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企业技术培训课程计划

2011-6-29 上海课时:2天

会务组织：百乔罗管理咨询公司

课程费用：3200元/人（含资料、中餐）

咨询电话：罗老师

课程对象：研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、QA等

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！

课程收益

通过课程的学习可以系统地提升技术同要人员转型为管理人员的多种能力：

了解企业对技术人员和管理人员的不求，明确正确的角色定位；

建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系；

树立正确的价值观，认识和适应你所处的企业文化氛围；

树立全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略；

学习工作规划和设计的方法；

掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法；

掌握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法；

掌握工作场合的有效沟通技巧；

分享解决实际管理问题的经验和技巧，学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者；

课程背景

在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。

出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，

而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。

随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。

如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。

如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。

培训特色

系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。

互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。

课程大纲

一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位

对管理的基本认识

管理的概念

企业典型的职位层次及要求

管理者应该从事的主要活动

典型的技术型管理者的误区

技术人员与管理人员的九大思维模式区别

技术人员向管理人员转型的障碍

工作转型后的角色定位

角色的重新定位

如何培养领导力（影响力）

改进和应用能力

从技术人员向管理人员转型升级的体系模式

管理体系模型

从技术到管理-技能提升模型

如何修炼从技术到管理的能力

二、全局把握能力-文化、业务、战略、资源

全局观的重要性

把握全局的工作策略

适应企业文化

了解企业战略

善用企业资源

文化的体现方式

观察文化的五个维度

文化与价值观的联系

树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架

追随企业战略-管理的前提

什么是战略

了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略) 善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)

紧跟关键成功路径

三、规划与设计-职能、岗位、流程

管理规划和设计的体系

分析和明确组织的职能

职能分解与岗位设置

建立管理规范（职位说明、制度、底线）

职能规划与设计

建立组织形式

研发组织的常见问题

常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）

现代研发的组织方式（资源线、任务线）

流程设计和改进的必要性

什么情况要考虑流程建立或者再造

流程建立的必要性

流程的构建

流程的层次和框架

流程的构成元素

流程活动的描述方式

流程改进方法——IDEAL模型