组织能力的杨三角
读《组织能力的杨三角》心得体会
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本对组织能力的研究和探讨的著作，通过分析组织能力的三个要素，即战略能力、协同能力和执行能力，杨老师在书中提出了一套完整的组织能力体系，并给出了相关的案例和实践方法。
在阅读过程中，我深受启发和触动，对于如何提高组织能力有了更清晰的认识和思考。
下面就是我对这本书的心得体会的详细分析。
首先，我认为杨老师在书中对组织能力的定义和构成做了很好的阐释。
他将组织能力定义为一个组织在实现其战略目标时所依赖的能力，而这个能力是由三个要素组成的，即战略能力、协同能力和执行能力。
这种三角形式的构成方式很直观地描述了组织能力的本质，而且杨老师对于每个要素的解释也很清晰，使人一目了然。
另外，我也认同杨老师对组织能力的重要性的强调，他指出，组织能力是企业竞争力的核心，只有提高了组织能力，企业才能在激烈的市场竞争中获得持续的优势。
其次，我觉得杨老师在书中对于每个要素的分析和实践方法的提出很有启发性。
对于战略能力的提升，他提出了三个关键点：正确识别环境变化、建立起战略的执行力和培育战略突破的能力。
我认为这些方法对于企业来说都是非常重要的，只有对外部环境有深刻的理解，才能做出正确的战略决策；同时，战略只有落地才有意义，企业需要保持执行的力度和效果；最后，企业还要有持续创新的能力，才能在市场中取得突破。
对于协同能力的提升，杨老师强调了组织文化的作用，并提出了通过激励机制和沟通协调来增强协同能力的方法。
我深有感触地认为，协同是组织能力中最重要的一环，只有成员之间紧密合作，才能产生协同效应，提升整体绩效。
最后，杨老师对于执行能力的提升提出了以人为本、强化绩效管理和提高执行效率的方法。
他指出，只有充分发挥员工的潜力，建立有效的激励机制，才能提高执行能力；同时，强化绩效管理和提高执行效率也是非常关键的。
我认为这些方法都可以在实践中加以探索和应用，提高组织的执行能力。
另外，我还从《组织能力的杨三角》中学到了一些关于组织能力的思考和方法论。
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》
成蹊笔记·《组织能力的杨三角》《组织能力的杨三角》是一本关于制定战略、提升组织能力的书。
作者杨国安，是世界华人管理大师、腾讯高级管理顾问。
杨教授基于多年研究、咨询、实战经验，在书中结合中外企业的案例，从战略、组织和人才管理等多个角度，深入阐述了企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。
每个成功企业的背后都有迹可循，解开了密码，通往成功的大门就更近一步。
企业持续成功的关键企业持续成功的方程式：企业持续成功 = 战略× 组织能力正确的战略以及合适的组织能力构成了企业的持续成功。
战略和组织能力是相乘关系，二缺其一，企业将注定无法成功。
创新变革时代，给高管的3个建议：①洞察时势：盯着一些带来重大变化的源头：P（政治变革）E （经济环境）S（社会变化）T（技术变化）+ CC（客户端、竞争形态）；②心态开放，积极拥抱；③从未来想现在。
企业战略企业的经营环境始终在不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
· 做好战略规划的四个环节：①洞察外在重要趋势；②寻找高获利、高成长空间；③确定执行力好这些战略，所需要的组织能力；④挑选工具，打造组织能力。
有一句我个人非常喜欢的话送给大家：战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
（德鲁克）组织能力介绍打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时灿烂，确难以持久。
· 组织能力解读组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
· 组织能力具备以下特点独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
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推动流程再造
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积极参与到组织变革的各项工作中
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
组织能力提升杨三角
组织能力提升杨三角引言在现代社会中，组织能力是一个至关重要的技能。
无论是在工作场所还是在日常生活中，良好的组织能力可以帮助人们更好地规划和管理时间、任务和资源。
杨三角是一种常用的工具，可帮助我们提升组织能力。
本文将探讨杨三角的定义、原理和实践方法，以帮助读者在日常生活中提升组织能力。
什么是杨三角？杨三角是一种以时间、任务和资源为基础的组织工具。
它由三个重要的部分组成：时间管理、任务管理和资源管理。
•时间管理：指的是有效地规划和控制时间，使得每个任务都能在适当的时间内完成。
时间管理可以通过制定明确的计划、设置优先级和利用时间块等方法来实现。
•任务管理：包括确定目标、分解任务、分配责任和监督执行等活动。
任务管理的关键是要清楚地了解每个任务的目标和所需的步骤，以便能够有效地安排和完成。
•资源管理：指的是合理地利用和管理可用的资源，包括人力、物力和财力等。
资源管理的目标是确保每个任务都有足够的资源支持，并且能够充分利用这些资源来提高效率和效果。
通过综合运用时间管理、任务管理和资源管理，杨三角可以帮助人们更好地组织和管理工作和生活中的各种事务。
杨三角的原理杨三角的原理是基于对时间、任务和资源的合理分配和利用。
通过将这三个要素结合起来，可以实现最佳的组织能力。
首先，时间管理是确保任务按时完成的关键。
通过合理安排时间，设定明确的时间表和截止日期，可以避免拖延和时间浪费。
其次，任务管理的核心在于有效地分解和规划任务。
将任务分解为小的可管理的部分，并为每个部分设定清晰的目标和时间表，可以更好地控制和管理任务的进展。
最后，资源管理是确保任务顺利完成的前提。
通过合理分配和利用资源，可以确保每个任务都有足够的支持，并且能够最大限度地提高效率和效果。
杨三角的实践方法以下是一些实践杨三角的方法，可以帮助读者提升组织能力：1.制定明确的计划：为每个任务制定详细的计划，包括目标、步骤和所需的资源等。
这样可以更好地了解任务的要求和所需的工作量，并能更好地分配时间和资源。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
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员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
读《组织能力的杨三角》心得体会（三篇）
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理书籍，作者通过杨三角理论深入分析了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在读完这本书之后，我对组织能力有了更深刻的理解，并且从中获得了一些有益的启示和体会。
首先，通过书中介绍的杨三角理论，我明白了组织能力是一个复杂而多维的概念。
杨三角包括领导能力、协同能力和执行能力。
领导能力是组织内部的核心，它涉及到组织的愿景和战略规划，以及领导者的表达和执行能力。
协同能力是指组织内部各个成员之间的合作和协调能力，它需要建立良好的沟通和信任机制，以推动组织内部的协同工作。
执行能力是组织落地执行的能力，它需要明确的目标和计划，并且能够快速有效地执行。
在实际工作中，我深切感受到了这三种能力的重要性。
首先，一个好的领导能力是组织能力的基础。
在我所在的团队中，团队领导者拥有清晰的愿景和目标，并且能够用清晰明确的语言将其传达给团队成员。
这使得团队成员能够明确自己的工作目标，并且能够有针对性地推进工作。
同时，领导者还能够激发团队成员的工作积极性和创造力，使整个团队能够以更高效和更有凝聚力地方式工作。
其次，协同能力在团队合作中起到了至关重要的作用。
协同能力包括沟通能力和团队合作能力。
在我的工作中，我意识到沟通的重要性。
良好的沟通可以帮助团队成员理解工作目标和任务，并且能够更好地分工合作。
通过有效的沟通，团队成员之间可以提前预测到可能出现的问题，并及时解决。
另外，良好的团队合作能力也是协同能力的一部分。
团队成员之间互相信任，能够共同面对困难，并积极寻求解决方案。
我身边一位团队成员总是乐于帮助别人，无论是解决工作问题还是个人问题，他总是尽量为别人提供帮助。
这种团队合作的精神激励着整个团队，提升了工作效率和团队凝聚力。
最后，一个组织想要成功，需要具备出色的执行能力。
执行能力决定了组织方案或战略的落地效果，也是组织能力的最后一环。
在我的工作中，我发现一个常见的问题是很多工作虽然有明确的目标和计划，但是在执行过程中出现了困难和挑战。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的书籍，作者通过研究整理了许多实例和案例，深入探讨了组织能力的重要性以及如何培养和提高组织能力。
读完这本书，我深感收获良多，下面我将就书中的几个主要观点进行分析和思考，并总结出我的心得体会。
首先，书中强调了组织能力对于一个企业或组织的重要性。
组织能力是一种整合各种资源和要素，使其协调运作，以达到组织目标的能力。
一个具备高度组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，增强组织的创造力和创新能力。
而对于缺乏组织能力的企业来说，往往会面临内部混乱、资源浪费、决策困难等问题，很难取得长期发展和竞争优势。
其次，书中提出了提高组织能力的方法和途径。
作者认为，组织能力的提高需要从多个层面入手，包括组织结构、人员管理、工作流程等方面。
在组织结构方面，需要合理布局和划分组织内部的职责和权力，搭建良好的沟通和协作机制，推动各个部门之间的协同工作。
在人员管理方面，需要注重培养和选拔具备组织能力的人才，激发员工的积极性和创造力。
在工作流程方面，要优化和简化各个环节，提高工作效率和质量，降低资源的浪费。
另外，书中还强调了领导力在组织能力中的重要性。
领导力是组织能力发挥的关键，一个有能力的领导者能够有效地激励和激发员工的工作热情和创造力，提供明确的目标和方向，制定科学的策略和计划，引领组织朝着正确的方向发展。
而一个缺乏领导力的组织，往往会陷入混乱和无序的状态，无法形成有效的组织结构和工作流程，导致组织能力的下降和竞争力的削弱。
通过阅读这本书，我深刻认识到了组织能力对于一个企业或组织的重要性和价值。
一个有组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，从而取得更好的经济效益和社会效益。
而对于个人来说，具备良好的组织能力，能够更好地管理和安排自己的时间和资源，提高工作效率和生活质量。
同时，我也意识到提高组织能力需要长期的努力和实践。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（三篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
组织能力的杨三角
组织能力的杨三角在职场中，组织能力被认为是一个非常关键的技能，能够帮助个人和团队高效地完成工作任务并取得成功。
而在组织能力中的杨三角理论，将组织能力分为三个核心要素：规划、协调和执行，这三者密不可分，相辅相成，缺一不可，实现了良好的组织能力。
规划规划是组织能力的第一要素，它指的是设定明确的目标和制定详细的计划来实现这些目标。
一个具有优秀规划能力的人，能够识别出工作任务的关键点，合理安排时间和资源，制定清晰的目标和计划，并且能够合理分配任务和责任。
在团队中，规划能力可以帮助团队成员清晰了解工作目标，明确各自分工，并以有序的方式推动工作的开展。
协调协调是组织能力的第二要素，它指的是整合和调动资源，确保各项任务和活动协调一致地进行。
一个具有出色协调能力的人，能够有效地协调各方利益，化解矛盾，促进团队成员之间的合作和协作，实现工作目标。
在团队中，协调能力可以调动各种资源，整合各方面力量，解决工作中出现的矛盾和问题，使团队高效运转。
执行执行是组织能力的第三要素，它指的是有效地实施计划，完成任务，并取得预期的成果。
一个具有坚强执行力的人，能够按照规划和协调的要求，积极主动地行动，快速响应变化，持续推动工作进展，不断优化工作绩效。
在团队中，执行力可以带领团队成员快速高效地完成工作任务，获得团队目标的最终成功。
总结综上所述，组织能力的杨三角理论包括规划、协调和执行三个要素，这三者相互依存、相互作用，共同构成一个完整的组织能力体系。
只有当个人或团队在这三个方面都具备了出色的能力，才能够在工作中取得卓越的成绩。
因此，我们应该不断提升自己的规划、协调和执行能力，不断学习和提高，使自己在职场中拥有强大的组织能力，更好地应对工作挑战，实现个人和团队的成功。
读《组织能力的杨三角》心得体会范文
读《组织能力的杨三角》心得体会范文《组织能力的杨三角》是一本由杨东平撰写的管理学著作。
通过深入分析组织能力的要素以及建立和提升组织能力的途径，这本书提供了一种系统性的方法来帮助组织实现成功。
在读完《组织能力的杨三角》后，我深刻地认识到了组织能力对于组织的重要性。
组织能力是指组织在运营过程中有效地利用资源，适应环境变化，迅速并高效地实现目标的能力。
一个有强大组织能力的组织能够迅速适应变化，抓住机遇，应对挑战，并持续创造价值。
作者提出了“杨三角”理论，即组织能力的三个要素：流程能力、人才能力和学习能力。
这三个要素是相互关联、相互影响的，缺一不可。
流程能力是组织运作的基础，它包括了组织内部各项工作的运行机制和规范化程度。
人才能力则关注组织的人力资源，包括招聘、培训、激励和管理等方面的能力。
学习能力则是组织适应环境变化的关键能力，它包括了组织的学习机制、学习资源和学习氛围等方面。
通过对这三个要素的深入探讨，作者指出了提升组织能力的路径。
其中，作者提出了优化流程能力的方法，包括设计和优化组织的工作流程，建立并遵守相应的规章制度，形成高效的沟通和协作机制。
对于人才能力的提升，作者从招聘、培训、激励和管理等方面提出了具体的建议。
此外，作者还强调了学习能力的重要性，并介绍了建立学习型组织的方法。
在阅读过程中，我深刻认识到了一个有强大组织能力的组织能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
只有具备流程能力，组织才能高效地运转；只有有了人才能力，组织才能充分发挥员工的潜力；只有拥有学习能力，组织才能不断适应变化，保持竞争优势。
在实践中，我也发现了《组织能力的杨三角》中所述的方法对于提升组织能力非常有帮助。
通过优化流程，我们的工作效率明显提高了。
我们重新设计了流程，并建立了一套完善的制度，使得工作更加规范化和标准化。
这些改变带来了显著的效果，我们在同样的时间内能够完成更多的工作，并提高了服务质量。
另外，我们也注重培养人才能力。
组织能力的杨三角
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能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
针对性的培训系统
高层领导的哲学 和参与
以身作则：高层领导的哲学和参与
克罗顿维尔 培训项目
课堂之外的“课堂”
实践锻炼
识别/获取领导人才的基础架构
识别人才的标准和流程
通用电气人才发展架构模块
注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的
1 标准（standards）：需要什么样的人才
专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力
2 寻找（sourcing）：人才渠道
4S
筛选（screening）：判断候选人能力的方 3法
个性和心理测试 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（BEI） 背景调查 评鉴中心
渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 ✓ 员工推荐 ✓ 猎头 ✓ 提供实习生机会 ✓ 从竞争对手和合作伙伴那里找人
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能力厘定（能力模型）
行为事件面谈 公司能力字典
能力确定 正面和负面例子
工具应用 建构能力模型流程图
建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点：
未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： ✓ 具体的衡量指标 ✓ 和HR体系紧密相联系 ✓ 高级主管的承诺
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法
✓ 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ✓ 特别项目或任务之类的短期项目 ✓ 职业见习 ✓ 跨价值链、跨区域人才互换 ✓ 海外派遣以培养全球视野 ✓ 给予人才充分支持和指导 ✓ 让高潜力的人才教学相长
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能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文(三篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理学著作，作者杨三角以其独特的视角和丰富的经验为读者提供了许多宝贵的管理思想和实践经验。
通过阅读这本书，我对组织能力的重要性有了更深刻的理解，并从中汲取了许多对我日常工作有益的启发和指导。
这本书首先让我深刻意识到了组织能力对于企业成功的重要性。
杨三角在书中指出，组织能力是企业取得成功的关键要素。
一家企业要想在市场中立足并取得长期的成功，就必须具备高效的组织能力。
只有通过良好的组织能力，企业才能使各个部门之间的协同配合达到最佳状态，提高生产和管理效率，创造更大的价值。
通过阅读这本书，我对于如何培养和提升组织能力有了更系统和全面的认识。
其次，本书还向我展示了组织能力的核心要素和培养途径。
杨三角提到，组织能力的核心在于领导力和团队协作。
领导力是指组织内部的管理者通过正确的决策和指导，带领团队向着共同的目标努力，发挥各自的优势，形成一个高效的团队。
团队协作是指团队内部成员之间的良好互动和有效沟通，共同完成任务并达成目标。
通过领导者的指导和团队协作的力量，组织才能实现自身的目标，提高组织的绩效和竞争力。
同时，本书还给出了一些建议和方法，帮助读者提升组织能力。
首先，杨三角提到领导者应该具备正确的战略思维和决策能力，不断优化和调整组织的战略，以适应不断变化的市场环境。
其次，领导者还需要培养团队成员的自主性和创新性，鼓励他们提出新的想法和解决方案，以促进团队的创新和进步。
最后，杨三角强调了组织文化的重要性，指出良好的组织文化可以增强员工的凝聚力，形成良好的工作氛围。
通过阅读《组织能力的杨三角》，我不仅对组织能力有了更全面、深入的了解，还获得了一些对我个人工作有益的启示。
首先，我意识到作为一个领导者，要不断提升自己的领导能力和决策能力，以更好地指导团队实现目标。
其次，我要注重培养团队成员的自主性和创新思维，激发他们的潜力，为团队的发展和壮大提供源源不断的动力。
组织能力提升杨三角主要内容
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理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
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未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
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战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
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常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
企业战略杨三角理论课件
“战略创新思维” “从强人到体系保障” “光明正大赚钱”
1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”
经营战略
组织能力
领导能力
总结
① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营
规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织
员工
能力。
思维模式
② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成
组织能力
功，我们要打造与战略匹配的组织能力。
丰田通过治理模式快速整合收购工厂
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工 管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
案例
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人 • 缺席率20% • 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次 • 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时
高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
2 如何打造组织能力
1、如何打造员工能力
先决条件：找准人 核心问题：留住人
企业具体需要怎样的人才？
能力、特质？
主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、
借用合适的人才和淘汰不
由上 由外 而下 而内
由下而上
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
组织能力的杨三角课件
公司需要什么能力
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
构建能力模型
行为事件面谈（优秀员工） 公司能力字典
落实能力模型的关键
具体的行为指标
明确针对每种能力提炼可观察、可衡 量的行为指标，而且行为指标必须是 针对自己公司的
如何搭建有效人才培养系统
愿不愿做
愿不愿意做？
能不能做？
员工思维 模式
组织能力
员工能力
员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
确定理想的员工思维模式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需 要3~6个月的时间）
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提 升员工能力，我们可以才去的措施
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
治理 方式
选择善于学习
的研发人才；
从集权到授权； 人才培养；
经济规模驱动 内部提拔；
的低成本
人才保留
员工 能力
自主创新和高标准； 鼓励创新的绩效考核
思维 模式
组织 能力
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能力审核
能力提升
5B 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow
内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才
解雇：淘汰不胜任人才
留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部
员工能力规划模型
帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员
人才
工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施
与员工从事的具体职能和
工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 1 2 是 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 如何建构能力模型 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主
建构能力模型流程图
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组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心
主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发
展工作
先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问
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组织能力的杨三角
本书框架
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员 工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是相 对的 核心员工 能力 真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员工能力 专 业 能 力
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
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组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教
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管参与，配以验证有效地能力模型字典
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组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
行为事件面谈 建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 公司能力字典 未来导向 高管接受度 能力确定 聚焦 注重落实 正面和负面例子 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合
的组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
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组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境 优势 劣势
天时：改革开放 地利：市场和资源
特点：
独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 会不会
组织能力 员工能力
容不容许
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
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组织能力的杨三角
组织能力的建设
组织能力建设的步骤 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认
外购人才的原则：
找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
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组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
提高人才命中率的秘诀（4S）
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巩固（securing）：确保人
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标准（standards）：需要什么样的人才
企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿
正确的战略
合适的组织能力
企业成功的关键
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组织能力的杨三角
组织能力的内涵
内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超
有能力、有意愿、有支持
愿不愿意 员工思维模式
越竞争对手、为客户创造价值的能力
打造组织能力时
必须配合战略，需要 专注于两三项
同和努力
全员行动
CEO/总裁
人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺 织 和积极投 能 入 力
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组织能力的杨三角
组织能力的打造—员工能力（3-6章）
能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 否足够？质量差距
专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力
才接受聘任
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
经营环境重重挑战
环境
跨国公司介入使得竞争升级
低
市场空间巨大
劳动力资源丰富且成本较
原材料丰富
中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭
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组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1 位
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组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长