格等方面进行严格的审查，以保证采购物料的质量和合理的价格。
此外，应该建立完备的供应商管理体系，制定合理的供应商评价标准和甄别管理制度。
还应该对供应商的信用记录进行跟踪，及时处理供应商的异常问题。
2. 采购流程：建立化工企业科学的采购流程，使采购流程规范、透明。
采购流程应该包括需求审批、供应商评价、询价、比价、合同签订、审核、付款等环节，确保采购过程的严密性和合法性。
3. 采购合同管理：制定标准化的采购合同，并对合同的修改、审核、签订、履行等环节进行严格的管理，确保采购过程的规范性和合法性。
生产环节是化工企业的核心环节，其内部控制对化工企业的生产效率和生产质量非常重要，需要从以下几个方面进行控制：1. 生产计划：制定合理的生产计划，保证生产任务的完成率和质量稳定性。
生产计划应该考虑到原材料的库存、生产能力和市场需求等因素，确保生产计划的合理性和可行性。
2. 生产技术控制：化工企业应该建立科学的生产技术体系，严格控制生产过程中的各个环节，确保生产过程安全稳定、生产成本合理、产品质量高。
3. 质量控制：化工企业应该实施全面质量管理，把质量控制纳入到生产流程的每个环节，确保产品质量达标。
此外，应该建立质量检测制度，对产品质量进行检测与评价，确保产品符合相关标准。
1. 销售计划：制定合理的销售计划，考虑到销售目标、市场需求、产品特性和销售价格等因素，确保销售计划操作性和可行性。
基于价值链管理的内部控制研究
标 ， 者 的 最 终 目标 可 以互 相 衡 量 印 证 ， 有 较 强 的 一 致 性 。 两 具
的支 持下 ， 价值 链管 理下 内部控制 从企业 价值角 度衡 量各 项
控制 活动 ， 有效 地减少 重 复 的 和不 必要 的控 制活 动 ， 内部 使 控制 流程得 以优 化 ； 同时提 出 了以价值创 造的 分 析 和事 后 控 制等 方 式 考核 经 营 管 理业绩 ， 成为企 业价值 链 管 理 的重 要 手段 ， 会计 控 制 贯 穿 而 内部控 制 的全过程 ， 因此 从 价值 管 理 的 角度 看 ， 内部 控 制 是 价值链 管理 的重要 表现 形式 。 ２ 价值链 管理 对 内部控制 要素影 响 ． 价 值链管 理对 内部 控制 的启示 作 用 首 先体 现 在 对 内部
管理 的理 论和 方法贯 穿 内部控 制 全过程 ， 以期 对 内部控 制的 完善提供 参考 。
关 键 词 ： 值 链 管 理 ； 内部 控 制 ；措 施 价
内部 控制作 为企业 经 营管理 目标实 现的基 础 ， 受企 业 备 关 注 ， 然企 业 内部 控制 体 系 不 断完 善 ， 是 在 新 的商 业 环 虽 但 境下 ， 然存 在诸多 不足 。为 了更 好地满 足知 识 经济 发展 需 仍 求， 需要 从管 理 的角 度 出发 寻 求 强化 内部 控 制 的有 效措 施 ， 因此 将价值 链管 理 引入 内部 控 制对 企 业 内部 控 制 的完 善 具
价值链视角下企业成本控制与成本管理
数据收集和处理难度大：基于价值链的成本控制 和成本管理需要收集和处理大量数据，这对企业 的信息系统和数据处理能力提出了更高的要求。
可能引发组织内部矛盾：对价值链的各个环节进 行深入分析和管理可能会引发组织内部矛盾，因 为这可能会触及到各个部门的利益。
基于价值链的成本控制与成本管理的未来发展趋势与前景
价值链优化实践：案例分析
案例一
某制造企业的价值链优化。该企业通过对原 材料采购、生产、销售等环节进行分析和优 化，实现了生产效率的提高和成本的降低。 同时，通过加强与供应商和客户的合作，提 高了产品质量和市场竞争力。
案例二
某电商企业的价值链优化。该企业通过采用 互联网+等新兴商业模式，提高了企业的市 场竞争力。同时，通过对内部管理和供应链 的优化，降低了成本并提高了服务质量。
基于价值链的成本控制与成本管理的未来发展趋势与前景
前景
提高企业经济效益：通过基 于价值链的成本控制和成本 管理，企业可以更精确地计 算和管理各项成本，从而提 高整体经济效益。
增强企业竞争力：通过对价 值链的各个环节进行深入分 析和管理，企业可以找出自 身的优势和劣势，并采取针 对性措施来提高竞争力。
促进企业可持续发展：基于 价值链的成本控制和成本管 理不仅关注短期的财务目标 ，还关注企业的长期发展和 社会责任，从而有助于促进 企业的可持续发展。
THANKS.
基于价值链的成本控制与成本管理的成果与挑战
• 促进企业可持续发展：基于价值链的成本控制和成本管理不仅 关注短期的财务目标，还关注企业的长期发展和社会责任，从 而有助于促进企业的可持续发展。
基于价值链的成本控制与成本管理的成果与挑战
挑战
需要高素质的管理人才：基于价值链的成本控制 和成本管理需要具备战略眼光、分析能力和管理 技巧的高素质人才，这对企业的招聘和培训工作 提出了更高的要求。
试论价值链内部控制模式的构建
完善 企业 内部控制 ， 以提 高企业的价值 。
本文 分析 价 值链 内部 控 制 模 式及 价 值 链
内部 控 制 流 程 与 策略 。 。
【 关键 词 】 价 值 链 内部 控 制 ；模 式 ；流 程 ； 策略
价值链内部控制是一个过程 ， 是为 了达 到 既定 的价 值链 管理 目标 ， 而在 价值 链 内部 实施 的组 织 、计 划 、方法 和 程序 。价值 链管 理 实 质是 一 种集 成 的管理 思 想 和方 法 ， 它注 重价值 链 上企业 问的合 作 ， 同企业 的人 、 把不 财 、物和 市 场等 要 素集 成起 来 ， 以使 整 个价 值 链 的价值 得 到提升 。 价值 链 管理 把企 业 资 源的 范畴从 过去 的单个 企业 扩大 到整 个价值 链 的企 业群 。 企业 关心 的将 不 再仅 仅是 企业 自身 ， 是它 所 置 身其 中 的整 个价 值链 的发 而 展能力 。 价值链管理理论最具系统 性与现实 性 ， 内部控 制 及其 目标有 着 极为 重 要 的影 对 响 。内部 控 制 与企 业 价值 有着 密 切 的联 系 ， 内部 控 制 的 发 展 促 进 了企 业 价值 理 论 的 发 展， 内部控制的执行好坏 会直接影响企业价 值 的增 长 。内部控 制是 企业 开 展全 面业 务合 作 ， 价值 链 管理 目标 的保 证 。因此 ， 实现 要完 善企 业 内音 空 ， 『 制 以提 高企 业 的价 值 。 笔者 对 价值 链 内部 控制 模式 及价值 链 内部控 制流 程 与 策略 进 行 了初步 的探 讨 ， 以期为 内部控 制建 设提 供 参考 。
一
面 ：第 一 制定 控 制标 准 。实 施 日常控 制 之 ， 前 ， 先要 将价 值链 整 体 目标 和各 被控 对象 首 应该达 到 的具 体 目标转化 为控 制标准和 风险 准 则 。 第二 ， 险监 测 、分 析和 控 制 。对价 风 值 链 所 处的 内 外部环 境 进行 实 时监 测 ， 那 对 些可能给价值链及其企业带来巨大风险的因 素 进行 分析 ， 与风 险准 则进 行对 照 。 并 第三 ， 检 测诊 断 。进 行 风 险 因素监 测 的同 时 ， 还要 收 集各 被 控指 标 的实 际 工作情 况信息 ， 对各 被控 对 象 的实 际工作 绩效 进行 衡量 。 收集 将 的 实 际绩 效信 息 与控 制标 准 进行 比较 ， 定 确 实 际工 作 绩效 与标 准 之 间的偏 差 ， 进一 步 并 分析 偏 差 产生 的原 因。第 四 ， 实施 控 制 。根 据检测诊断的结果， 利用适当的控制方法采 取控 制 行动 。这 是反 馈控 制过 程 。价值链 内 部控制是一个连续不断的过程 ， 无论是事前、 事 中的 前 馈控 制 ， 是事 后 的反 馈控 制都 需 还 要 连续 不 断的 进行 。
基于价值链管理的内部控制要素及控制着力点解析
经 营 目标 定位 于实 现企 业价 值 最 大化 ， 价值链 管理 理论 应运 而 生 。我们 需要 结合 价值 链管 理理 念 ， 设 计科 学 的内部 控制 系统 ， 构建 其 有效 的运行 机制 ， 得企 业节 约 资源 ， 高经 营效 率 ， 大程 度地 实 并 使 提 最
现 内部控制 目标 ， 而 在竞 争 中立 于不败 之地 。 从
引入价值链管理理论对 内部控制进行分 析， 其首要 目标是要体现 内部控制的价值创造功能 ， 因
３９
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此 ， 视角下 的 内部控 制 的要素设 置要 能够 涵盖 公 司管理 的全过 程 。这样 ， 该 内部控 制 系统就可 以分 解
为控制环境、 目标制定与预算编制、 风险识别与应对、 控制程序和方法、 信息及沟通、 绩效评价与激励 、 监控七项要素 。其内容广泛 ， 相互关联。控制环境居于 内控控制系统 中最重要的位置 ， 是其它控 制要素作 用 的基 础 ， 成一个 企 业 的氛 围 ； 构 目标是 内部 控 制设 计 和运 行 的总体 方 向 ， 算作 为 内部 控 预
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２０ ０ ８年第 ３ 期
Ｎｏ ３， ｉ ｏ ｉ ｃｅｃ ｓ ｉ ａ Ｓ ｃａ Ｓ ｉ ｅ ｇ ｌ ｎ
价值链理论视角下的企业成本管控
成本管理COST MANAGEMENT价值链理论视角下的企业成本管控孙红云金圆新材料有限公司摘要：市场竞争不断加剧，尤其是成本管控对制造企业发展有直接影响。
我国大部分企业采取的成本管控方式较落后，会面临成本管理范畴狭窄、成本管理缺乏战略性等问题。
本文结合制造企业成本管控现状，重点分析企业成本管控中存在的问题，根据分析结果，提出基于价值链理论视角下企业成本管控措施。
关键词：价值链理论；制造企业；成本管控引言企业价值链是指企业整个生产过程中价值实现的过程，其中各个环节都会存在成本支出。
结合当前情况，各个企业在落实成本管控工作时，不但要对价值链各个环节进行科学把控，还要对产品生产、销售整个过程产品价值进行控制，以实现产品价值最大化。
所以企业需要从价值链理论角度出发，加强成本管控，为企业获得更多效益。
一、制造企业成本管控现状A企业为制造型企业，成立于2012年，主要经营过滤材料及制品、过滤器配件销售，过滤纸、过滤器、吸尘器集尘袋、过滤片生产，过滤技术开发等。
该企业经营发展中，通常会把成本管控作为工作重点，也就是通过对整个生产环节成本把控，在企业内部成立专业成本管控部门，完善相应管理机制，帮助企业实现材料采购、产品生产等过程成本控制。
虽然传统成本管控能够获得一定工作效果，但随着社会经济环境不断变化，传统成本管理模式已无法满足现代化企业经营发展要求，传统成本管理模式局限性逐渐凸显，具体展现在几个方面。
首先，产品传统理念局限在产品实体形式上，产品成本结构改变其生产制造的成本占比随之减少，而一些非生产性成本占比不断提高，如销售成本、管理成本、营业支出等。
该情况下，要求企业管理者转变传统的成本管控思想，做好非生产性成本管控工作。
其次，在传统成本管理过程中，无法从根源上实现各项成本支出把控，部分制造企业为了获得更多的短期利益，通常会采取低买高卖的方式，这样不但会影响企业整体形象，也会损害上下游客户利益，不利于企业更好发展。
内部控制的含义及产生与发展
内部控制的含义及产生与发展内部控制的含义依不同学科和不同的机构、组织，对其解释存在一定的差异，并可能建立不同的框架体系。
管理学界对管理控制进行了长期研究，会计学界和审计界也对内部控制进行了系统研究。
近年來，学者们从公司治理角度对内部控制进行解释，而一些机构或组织如加拿大特许会计师协会控制标准委员会、巴塞尔委员会也从不同角度对内部控制做出了自己的解释。
管理学界对管理控制的解释在管理学研究中，人们认为管理的四大职能是计划、组织、领导、控制。
管理的通用的概念是管理控制。
管理控制是按照目标或计划标准衡量计划的完成情况、纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。
管理控制的目标主要有两个：限制偏差的累积和适应环境的变化。
管理学关于管理控制的内容包括战略控制、流程控制和任务控制、绩效评价、行为约束与引导等。
国内有学者认为，控制系统包含基础结构子系统、管理模式和企业文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通渠道子系统、计划和控制过程子系统。
基础结构在发号施令、建立管理支持、制定企业使命等方面发挥重要作用；管理模式和企业文化影响员工的价值观、信仰等；激励系统起着奖优罚劣的激励作用；协调机制增加企业纵向之间和横向部门之间的了解；沟通渠道使管理控制过程和其他子系统之间密切联系；计划和控制过程在制定程序、形成书面文件、报告系统和提供反馈等方面发挥作用。
会计学界和审计界对内部控制的解释在会计学中，人们更多地使用会计控制一词，认为会计控制是单位（企业）内部控制方式之一。
单位财务人员通过会计系统参与控制本单位的经营活动和财务活动，以保证资产的完整安全，防范财务风险，提供相关可靠的会计信息。
在国内，对财务控制的定义与会计控制类似，但在外国将财务控制解释为结果控制，是以财务绩效目标为导向的一种控制形式，通过财务绩效目标引导组织成员的行为。
美国注册会计师协会1953年《审计程序说明》第19号公告将内部控制分为会计控制和管理控制，认为会计控制是由组计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成，旨在保证经济业务的执行符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求。
基于价值链管理的内部控制研究
基于价值链管理的内部控制研究
价值链管理是一种以整个企业的价值链为基础的管理方法，通过对企业内部各个环节的控制和协调，以实现企业高效运作、降低成本、提升竞争力和创造价值。
而内部控制则是企业为了保证内部运营的正常和合法，预防和控制风险，确保企业目标的实现而建立的一系列控制措施和机制。
本文旨在探讨基于价值链管理的内部控制研究。
基于价值链管理的内部控制可以在各个环节上进行。
在供应链管理方面，企业可以通过建立供应商合作伙伴关系，确保供应链的稳定和可靠性，同时加强对供应商的评估和监控，以减少供应链风险。
在生产环节方面，企业可以通过建立生产计划、制定标准操作流程等措施，确保生产过程的高效和质量。
在营销环节方面，企业可以通过建立客户关系管理系统，了解客户需求，加强与客户的沟通和合作，提升客户满意度。
在售后服务方面，企业可以通过建立服务流程、设立客户投诉管理系统等措施，提高售后服务质量。
基于价值链管理的内部控制还需要重视信息系统的建设和管理。
信息系统是实现价值链管理的关键，也是内部控制的重要手段。
企业可以通过建立信息系统，实现对企业各个环节的数据收集、分析和控制，为企业提供决策支持和风险管理的基础。
企业还需要建立信息安全管理机制，确保信息的保密性、完整性和可用性，防止信息泄露和滥用。
基于价值链管理的内部控制是一种重要的管理手段，能够帮助企业优化运营、降低成本、提升竞争力和创造价值。
企业在实施价值链管理的过程中，需要重视内部控制的建设和完善，建立规范的控制机制和操作流程，加强对信息系统的管理和保护，以实现企业的长期可持续发展。
基于价值链管理下的内部控制研究
法和程序 。 价值链 内部控 制的内容可 以从不同的角度划分。如按照业务内容可以分为成本控制 、 质量控制 、 库存控制 、 人力资源控制
等； 按照业务环节可以分为采购环节控制 、 生产环节控制 、 销售环节控制等； 按照控制层次可以分为 战略控制 、 管理控制和作业控制 。
针对不同的控制 内容应采用适 当的控制方法。 价值链 内部控制主要有制约 、 反馈 、 激励作用 ， 其中制约是指对价值链 中企业的行为活 动进行约束和规范 。 通过规范业务操作 、 管理流程 、 建立企业间协调机制和 自律机制保证价值链企业健康发展； 反馈可 以使企业管理
企业 的市场竞争力 ， 提高业务管理上水平和经营效率 ， 实现价值增值 。赵保卿（ ０ ５认 为 ， ２０ ） 内部控制体现价值链管理理论 的基本 内
涵， 实现企业价值最大化构成内部控制 的 目标 ， 内部控制可以实现企业价值链整体增值。 王海林ｆ０ ６认 为， ０） ２ 内部控制是价值链企业 开展全面业务合作 ， 实现价值链 管理 目标 的保证。 价值链 内部控制是一个过程 ， 是为了达到既定 的价值链 管理 目标 ， 而在价值链 内部 实施 的组织 、 计划 、 方法和程序 。 林钟高等（ ０ ７） ２ ０ 认为 ， 企业 的内部控制水平确实对企业价值有正 向促进作用 ， 而且这一关系呈高度 显著性 。内部控制与企业价值有着密切的联 系， 内部控制的发展促进 了企业价值理论 的发展 ， 内部控制的执行好坏会直接影响企业 价值 的增长 。因此要完善企业 内部控制 ， 以提高企业的价值 。 （ ） 一 价值链管理理论 二、 价值链管理与 内部控 制间的相关性 分析 价值管理是指企业 以价值最大化为 目标 ， 通过 流程重组 和在 战略层 、 管理控制层 、 作业层实施价值增值
价值链视角下美的集团战略成本管理研究
价值链视角下美的集团战略成本管理研究
姜美旭
【期刊名称】《商场现代化》
【年(卷),期】2024()1
【摘要】随着经济的快速发展,传统的成本管理模式已经无法满足新时代企业的需求。
为了确保企业做出最优决策并获得最佳经济效益,企业应从整体角度考虑,以战略眼光积极加强成本管理。
因此,本文以美的集团为例,综合理论与实践,研究了基于价值链的企业战略成本管理。
通过对美的集团内部价值链环节和外部价值链环节进行分析,详细阐述了美的集团在内部环节和外部环节中采取的成本管理措施,并提出一些建议,以帮助美的集团进一步优化其战略成本管理。
【总页数】3页(P24-26)
【作者】姜美旭
【作者单位】黑龙江大学
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.基于价值链视角的企业战略成本管理分析
——以美的集团为例2.基于价值链下的企业战略成本管理研究--以小米集团为例3.价值链视角下伊利集团的战略成本管理策略4.基于价值链视角的小米集团战略成本管理研究5.价值链视角下战略成本管理研究——以Z集团为例
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《价值链视角下C新能源汽车公司成本控制研究》范文
《价值链视角下C新能源汽车公司成本控制研究》篇一一、引言随着全球能源危机和环境问题日益突出，新能源汽车市场呈现出迅猛的增长势头。
作为新兴产业的重要一环，新能源汽车公司面临着激烈的市场竞争和成本控制挑战。
C新能源汽车公司作为行业内的领军企业，其成本控制问题尤为关键。
本文将从价值链的视角出发，对C新能源汽车公司的成本控制进行研究，以期为该公司的成本控制提供有益的参考。
二、价值链理论概述价值链理论是由迈克尔·波特提出的，它认为企业的价值创造活动可以分解为一系列相互关联的活动，这些活动构成了企业的价值链。
在新能源汽车行业中，从原材料采购、生产制造、销售到售后服务等环节，都构成了企业的价值链。
成本控制是企业在整个价值链中实现价值最大化的关键手段。
三、C新能源汽车公司成本控制现状C新能源汽车公司作为行业内的领军企业，在成本控制方面已经取得了一定的成绩。
然而，在面对激烈的市场竞争和日益增长的成本压力时，仍需对成本控制进行深入研究。
目前，C新能源汽车公司的成本控制主要集中在生产制造环节，对其他环节如研发、采购、销售及售后服务等环节的关注相对较少。
四、价值链视角下的成本控制（一）原材料采购环节成本控制在原材料采购环节，C新能源汽车公司应加强与供应商的合作，建立长期稳定的供应关系，以降低采购成本。
同时，应优化采购流程，减少不必要的中间环节，提高采购效率。
此外，通过集中采购、竞价采购等方式，进一步降低原材料成本。
（二）生产制造环节成本控制在生产制造环节，C新能源汽车公司应加强生产管理，提高生产效率。
通过引入先进的生产技术和设备，降低单位产品的制造成本。
同时，加强员工培训，提高员工的操作技能和效率意识，减少生产过程中的浪费。
（三）研发环节成本控制在研发环节，C新能源汽车公司应注重研发成果的转化效率，避免过度投入而产生的浪费。
通过优化研发流程、提高研发效率，降低研发成本。
同时，加强与高校、科研机构的合作，利用外部资源降低研发成本。
价值管理背景下的企业内部控制
内部控制的产生和发展与委托受托经济责任关系及其
制度化的公司法人治理结构有着密切关系， 而在今天， 企业
个层次： 一是企业整体价值。企业整体价值使企业未来收益 资本化 ， 即现值化， 企业整体价值增值是通过企业价值增值 活动实现的， 是由长期的企业价值增值活动所决定的， 或者
说是企、价值增值活动结果的长期表现。 Ｉ 这一层次的企业价
事 故 、 弊 等 发 生 的 功 能 。例 如 ， 过 设 置 口 令来 防 止 非 法 接 舞 通 触和使用终端 、 主机 、 据 文 件 和程 序 ， 数 以避 免 对 数 据 文 件 和 程 序 进 行 破 坏 、 改 或非 法 复 制 。 （ ） 测 件 ｌ 制 功 能 ， 通 篡 ２监 摔 是 过 找 出 、 现 已 经 发 生 的错 误 、 害 、 故 、 弊 等 束 防 止 危 发 灾 事 舞 害 的 扩 大 或 者 使 损 失 得 到 补 偿 。例 如 ， 算 机 操 作 系 统 通 过 计
施 ， 救 因灾 害 造 成 的 数据 和程 序 损 毁 的危 害 。 补
彭 岚
宝 山钢 铁 股 份 有 限公 司审 计 部
囵 分财 冶≯ ２Ｓ 第 期 ０ 年 １ ０
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Ｍ ｅａ ｌ ｒ ｉ ａ ｎ ｎ ｉ ｌＡｃ ｏ ｎ ｉ ｇ ｔ ｌｕ ｇ ｃ ｌ Ｆｉ ａ ｃ ａ ｃ ｕ ｔｎ
（ａ ｅ Ｍ ｎｇｍ ｎ） Ｖ ｌ ａａｅ ｅｔ， ｕ
此， 新的内部控制体系的建立迫在眉捷。 本文从价
值管理入手， 探讨了现代企业内部控制的 目 对 标， 象和方法， 认为新的内部控制体系应该建立在价 值管理的基础上： 首先应该对企业进行流程再造， 按照价值创造过程来重新梳理企业的流程与作
基础上的 内部控 制 ，才能为企业 的价值 增值提供 强有力的保证。
内部控制与企业价值链
内部控制与企业价值链内部控制是指组织内部通过一系列的制度、方法和程序来确保经营活动的合法性、合规性和有效性的一种管理手段。
企业价值链则是指企业各个环节和部门之间相互联系、相互依赖的关系网络。
本文将探讨内部控制与企业价值链之间的关系及其对企业的影响。
一、内部控制对企业价值链的影响1. 供应链管理内部控制通过建立有效的采购管理制度，确保企业获取质优价廉的原材料和零部件，从而提高供应链的效率和灵活性，为企业创造附加值。
2. 生产流程管理内部控制对企业生产环节的管理起着重要作用。
通过合理设计生产流程，确保产品质量和生产效率，提高企业的核心竞争力。
3. 营销与销售管理内部控制可以帮助企业规范销售流程，优化营销策略，提高市场竞争力。
同时，通过建立客户投诉处理机制，及时解决问题，提升客户满意度，增加企业的市场份额。
4. 人力资源管理内部控制对企业人力资源的管理起着重要作用。
通过建立招聘、培训、激励等制度，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和创造力，为企业创造价值。
二、企业价值链对内部控制的影响1. 决策制定企业价值链的各个环节紧密相连，决策的科学性和准确性对整个价值链的运作至关重要。
内部控制通过提供准确的管理信息和建立风险控制机制，帮助企业决策者制定科学合理的决策。
2. 风险管理企业价值链的每个环节都伴随着一定的风险，如供应商风险、生产工艺风险、市场销售风险等。
内部控制通过建立风险评估和控制机制，帮助企业有效降低风险并避免潜在的损失。
3. 资源配置企业价值链的不同环节需要不同的资源支持，如人力资源、物质资源等。
内部控制通过对资源的有效配置和管理，确保各个环节在资源利用上的高效性和优化性。
4. 激励机制企业价值链的每个环节都需要有相应的激励机制来推动员工的积极性和创造力。
内部控制通过建立激励机制和绩效评估体系，为企业各环节的员工提供激励，实现共同增长和协同发展。
三、内部控制与企业价值链的优化策略1. 建立完善的内部控制体系企业应根据自身业务特点和风险状况，建立完善的内部控制体系，包括内部控制制度、流程规范、风险评估和内部审计等，以确保整个企业价值链的正常运作。
基于价值链会计内部控制
基于价值链的会计内部控制初探中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）06-000-02摘要近些年来，价值导向的内部控制框架体系被越来越多的企业接受和认可。
本文主要分析了价值链管理与内部控制的关系，以及在当前经济形势下构建基于价值链的内部控制模型的主要方法。
关键词价值链内部控制关系构建方法内部控制是现代企业实现目标的重要手段之一。
经过多年来的发展变化，财务报告导向和风险控制导向的框架体系都以初步形成，但是这两种体系都没有从企业价值最大化的角度出发。
近几年来，价值导向的内部控制框架体系己被越来越多的企业所接受。
20 世纪 90 年代以来，价值链理论逐渐融入到企业运营中，并改变了企业原有的组织和业务模式，使得企业呈现出业务流程化、组织扁平化、信息共享化等特点。
同时，这一理论也影响到企业内部控制模式。
从体系构建上来看，价值导向的内部控制体系更符合企业本质和经营实质，它更加关注企业的经营效率与目标，更能体现风险与价值的对等关系。
一、价值链管理与内部控制的关系价值链管理理论在我国的研究相对起步时间较晚，但是近几年来在企业中获得了较高的认可。
该理论最早可以追溯到1985年，哈佛商学院著名教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》中提出的。
他认为每一个企业所有活动都可以通过价值链表示出来，不同企业为获取价值所进行的活动中，有的环节不创造价值，只有某些特定的价值活动（即价值链上的“关键环节”）才真正创造价值。
价值链是指由供应商开始至顾客为止的价值实现增值过程中的一系列活动所形成的作业链。
从内部控制角度来看，价值链管理思想与其具有以下共同特征：1.目标的一致性。
价值链的增值思想与企业本质和经营实质是一样的，这与内部控制的最终目标和最高目标是一致的。
2.服务对象的趋同性。
价值链将企业划分为一些相互分离又相互联系的价值活动（如采购、设计、生产、营销、服务等），包括基本活动和辅助活动两类，这些价值活动或者环节直接关系着企业的增值，因此对于这些价值活动及其关系的分析和改进，与内部控制活动密切相关，为内部控制对象、设计和改进提供了思路和方向；同时价值链管理特别强调关键环节上核心竟争力的形成，而企业核心竟争力的培育也足企业内部控制的核心范围及风险控制的主要方向。
《基于价值链的B公司营运资金管理研究》范文
《基于价值链的B公司营运资金管理研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的加剧，企业营运资金管理已成为企业持续发展的重要支撑。
B公司作为一家具有代表性的企业，其营运资金管理尤为重要。
本文旨在基于价值链的视角，对B公司的营运资金管理进行研究，以期为企业提供有价值的参考。
二、B公司背景及现状分析B公司是一家中型企业，主要从事电子产品生产与销售。
随着市场环境的不断变化，B公司逐渐认识到营运资金管理的重要性。
然而，目前B公司在营运资金管理方面仍存在一些问题，如资金周转不畅、存货积压等。
这些问题影响了企业的运营效率和经济效益。
三、价值链视角下的营运资金管理理论价值链理论认为，企业应将资源投入到能为企业创造价值的活动中。
在营运资金管理方面，企业应关注采购、生产、销售等环节的资金流动，确保资金的高效运转。
基于价值链的营运资金管理，可以帮助企业优化资源配置，提高运营效率，降低运营成本。
四、B公司基于价值链的营运资金管理策略1. 采购环节：B公司应与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，通过集中采购、及时付款等方式，降低采购成本，提高资金使用效率。
2. 生产环节：B公司应加强生产计划与调度，提高设备利用率和员工工作效率。
通过精细化管理，降低生产成本和库存成本，减少资金占用。
3. 销售环节：B公司应关注市场需求，调整销售策略。
通过拓宽销售渠道、提高产品质量和服务水平等方式，加快销售回款速度，降低应收账款坏账风险。
4. 强化内部控制：建立健全的内部控制体系，确保资金安全。
通过定期审计、财务分析等方式，及时发现和解决资金管理中的问题。
五、实施效果及问题分析实施基于价值链的营运资金管理策略后，B公司的资金周转速度明显加快，存货积压问题得到有效缓解。
同时，企业的运营效率和经济效益也得到了显著提升。
然而，在实施过程中，B公司仍面临一些挑战，如员工素质参差不齐、部门之间协调不够等。
这些问题需要企业进一步加强内部管理和培训，提高员工的素质和意识。
价值链视角下化工企业内部控制的探讨
价值链视角下化工企业内部控制的探讨随着市场竞争日趋激烈，在经济全球化的背景下，化工企业内部控制成为企业管理中一个不可回避的问题。
从价值链的视角出发，化工企业的生产、销售等业务活动被视为一系列的活动环节，化工企业需要根据每个环节的需求和资源利用来设计和完善内部控制措施。
化工企业的价值链将生产、销售、营销、研发、采购、物流、财务等功能分为了不同的环节，每个环节都有着不同的需求和风险。
因此，在化工企业内部控制中，需要根据不同的环节特点和需求，对每个环节进行详细的控制划分。
具体来说，化工企业需要优化生产过程的控制，保障产品质量；加强销售、营销、物流等关键环节的控制，确保销售的顺畅和货款的入账；加强财务管控，防范资金流失的风险等。
在生产过程中，化工企业需要对生产环节进行详细的控制划分，包括原料采购、配方设计、生产过程控制、环保和安全措施等方面。
在原料采购环节中，化工企业需要建立完善的供应商管理制度，进行原料供应商的筛选、核查和合同签署等工作；在配方设计环节中，化工企业需要根据产品特性进行配方优化和控制设计，确保产品质量稳定；在生产过程控制环节中，化工企业需要对产线进行实时监控，确保生产质量，以及采取适当的安全和环保措施，保障员工安全和环境保护。
在销售、营销和物流等环节中，化工企业需要加强对销售人员和物流配送人员的管理，确保信息的及时沟通和物品的安全送达。
化工企业还需要建立完善的加盟商和代理商管理制度，对加盟和代理商进行合规审查，并加强合同管理和利润分成等方面的管控。
此外，化工企业在物流配送过程中，还需要加强对运输过程的监管，确保货物在运输过程中不发生损失和交错，以及对于配送人员行为的监督管理等。
最后，在财务管理方面，化工企业要做到流程规范、职责明确、制度完善等方面。
化工企业需要建立有效的内部控制制度，对于财务数据的记录和处理进行严密把关，确保财务数据的准确性和真实性；同时，化工企业还需要加强资金运营和风险管控，防范财务风险发生。
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价值链视角下的企业内部控制
价值链视角下的企业内部控制
摘要：在当前的企业发展中，面临的竞争更加激烈，要在激烈的市场竞争中获得更好发展，企业需要提升内部控制效率，从而提升企业的运行和发展速度。
基于对企业内部控制现状的调研和剖析，本文提出了基于价值链视角下的企业内部控制完善措施，为从业人员提供合理建议的同时，让企业获得更好发展。
关键词价值链视角企业内部控制
一、企业内部控制现状
在我国企业当前的运行和发展过程中，很多企业已经意识
到了内部控制的重要性，并已经开始推进企业的内部改
革，让内部控制能够更好地发挥作用，然而在该过程中还
是存在一些严重问题，这些问题主要体现在以下方面：
（1）业务流程控制不足。
价值链中的各类企业需要被有效
连接并融合，以带动价值链中的各个企业和谐稳定发展，
而在该过程中，企业的业务流程需要具备较高的连续性，
这就要求企业需要按照自身特点和在价值链中的地位设计
良好的业务流程，然而在当前的一些企业运行中，管理的
重点放置于内部监管，在很大程度上忽视了业务流程的设计和把控，造成对业务流程控制不足现象。
（2）信息化建设不足。
当前很多企业已经开始进行信息化建设，以提升企业的内部控制效率和效果，然而在很多企业发展中，管理层对信息化建设不够重视，降低了企业的信息化系统运行效率，或者信息化系统不能覆盖企业运行中的各个部分，无法通过信息化建设提升企业的运行效率，甚至会导致企业不同部门由于信息不对称在工作中产生冲突。
（3）监督机制存在漏洞。
在推性企业的内部管理时，最终目的为及时发现企业运行和发展中存在的各类问题，通过及时修正各类问题让企业获得更好发展，而要实现这一点需要完善企业内部的监督机制，然而在当前的很多企业中，由于监督机制不完善无法及时发现问题，或在发现问题时无对应的处理问题措施，无法提升企业的运行和发展效率。
二、价值链视角下企业内部控制完善措施
（一）改变内部控制思想和目标
在当前的一些企业运行和发展中，依旧采用会计内部审计模式，这种模式已经逐渐无法满足当前企业的内部控制要
求，故而在企业今后的发展过程中，需要将内部控制模式更换为管理内部审计模式，并按照该模式的特点改变企业内部控制思想。
另外在采用管理内部审计模式中，需要合理改变内部控制目标，以制造企业为例，制造企业由于其特殊性，在改变内部控制目标的过程中，可以在两方面改变企业的控制目标，其一为基本目标层，其核心思想为在价值链中能够最大化企业的收益，让企业获得更好发展，其二为具体目标层，核心思想在于根据企业中各部门和子系统的性质与工作范围的不同，对业务流程进行完善和改进，让各部门和子系统都能够提升收益，从而让企业获得更高收益。
（二）优化业务流程
在价值链视角下，通过加强价值链中各企业的连接性能够让企业获得更好发展，这就要求价值链中的各个业务流程能够实现完美衔接，而对于企业来说，则需要加强业务流程各个环节的衔接性，从而使企业中各业务流程都能够实现相应的发展目标，在提升业务流程衔接性的过程中，需要对各个环节施行有效的内部控制，控制内容如下：（1）采购控制。
要提升采购过程内部控制的效率，企业在运行过程中需要建设合理的付款机制，保证资金流动的合理性，同时在采购过程中，需要加强预算审计，并且建设
合理的审批流程，提升采购控制的有效性，另外在选取供应商时，需要对供应商的从业资格进行深入调查，保证原材料能够满足生产要求。
（2）生产控制。
生产过程的内部控制目的在于提升产品的良品率，从而提升企业收益。
（3）销售控制。
在销售控制过程中，需要建立科学的收货付款制度，同时企业需要按照自身情况和行业特点建设合理的销售体系。
（4）资产和资金流动控制。
对于资产控制，企业需要通过各类规章制度的建设提升企业资产的管理效率，而对于资金流动控制，企业需要对各类资金风险有深入认识，并规避这类风险，同时对于资金的内部流动，需要加强资金管理，提升对资金流动的管理效率。
（三）加强信息化建设
在企业的运行过程中，信息化建设能够在很大程度上提升企业的运行和管理效率，然而在价值链视角下，需要保证企业业务流程各部分都能够得到有效衔接，故而在该过程中，企业需要最大程度降低各子系统间的隔阂，通过信息化建设让这些部分有效连接，通过完善信息化系统提升企业的管理和运行效率。
另外对于企业中的信息化管理系
统，需要能够实现各子系统的信息的互通性，防止企业在运行过程中发生信息不对称现象，让企业获得更好发展。
（四）完善内部控制机制
在企业内部控制的过程中，需要通过各项内部控制机制实现对企业的有效管理，而要达成这一目的，在建设内部控制机制的过程中，还需要建设相应的信息反馈系统，让企业中的工作人员能够在发现问题时通过信息反馈机制将存在的问题提交到管理层，由管理层采取相应措施实现对企业的有效管理。
而基于价值链的内部控制机制改造过程中，出发点在于创造企业运行中产生的各类价值，关注点为提升企业运行中各系统的运行效率和获得的收益，从而提升了企业的运行和发展效率。
三、结语
综上所述，当前一些企业运行过程中，存在内部控制机制不健全、忽视信息化建设等问题，这些问题让内部控制的功能产生缺失。
而要解决这些问题，可以通过完善内部控制机制、加强信息化建设等措施达成目的，提升企业的运行和管理效率。
编号：26918。