基于价值链管理的内部控制构建思想

基于价值链管理的内部控制构建思想
一、营造价值导向、全员参与、学习型的内部控制组织环境与组织文化波特认为，每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。

企业内部控制应当建立在共同的精神文化核心的基础上，形成真正意义上的团队精神。

企业中的每一个员工应目标明确，观念趋同，成为企业学习型组织的一部分，内部控制才更有实效。

以企业价值增值作为企业经营的目标，其实质是营造一种以价值观为核心的企业文化。

在价值链管理的环境下，企业文化应该是以价值为导向的企业文化，作为企业文化载体的员工和部门也应该设立以价值为导向的目标。

而企业的整体价值，反映在整个价值链上，来源于所有的价值活动。

因此，这时的文化是全员参与的文化，这时的内部控制也应该是全员参与的内部控制。

在传统的企业管理中，由于组织结构比较复杂，信息沟通不畅，造成员工只是被动地执行管理层的控制指令。

员工的主动性不强，容易导致不同层级之间的对立，从而严重影响到内部控制的有效性。

而在企业内部实施价值链管理的环境下，每个员工都被认同为企业的价值增值点，员工的积极性和主动性得到提高，可以在特定的环境和时间内以最经济有效的方式完成作业任务。

这不但会使内部控制的有效性得到很大的提高，而且可以在很大程度上降低内部控制的成本。

二、构建以基于风险链思想的价值链风险管理体系
一个有效的内部控制制度需要有事前预防性的、事中检查性的和事后纠
正性的控制。

从纵向价值链或行业价值链的角度来看，企业的风险可以来自于整个行业以及上、下游企业，因此需要站在整个行业状况及企业在行业所处的位置这两个角度来分析企业的内部风险控制。

风险链是由所有互相分离而又互相协作的节点组成的。

在价值链的分析环境下，我们可以把每个价值活动看成是一个节点，每个节点通过职能分工与合作，以风险价值流为媒介实现整个链条的不断增值，它具有复杂性、动态性、交叉性等特点。

在实施内部控制的过程中，风险管理者可以通过风险链来认识和分析风险和损失产生的过程，并在此基础上制定应对策略。

利用风险链进行风险管理，不仅要分析风险因素及其所在的环境，还要分析这些风险因素之间的交叉性和相互关系。

最后，考虑风险链的动态性及风险的传递性，分析风险带来的结果，并根据整个风险链的特征，制定风险管理应对方案。

因此，风险链是在价值链管理环境下，最适用也是最适合的风险管理的模式，它可以使风险管理真正做到全面管理、动态管理、价值管理，可以起到早发现、早防范、早处理的作用，把风险应对的时机提前。

在信息化和网络化环境下，伴随业务流程的重组和价值链的重组，特别是虚拟价值链和战略联盟的出现，企业系统的开放性、信息的分散性和数据的共享性特征更加明显，极大地改变了传统封闭集中状态下的运行环境。

管理的精细化、流程化和组织的扁平化，为风险的预防和控制提供了微观层面和宏观层面的支持。

三、以流的控制作为内部控制的核心，实现战略控制、管理控制、业务
控制的三层控制
基于价值链管理的内部控制的客体是人、财、物以及企业经营管理过程中的一切活动，简而言之，就是价值活动及增值过程（王海林，2007）。

为了对内部控制的内容有一个更清晰的认识，我们可以将内部控制分为三个层次：战略控制、管理控制、业务控制。

价值链本身就是为了获取竞争优势而构建的战略考虑。

企业战略管理的过程，也是企业管理层为适应外部环境、达到企业长期目标而制定战略并将其付诸实践的过程。

战略控制是对战略实施过程的控制，它是为了使企业的战略能够更好地与企业当前所处的内外部环境、企业目标协调一致，在企业经营战略的实施中，通过检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，将实施战略后的企业绩效与既定的战略目标及绩效标准进行比较、评价，找出战略差距，分析产生偏差的原因，并且纠正偏差的过程（王海林，2007）。

在企业战略的执行过程中，管理层（包括各个层级的管理层）将战略目标分解分配，将制定各级的执行计划和具体方案。

在执行过程中，为了实现既定的目标，必须对执行过程进行管理控制，它保证了管理活动符合企业战略目标与战略策略的要求。

企业可以看成是一个系统，从“黑箱”的角度来看，这个系统就是将输入转换为输出的过程。

这个系统又是由若干子系统组成的，这些子系统也是由输入到输出的转换过程。

这些子系统我们可以看成是企业的作业。

作业是企业运营的基础，是为客户输出产品和服务的基础，同时也是实现企业战略的基础。

在价值链管理环境下，对作业的管理更加重要，对作业的控
制也更加精细。

此时对作业的内部控制，应该是在企业战略目标条件下，基于价值链分析的前提下，通过作业分析和作业管理，设计一个完整的作业控制体系。

而这个体系不仅要重视每个作业，还要重视作业之间的协调，并考虑内部控制成本在不同作业之间的分配。

从以上分析可以看出，在企业生产经营过程的各个层次、各个阶段、各个环节都存在着价值的流动，这些价值管理活动都是内部控制的控制对象，内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面。

价值链管理活动与内部控制对象之间的关系，决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。

从业务活动角度来看，内部控制对象就是价值活动及增值过程。

四、构建基于价值链管理的信息平台与沟通渠道
价值链管理具有精细化、系统化、流程化等特征，但实施难度很大。

关键的难点在于，价值链管理中的“流”比较复杂，影响的范围很大，要清晰地分析各个价值环节并不容易。

但随着科学技术的发展，以计算机技术和网络技术为基础的信息化为价值链管理带来了便利，也为基于价值链管理的内部控制提供了技术与实施上的支持。

基于价值链管理的信息化，是将网络通信技术、计算机技术等先进的信息技术运用于价值链管理过程中，促进价值增值，即利用信息技术来整合价值链，实现信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，实现“拉动式”和“以顾客为中心”的生产模式，最终提高企业的效率和效益。

企业信息化为价值链提供了横向与纵向、内部与外部的扩展与延伸。

企业信息化的实施需要进行业务流程再造(BPR)，而在此基础上实施的信息化不仅改进了企业生产经营活动的每一个环节，也改造了企业整个传统价值链，更
重要的是给企业带来了经营理念和经营模式的改变。

在企业内部与外部沟通上，信息化使沟通渠道更加顺畅，这导致了组织的扁平化和沟通的平等化。

因为沟通能更好地消除信息不对称，并构建良好的反馈机制，是内部控制的重要一环。

基于价值链管理的信息化平台，不仅为企业组织的不同管理层次沟通更加顺畅，还使同一层级的不同部门和员工之间沟通没有障碍。

五、设计以事前预防为重点、实时控制为基础的内部控制机制
实行价值链管理，通过企业信息化和业务流程重组，每一个环节和员工都是价值增值的创造点，各个价值增值点环环相扣、互相联系形成了企业内部的价值链。

通过前面的分析，我们知道价值增值和内部控制是同时完成的，它们都是以价值活动为基础。

因此，针对传统内部控制中以发现问题、事后补救为主的缺陷，可以通过恰当的应用信息技术进行事前预防、事中控制和实时控制。

基于“流”的观点，事前预防可以通过价值链各环节的关系和流程来进行，将后一环节可能出现的问题，在前一环节即进行考虑和处理。

基于价值链的内部控制，应以事前预防为重点，这不仅降低了企业的成本和风险，更重要的是提供了更高质量的产品与服务，获得了竞争优势。

在内部控制的实施过程中，应以实时控制为手段。

信息技术的使用为实时控制提供了可能，在价值活动进行的过程中，通过信息平台，实时、持续地监测各项活动和各种“流”，可以更早、更快、更准的发现企业经营中存在的问题。

总之，基于价值链的内部控制把控制的重点在环节和时间段上提前了，内部控制的运行也可以持续不间断地实时进行，形成了一个良
好的内部控制监控与风险应对机制。

六、基于反馈系统，伴随价值链的优化，构建内部控制的自我完善机制价值链管理是基于“流”的管理，也是对整个链条的管理，这必然要求建立一个完善的价值链评价与反馈系统。

这个系统可以将后阶段、后环节产生的问题和改进建议反馈到上游环节。

比如，通过企业各业务环节的交流发现存在的问题，或将实际的经营成果与预期成果对比找出差异，提出价值链优化的建议。

价值链的优化是通过改善各环节活动，使企业能不断增加价值的对价值链的重新安排。

通过这种安排，使价值链的内部关系达到更优，甚至最优。

在价值链优化的过程中，作为贯穿于价值活动之中的内部控制必然受到影响。

随着价值链的优化，内部控制也必须不断优化。

因此，内部控制的监控系统不仅要能发现内部控制存在的问题，还要能建立一个内部控制自我不断完善、不断优化的机制。

综合以上分析，价值链管理与内部控制之间有着紧密的关系。

基于价值链视角下的内部控制是以获取竞争优势为战略目标，以价值创造为导向，能自我完善的价值活动。

同时，建设ERP等信息系统平台，建立学习型组织，优化企业外部与内部的组织结构，使内部控制有一个良好的信息与沟通平台。

考虑到价值链的外延、扩展及内部联系，价值链环境下的风险具有传递性。

这时的风险管理也应该是以风险链为指导思想的风险管理，要通过风险链分析，设计价值链的风险管理体系。

在“链”与“流”的思维下，内部控制已由事后控制为重点向事前控制为重点转移，在控制时点和时段上的前移，不仅降低了风险，还提高了效率。