项目管理课程思维导图
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项目分解；完成活动列 表；绘制网络图；时间估 计；成本估计；制定项目 进度计划&预算；项目控 制（跟踪/度量/纠偏） 对项目本身管理PM 对项目组合管理MOP 通过项目对企业管理MBP 其他：项目管理组合 “按项目管理”组织中每 个活动都是项目活动 基于项目的组织：做项目 &按项目模式管理
项目管理
项目管理VS常规管理
项目类型
建设项目 研发项目（如：新品开 发） 过程改进项目 信息系统开发项目 商务经营项目（M&A，广 告）
项目生命周期
项目阶段： 定义阶段（概念，选择，范围，目标，任务） 计划阶段（成立项目组，计划，进度安排，风 险评价） 实施阶段(计划实施，监督控制) 终止阶段（终止、产品交付；培训客户；事后 评价；审计；成员重新安排）
项目本身特点（类型、规模、 持续时间、复杂性） 各种组织形式特点 企业文化背景 所属行业特点
典型组织结构形式
职能型组织
项目式组织
矩阵式组织
虚拟组织
组织与项目关系
组织形成是项目启动的重 要步骤
标准化产品 成员来自同一 部门，周期性 承担内部项 目，并继续承 担本部门日常 PM无充分权力
组织类型 项目特点 职能型组 织 矩阵型组织 项目型组 织
项目协调
总 裁
项目经理 项目经理
平 衡 矩 阵 组 织
总 裁
职能经理 职能经理 职能经理
项目经理
staff
staff staff
staff
staff
staff
staff
staff
项目协调
staff staff
staff
staff staff
staff
staff
Project manager
模型类型
定性模型 定量类型
Payback 价值分析 ROI IRR NAPI NPV 非定量分析
投资组合分析
风险分析
评分法
规划方法
Technical importance Business objectives Competitive advantage Research& Development
Sacred Cow Oprating necessity
Dean and Nishry’s 模型
企业现有资源约束 条件下选择得分最 高项目
例：检查列表法 常见于问卷调查 可用于产品筛选 简单方便，有一致性 问题：问题具有随意 性，无权重
s s w
i j 1 ij
n
j
j 1,2,3......n
约束性权重评分模型
si w j sij
j 1
Importance
4
评分模型优点：考虑多个因
补充：对ROI进行情 境分析：分为乐观、 中等、悲观，符合β 分布E=(a+4m+b)/6 D=[(b-a)/6]^2 一般置信区间在95% 以上才可 素，包括无形因素 模型结构简单易理解使用 直接反映管理者政策 易适应环境变化 可针对因素做敏感性分析 缺点：分数是相对的衡量 不考虑各因素间的相互关系 易产生包含不重要因素的指标 指标本身的优缺点也包含在内
项目管理沿革
金字塔、长城 1917 甘特图 40s Manhattan项目 1952杜邦 关键路径法CPM 1958计划评审PERT 60s GERT图形评审技术 70s VERT风险评审技术 80s 相待项目管理（HR） 1983 PMBOK 21s 项目导向
项目管理重要性
生命周期↓低成本高质要 求↑ 产品复杂性↑ 组织扁平/小型化 客户需求关注度↑ 兴兴经济体↑ 小项目带来大问题
各种项目管理系统
项目选择 项目目标 项目估计 风险评价 项目保证 项目组织
项目管理
项目计划 项目跟踪 变化控制 项目回顾
项目完成和 报告 项目终止
项目选择
项目选择判断方法 Justification approaches
项目选择定义：
组织为达到一定目标 对各个项目进行评价 选择其一加以实施的 过程
不以销售产品 为主、多项目 并行的项目型 企业；项目团 队仅效力于一 个项目；各团 队相对独立
组织文化与项目组织结 构
组织文化对项目有直接影 响
职能型和项目式组织 混合体；项目及顾客 导向；人员可分配到 各项目；PM与职能部 门经理都负责；PM为 企业与顾客间协调者; 职能经理决定任务完 成（技术上）
无权重0-1模型
有关因素根据判断标 准满足为1，不满足 为0分类汇总取分最 高者 优点：考虑多个因素 缺点：所有因素等同 重要
无权重因素评分模 型
分数反应项目对各个 因素满意度（5）加总 分>标准则入选 优点：反映项目对因 素满意程度 缺点：因素重要程度 未知，打分主观
有权重因素评分模型
在无权重因素分析基础上给每个因素根据 相对重要性增加权重，权重需进行归一化 处理，集中于重要因素，彼此独立 权重确定方法： Delphi(专家建议法) 两两比较法 层次分析法AHP（排序） 回归分析（敏感度分析等）
i
s.t.
n i 1
x 0
i i
or 1
s s w c
i j 1 ij j k 1
n
v
x m
M 可以使用的资源总数
i
ik
c
ik
0 第i个项目不满足v个约束中的第k个 1 第i个项目满足v个约束中的第k个
m
Factor
第 i个项目所需资源
0 第i个项目不被选择 xi 1 第i个项目被选择
Unweighted 0-1 Unweighted Weighted AHP
Integer Goal
定性分析：项目选择分类
“神圣”性项目：高层，神圣 运营的必要项目：生存需要 竞争必要性项目：发展需要 比较利益模型：分类排序
定量分析：评分模型
比较研究法：Q-sort
1.决策组分到项目卡片 2.讨论所有项目后分类排队 3.根据预定标准评估 4.公开结果，再讨论 5.第三轮对排序达到共识 特点：简单易实施；缺乏细 节，主观性强
staff staff staff
PM PM PM
项目协调
补充： 项目办公室：向PM提供支持 的办公室，PM和成员的工作地 点 项目管理办公室：企业部门 中设立的用于对所有项目进行 监管的单位
缺点：缺乏顾 客导向，不能 快速反应；职 能部门工作优 先于项目，缺 乏问题导向， 对项目组成员 激励较弱；项 目跨部门；不 易整体综合管 理；部门缺乏 沟通合作，协 调困难；报告 路线太长，高 层可能对项目 缺乏了解；可 能出现重复
全时
项目经理的权威 执行组织中，全时为项 目工作人员的百分比
项目经理的角色
很少或没 有 几乎没有
部分时间
大到几乎 全权 85-100%
全时
项目经理角色的常用头 衔
项目管理行政人员
项目协调/ 项目主管
部分时间
项目协调 员/项目主 管
部分时间
项目经理/ 项目主任
部分时间
项目经理/ 计划经理
全时
项目经理/ 计划经理
目的性；临时性（开始/ 结束时间；团队临时 性）；唯一性（前所未 有）；冲突性（三要 素）；渐进明细（对计 划持续改进和细化）
项目定义
项目区分：项目VS任务；
项目VS工作包；大型项目 VS子项目；项目VS日常
项目三要素： 质量绩效；时间；预算 项目六要素：
目的（客户满意度）；范 围；组织；时间；成本； 质量
n
为避免模型中包含过多的因 第i个项目的总分数 素，可以将某些有权重因素 i 转化为约束条件 通过转化为约束条件的方 sij 第i个项目关于第j个指标的得分 式，可以直接剔除掉那些不 wj 第j个指标的权重(相对于组织的目标） 满足约束条件的项目
s
max xi
n xi si i 1
选择指标： 与公司目标一致 各指标根据对目标贡 献度大小赋予一定权 重 对有关因素进行估 计：ROI，现有资源， 竞争力等
项目选择模型准则
现实性（反映现实） 能解决问题 适应性（变化范围） 可操作性 成本（数据成本小） 易于计算 目标性（企业目标）
经济分析方法 分 析 （ 分 解 )方 法 战略分析方法
B u b b le s iz e re p re s e n ts p r o je c t p h a s e
项目组织结构
项目组织：对项目给出一临
时最合理的项目结构设计 确定组织但愿 定义角色界面 定义责任权利 项目组织结构：为实现项目 目标分设的若干管理层次&机 构的有机组合体
项目组织结构选择原则
累计成本 总预算
项目生命周期特点
投入费用开始较低，逐渐 升高；实施控制阶段达到 高峰，后逐渐下降 风险最高，逐渐下降，成 功概率递增 纠偏花费递增
3阶段模型：准备-实施-终 止 5阶段模型：前期-准备-实 施-终止-运营
工期
时间
项目管理三层次： Plan the work and work the plan 关键词:有限时间和资 源限制下；为某种目 的；对项目进行的计 划、组织、实施、控制 过程活动：定义目标；
3
3
I n c re a s i n g
2
NPV
5 4
C ir c le s r e p r e s e n t d iffe r e n t p r o je c t s a n d p ro g ra m m e s
2 3 1 0 1 2 3 4 5
T o ta l R i s k A s s e s s m e n t
Market Acceptance
5 4 4 3
5
2 2 3 3
2
Competitive Reaction
3
2
投资组合管理
定义：组合管理是动态决策 过程，对项目不断评估选择优 先定位和调整，使要紧项目加 速，不良项目取消或降低优先 级别。近似证券市场中的金融 投资组合管理
技术 启发式模型/数学模型 评分模型 可视化/图形模型
例：泡形图 图形种类 第一维 第二维 风险与回报 收益回报 成功概率 新颖性 技术新颖性 市场新颖性 可行性和吸引力 技术可行性 市场吸引力 优势和吸引力 竞争优势 吸引力 成本及耗时 实施成本 实施时间 策略及收益 策略重点 收益回报 成本及收益 累积回报 累积开发成本 ** 其中风险回报泡形图是最为流行的
弱 矩 阵 组 织
组织联合体，目的 是合作开发新产 品；由一核心企业 (Core firm)和几个 卫星企业(hub) 组 成；核心企业协调 网络交流提供核心 能力，业务活动外 包给其他企业
弱矩阵型 组织 有限 0-25%
部分时间
平衡矩阵 型组织 小到中等 15-60%
全时
强矩阵型 组织 中等到大 50-95%
Evaluation
5
Marketability :
Merchandisability
Price/Quality Relationship Channel Compatibility Effect On Present Products Life Cycle : Stability Over Time Non-Seasonal
全时
优点：员工分 配灵活;充分 利用HR;专家 汇集为技术问 题解决提供保 障;保证技术 管理过程连续 性;部门为成 员提供技术支 持，成员可不 断得到提高; 保证技术人员 职业升迁
PM对项目拥有 充分的权力； 成员直接对PM 负责，不需职 能部门经理应 允;PM直接向 高层汇报，沟 通路线缩短; 成员激励强； 统一命令，权 力集中，决策 迅速，对顾客 需求快速反应 HR及设备利用 率低；项目之 间存在冲突； 存在“项目结 束之后”危 机；高管管理 跨度过大
实际情况 项目管理益处
更好满足客户需求 新的业务机会 拓展职业机会 杰出团队成员的满足感 知识与技能的提高 项目失败可能性更大 大多数组织按职能运行， 缺乏项目文化 成功关键：用于参与/高 层支持/目标清晰/项目经 理/里程碑细小/成员胜任 /计划合适/所有权明确
背景介绍
关键词：临时的，独特成
果
项目特点：问题导向；
Exclusivity Of Design
2 4 3 3 2
2
1 5 2 1 3
4
Size Of Market Match With Production Resources : Match With Equipment Match With Expertise Match With Materials Growth Potential :
总 裁
职能经理 职能经理 职能经理
Biblioteka Baidu
staff
staff
staff
staff
staff
staff
虚拟组织 优缺点 第3讲PPT P6
staff
staff
staff
项目协调
强 矩 阵 组 织 职能经理
总 裁
职能经理 职能经理
Manager of PMs
staff staff staff
staff staff staff
项目管理
项目管理VS常规管理
项目类型
建设项目 研发项目（如：新品开 发） 过程改进项目 信息系统开发项目 商务经营项目（M&A，广 告）
项目生命周期
项目阶段： 定义阶段（概念，选择，范围，目标，任务） 计划阶段（成立项目组，计划，进度安排，风 险评价） 实施阶段(计划实施，监督控制) 终止阶段（终止、产品交付；培训客户；事后 评价；审计；成员重新安排）
项目本身特点（类型、规模、 持续时间、复杂性） 各种组织形式特点 企业文化背景 所属行业特点
典型组织结构形式
职能型组织
项目式组织
矩阵式组织
虚拟组织
组织与项目关系
组织形成是项目启动的重 要步骤
标准化产品 成员来自同一 部门，周期性 承担内部项 目，并继续承 担本部门日常 PM无充分权力
组织类型 项目特点 职能型组 织 矩阵型组织 项目型组 织
项目协调
总 裁
项目经理 项目经理
平 衡 矩 阵 组 织
总 裁
职能经理 职能经理 职能经理
项目经理
staff
staff staff
staff
staff
staff
staff
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项目协调
staff staff
staff
staff staff
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Project manager
模型类型
定性模型 定量类型
Payback 价值分析 ROI IRR NAPI NPV 非定量分析
投资组合分析
风险分析
评分法
规划方法
Technical importance Business objectives Competitive advantage Research& Development
Sacred Cow Oprating necessity
Dean and Nishry’s 模型
企业现有资源约束 条件下选择得分最 高项目
例：检查列表法 常见于问卷调查 可用于产品筛选 简单方便，有一致性 问题：问题具有随意 性，无权重
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i j 1 ij
n
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j 1,2,3......n
约束性权重评分模型
si w j sij
j 1
Importance
4
评分模型优点：考虑多个因
补充：对ROI进行情 境分析：分为乐观、 中等、悲观，符合β 分布E=(a+4m+b)/6 D=[(b-a)/6]^2 一般置信区间在95% 以上才可 素，包括无形因素 模型结构简单易理解使用 直接反映管理者政策 易适应环境变化 可针对因素做敏感性分析 缺点：分数是相对的衡量 不考虑各因素间的相互关系 易产生包含不重要因素的指标 指标本身的优缺点也包含在内
项目管理沿革
金字塔、长城 1917 甘特图 40s Manhattan项目 1952杜邦 关键路径法CPM 1958计划评审PERT 60s GERT图形评审技术 70s VERT风险评审技术 80s 相待项目管理（HR） 1983 PMBOK 21s 项目导向
项目管理重要性
生命周期↓低成本高质要 求↑ 产品复杂性↑ 组织扁平/小型化 客户需求关注度↑ 兴兴经济体↑ 小项目带来大问题
各种项目管理系统
项目选择 项目目标 项目估计 风险评价 项目保证 项目组织
项目管理
项目计划 项目跟踪 变化控制 项目回顾
项目完成和 报告 项目终止
项目选择
项目选择判断方法 Justification approaches
项目选择定义：
组织为达到一定目标 对各个项目进行评价 选择其一加以实施的 过程
不以销售产品 为主、多项目 并行的项目型 企业；项目团 队仅效力于一 个项目；各团 队相对独立
组织文化与项目组织结 构
组织文化对项目有直接影 响
职能型和项目式组织 混合体；项目及顾客 导向；人员可分配到 各项目；PM与职能部 门经理都负责；PM为 企业与顾客间协调者; 职能经理决定任务完 成（技术上）
无权重0-1模型
有关因素根据判断标 准满足为1，不满足 为0分类汇总取分最 高者 优点：考虑多个因素 缺点：所有因素等同 重要
无权重因素评分模 型
分数反应项目对各个 因素满意度（5）加总 分>标准则入选 优点：反映项目对因 素满意程度 缺点：因素重要程度 未知，打分主观
有权重因素评分模型
在无权重因素分析基础上给每个因素根据 相对重要性增加权重，权重需进行归一化 处理，集中于重要因素，彼此独立 权重确定方法： Delphi(专家建议法) 两两比较法 层次分析法AHP（排序） 回归分析（敏感度分析等）
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M 可以使用的资源总数
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0 第i个项目不满足v个约束中的第k个 1 第i个项目满足v个约束中的第k个
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Factor
第 i个项目所需资源
0 第i个项目不被选择 xi 1 第i个项目被选择
Unweighted 0-1 Unweighted Weighted AHP
Integer Goal
定性分析：项目选择分类
“神圣”性项目：高层，神圣 运营的必要项目：生存需要 竞争必要性项目：发展需要 比较利益模型：分类排序
定量分析：评分模型
比较研究法：Q-sort
1.决策组分到项目卡片 2.讨论所有项目后分类排队 3.根据预定标准评估 4.公开结果，再讨论 5.第三轮对排序达到共识 特点：简单易实施；缺乏细 节，主观性强
staff staff staff
PM PM PM
项目协调
补充： 项目办公室：向PM提供支持 的办公室，PM和成员的工作地 点 项目管理办公室：企业部门 中设立的用于对所有项目进行 监管的单位
缺点：缺乏顾 客导向，不能 快速反应；职 能部门工作优 先于项目，缺 乏问题导向， 对项目组成员 激励较弱；项 目跨部门；不 易整体综合管 理；部门缺乏 沟通合作，协 调困难；报告 路线太长，高 层可能对项目 缺乏了解；可 能出现重复
全时
项目经理的权威 执行组织中，全时为项 目工作人员的百分比
项目经理的角色
很少或没 有 几乎没有
部分时间
大到几乎 全权 85-100%
全时
项目经理角色的常用头 衔
项目管理行政人员
项目协调/ 项目主管
部分时间
项目协调 员/项目主 管
部分时间
项目经理/ 项目主任
部分时间
项目经理/ 计划经理
全时
项目经理/ 计划经理
目的性；临时性（开始/ 结束时间；团队临时 性）；唯一性（前所未 有）；冲突性（三要 素）；渐进明细（对计 划持续改进和细化）
项目定义
项目区分：项目VS任务；
项目VS工作包；大型项目 VS子项目；项目VS日常
项目三要素： 质量绩效；时间；预算 项目六要素：
目的（客户满意度）；范 围；组织；时间；成本； 质量
n
为避免模型中包含过多的因 第i个项目的总分数 素，可以将某些有权重因素 i 转化为约束条件 通过转化为约束条件的方 sij 第i个项目关于第j个指标的得分 式，可以直接剔除掉那些不 wj 第j个指标的权重(相对于组织的目标） 满足约束条件的项目
s
max xi
n xi si i 1
选择指标： 与公司目标一致 各指标根据对目标贡 献度大小赋予一定权 重 对有关因素进行估 计：ROI，现有资源， 竞争力等
项目选择模型准则
现实性（反映现实） 能解决问题 适应性（变化范围） 可操作性 成本（数据成本小） 易于计算 目标性（企业目标）
经济分析方法 分 析 （ 分 解 )方 法 战略分析方法
B u b b le s iz e re p re s e n ts p r o je c t p h a s e
项目组织结构
项目组织：对项目给出一临
时最合理的项目结构设计 确定组织但愿 定义角色界面 定义责任权利 项目组织结构：为实现项目 目标分设的若干管理层次&机 构的有机组合体
项目组织结构选择原则
累计成本 总预算
项目生命周期特点
投入费用开始较低，逐渐 升高；实施控制阶段达到 高峰，后逐渐下降 风险最高，逐渐下降，成 功概率递增 纠偏花费递增
3阶段模型：准备-实施-终 止 5阶段模型：前期-准备-实 施-终止-运营
工期
时间
项目管理三层次： Plan the work and work the plan 关键词:有限时间和资 源限制下；为某种目 的；对项目进行的计 划、组织、实施、控制 过程活动：定义目标；
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I n c re a s i n g
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NPV
5 4
C ir c le s r e p r e s e n t d iffe r e n t p r o je c t s a n d p ro g ra m m e s
2 3 1 0 1 2 3 4 5
T o ta l R i s k A s s e s s m e n t
Market Acceptance
5 4 4 3
5
2 2 3 3
2
Competitive Reaction
3
2
投资组合管理
定义：组合管理是动态决策 过程，对项目不断评估选择优 先定位和调整，使要紧项目加 速，不良项目取消或降低优先 级别。近似证券市场中的金融 投资组合管理
技术 启发式模型/数学模型 评分模型 可视化/图形模型
例：泡形图 图形种类 第一维 第二维 风险与回报 收益回报 成功概率 新颖性 技术新颖性 市场新颖性 可行性和吸引力 技术可行性 市场吸引力 优势和吸引力 竞争优势 吸引力 成本及耗时 实施成本 实施时间 策略及收益 策略重点 收益回报 成本及收益 累积回报 累积开发成本 ** 其中风险回报泡形图是最为流行的
弱 矩 阵 组 织
组织联合体，目的 是合作开发新产 品；由一核心企业 (Core firm)和几个 卫星企业(hub) 组 成；核心企业协调 网络交流提供核心 能力，业务活动外 包给其他企业
弱矩阵型 组织 有限 0-25%
部分时间
平衡矩阵 型组织 小到中等 15-60%
全时
强矩阵型 组织 中等到大 50-95%
Evaluation
5
Marketability :
Merchandisability
Price/Quality Relationship Channel Compatibility Effect On Present Products Life Cycle : Stability Over Time Non-Seasonal
全时
优点：员工分 配灵活;充分 利用HR;专家 汇集为技术问 题解决提供保 障;保证技术 管理过程连续 性;部门为成 员提供技术支 持，成员可不 断得到提高; 保证技术人员 职业升迁
PM对项目拥有 充分的权力； 成员直接对PM 负责，不需职 能部门经理应 允;PM直接向 高层汇报，沟 通路线缩短; 成员激励强； 统一命令，权 力集中，决策 迅速，对顾客 需求快速反应 HR及设备利用 率低；项目之 间存在冲突； 存在“项目结 束之后”危 机；高管管理 跨度过大
实际情况 项目管理益处
更好满足客户需求 新的业务机会 拓展职业机会 杰出团队成员的满足感 知识与技能的提高 项目失败可能性更大 大多数组织按职能运行， 缺乏项目文化 成功关键：用于参与/高 层支持/目标清晰/项目经 理/里程碑细小/成员胜任 /计划合适/所有权明确
背景介绍
关键词：临时的，独特成
果
项目特点：问题导向；
Exclusivity Of Design
2 4 3 3 2
2
1 5 2 1 3
4
Size Of Market Match With Production Resources : Match With Equipment Match With Expertise Match With Materials Growth Potential :
总 裁
职能经理 职能经理 职能经理
Biblioteka Baidu
staff
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虚拟组织 优缺点 第3讲PPT P6
staff
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项目协调
强 矩 阵 组 织 职能经理
总 裁
职能经理 职能经理
Manager of PMs
staff staff staff
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