企业内部竞争的管理策略

对于产品间的内部竞争管理有下述几点基本原则：(1)在开始阶段应分隔开相互竞争的产品，独立核算。企业允许产品间的内部竞争的重要的原因是对进入市场速度的追求或者是为了培育一个新的产品以挑战传统的产品例如网上银行对传统营业部的竞争；(2)密切关注市场蚕食的程度，产品间内部竞争的必然结果是市场份额的相互蚕食，因此监测市场份额蚕食的程度并作出相应的调整非常重要。例如瑞典的SEB银行同时向客户提供传统的营业部、网上银行和电话银行三种方式，由于这三种形式间存在很强的互补性，所以SEB银行得以密切关注客户采用不同形式进行转帐的数量变化及变化规律通过鼓励客户使用成本很低的网上银行进行常规的转帐，使银行职员可以腾出时间作其他相对增殖的工作；(3)寻找合并的时机，虽然不同产品间的内部竞争允许存在的时间相对较长，但最终目标还是要把它消除，通过取消产品生产过程中的重复活动，产生协同效应。例如英国的Spirent公司是世界上远程通讯检测设备方面的领先企业在企业通过对小公司兼并的发展过程中所兼并的企业产品和市场存在着一定程度的重叠公司为了稳定兼并企业的员工，在开始阶段并未加以干涉，但随着企业的发展，在好几个领域内都出现了相当严重的市场蚕食现象，不仅在顾客中产生了混乱，而且在企业内部也造成了紧张气氛。最终企业通过召集不同部门的领导进行协商和建立统一的全球销售部门成功解决了产品间的重复现象；(4)对于产品间的内部竞争最好是由产品的生产单位之间协商，而不是由外部仲裁的方式来划分各自的市场和核心技术，这样的解决方案往往比较容易执行，尤其是在两个部门间存在技术或其他合作时更是如此。
用于对企业技术间的内部竞争的评价指标总结如下(表1)，通过对这七项指标打分，然后进行加权综合评价，决定是否准许内部竞争的存在。当然在某些特殊情况下，例如存在内部竞争的技术选择在市场或技术上的不确定性非常高重置成本很大的情况下，为避免决策失误，可以采用暂时观望的策略，直到一些不确定性因素降低或者消除后再决定；也可以通过与外部的伙伴建立联盟，分摊成本，降低风险；或者采用从外部购买关键技术的方法进行管理。当然采用这些策略也会带来另外一些问题，但是它们提供了解决矛盾的一些思路。
与技术间的产品不同，产品间的内部竞争，企业的高层管理者往往是充分了解并允许的。尽管如此，由于并行地经营存在内部竞争的产品品目和产品线的成本还是相当高的所以对于产品间的内部竞争企业也要不断检查、判断是否有存在的必要。产品间内部竞争的判别标准与技术间内部竞争的判别标准有些是一样的，例如市场的不确定性；技术的不确定性；重置成本；进入市场的速度等。但与技术间的内部竞争不同的是产品间的内部竞争更加关注市场及产品在市场中的表现：(1)市场份额的变化。一种产品是否蚕食了另一种产品大部分的市场份额；(2)市场的异质性。是否能在不同的细分市场中容纳多个相似的产品；(3)产品的互补性。即并行地经营多种产品是否有利于目标市场的覆盖，是否有利于企业品牌的建立。
引言
在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。
产品间的内部竞争及其管理
内部竞争的另一种主要形式是产品间的竞争。企业拥有的全部产品之间质的组成及量的比例称作企业的产品结构其中每一项产品均称之为一个产品品目。具有相同的使用功能，但品种、品牌不同的一组类似产品品目称为产品线。产品间的竞争包括产品品目和产品线间的竞争。企业实行产品间的竞争通常是为了发挥技术、生产和营销优势，取得较大的生产规模和市场占有率。
由技术带来的内部竞争的形式及其管理
由技术带来的内部竞争，通常是因为多个部门相互独立地采用相似的技术进行产品开发而引起的，对于这种情况，高层管理者应尽早发现，积极协调，避免重复投入。例如在1988年惠普(HP)公司的高层主管了解有两个部门都在进行终端工作站的研发，其中位于加州(Califomia)的分部具有终端工作站研发的经验，并提出了开发计划·而位于多伦多(Toronto)的分部尽管缺乏相关的技术储备，但却已开发出了样机。于是惠普公司的高层主管把这两个部门的负责人召集起来，评价商业成功的前景。通过检查发现虽然加州分部开发出终端工作站的能力更令人信服，但现有的业务使其无法分身，加多伦多分部在终端工作站的研发方面已相对遥遥领先，公司最终决定支持多伦多分部，加州分部及时调整转移了在这方面的投入，避免了重复技资。
管理好企业的内部竞争是相当困难的，即使在一些看起来做的不错的企业中也经常出现反对的声音，认为内部竞争是一种重复和浪费，应急早铲除。对于企业中出现的内部竞争应看到其所具有的两面性，某些特定的情况下，它是一种很好的管理工具，但如果不加控制任由其在公司内滋长又会带来严重的后果，因此，对企业内部竞争应在企业的战略框架内有选择地使用。
由技术带来的内部竞争的另外一种形式是由高层管理者有意安排的，用于对两种或两种以上的技术进行比较、选择。对于这种内部竞争，高层管理者的工作重点是建立一个优胜劣汰的机制。例如富士公司的复印机开发小组，在90年代初研发下一代彩色复印机时，所采用的使纸张快速通过复印机的技术B存在缺陷，因此专门成立了另一个项目小组，平行地开发技术A。一年后，通过调查分析设计人员、销售人员和顾客对两种技术的评估后，最终选择技术A作为新复印机中采用的技术。并特意安排由技术B的项目组长负责技术A在新的复印机中的应用，使其不受技术B失败的影响。正如这位项目组长事后所讲的那样，整个开发过程非常有效率，没有时间的浪费，两个项目小组对最后的结果都很满意。
本文通过企业的战略制定过程对内部竞争产生加以说明，通常企业的战略制定可以分为从上至下“拉动型”和从上至下“推动型”两种平行的过程。“拉动型”模式由高层管理者决策企业战略重点、配置资源；“推动型”模式则由较低层的管理是这两种模式的组合，即由高层管理者决策企业战略重点、保证战略方向的一致性，同时又依靠企业内的员工为企业发展提供新思想、发现新机遇，只是不同的企业侧重点有所不同，如Oracle、Inter公司侧重于“拉动型“，而另外一些企业，如爱立信和3M公司则侧重于“推动型”战略制定过程。内部竞争在某种程度上就是由这两种模式间的冲突所导致的。企业的高层管理者意识到他们必须鼓励企业内的员工不断提出新思想和新方法，以跟上技术和市场变化的步伐，由此必然会带来企业内不同思想和方法的出现及它们间的竞争，造成成本增加、战略方向混乱等问题。所以企业高层管理者必须对企业的内部竞争加以监测、评估，以决定是否允许内部竞争的存在。企业内部竞争的管理过程如图1所示，即以两个或更多的技术或产品选择同时出现为开始，高层管理者作出选择而结束。这个过程可能非常短暂，可以在内部竞争刚出现时就被消除掉；也可能持续很长时间，例如网络银行(Internet Bank)和传统的储蓄所间的竞争。
企业内部竞争的管理过程有两个关键的问题需要解决。第一，内部竞争共存或消除的判别标准；第二，如何进行管理。为了回答上述问题，我们可以把内部竞争分作两个基本类型：技术间的内部竞争和产品间的内部竞争。技术间的内部竞争指企业内部，特别是产品开发过程中，技术或概念间的竞争；产品间的内部竞争指面对市场中相同顾客的产品品目或产品线间的竞争。两者间最大的不同之处在于，前者通常由企业的高层主管决定竞争胜者，产品间的内部竞争胜利者则由市场中的顾客选出，再由企业高层管理者决定是共存还是合并或消除。它们的区别如图2所示。
结论
企业内部竞争程度随行业的不同有较大的出入。例如在制药行业因为临床试验阶段的巨大投入，使得在新药研究开发中的基础研究阶段，存在较高的内部竞争现象，而在药品生产阶段则几乎没有；在快速发展的高科技领域的公司中技术和产品间的竞争都很常见。即使处在相同的行业中的企业，由于对项目资源配置的方式和对风险的偏好不同，内部竞争的程度也相差很大。因此内部竞争的程度是企业所处行业I和企业组织结构S的函数c=f(I，S)。
因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类和管理策略。
内部竞争的产生及分类
在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记：(1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时，及早发现非常关键，当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。例如，ABB采用的是PIPE (project idea planning and execution)系统，RD工程师在技术开发的最初阶段就把他们的新设想告诉世界各地的同事并从同事那里获得反馈意见。爱立信(EricsSOIl)采用一种完全不同的模式，由公司的高层管理者通过个人的网络和最新的通讯系统，了解不同部门和项目间是否存在技术上的重复；(2)及时协调。内部竞争无论是自发产生的还是有意安排的，及时协调这些部门，使他们相互了解，可以从不同的视角了解技术发展的趋势和市场的前景，不同观点和技术间的碰撞、不同部门间的相互竞争与合作不仅可能发现新的机遇同时也可以缓解企业内敌意的恶性竞争；(3)接受共存。因为管理决策并不能代替市场的选择受技术上的不确定性程度、行业标准出现的方式等等因素的影响企业若对将采用的技术做出的决策不成熟将带来严重的后果，有时是灾难性的，所以在某些情况下接受共存是最佳的结果。例如Ericsson在90年代中期，就遇到这样的困境，当时“第三代”宽带移动通讯系统开始出现，但存在三种不同的标准-WCDMA技术标准；CD-MA2000标准；TDMA和GSM的升级技术标准EDGE。Ericsson在开始时采用的策略是选择开发WCDMA和EDGE技术但由于同时使这两种标准商业化需要巨大的投入所以又开始与竞争企业、客户和技术管制机构一同制定一套全球标准。但遗憾的是，由于不能使不同的机构接受采用统一的移动通讯技术标准，事实上这三种技术是同时并存发展的。也就是说，虽然E时sson花费了大量的精力来统一这些技术标准，但最后却不得不接受共存的结果。从这个例子可以得出处理类似事件的经验，即在不确定因素消除之前避免大量的技入，加强与竞争对手的协商，若不能解决争端，则接受共存的结果；(4)管理好内部竞争失败者。内部竞争还存在一种风险，即开发最终被淘汰了的技术使得人员和团队会认为自己是“失败者”而失去干劲甚至离开公司。这是许多存在内部竞争企业面对的一个重要问题，最好的处理方法当然是避免在竞争中出现所谓的胜利者与失败者，使每个人对最终的结果都满意。 HP和Er-icsson公司通过对竞争部门的经营内容相互交换或转移，使不同部门间互有得失进行淡化和平衡；也可以通过事先阐明使失败者卸掉包袱；或者为失败者找到其他的职位方式像富士公司复印机开发案例中对技术B项目组长的任用那样以表明技术的选择和淘汰并不是其个人的失败。