卓越集团管控模式与组织结构优化

四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 园 新 城
水 晶 城
假 日 风 景
金 色 家 园
俊 园
城 市 花 园
西 郊 花 园
兰 乔 圣 菲
优 诗 美 地
华 尔 兹 花 园
城
万 科 城
金 域 蓝 湾
第 五 园
市 1英里7高尔夫
花
园
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 色 家 园
紫 金 苑
花 园 新 城
上 东 区
星 园
美 树 丽 舍
东 丽 湖
魅 力 之 城
城 市 花 园
Baidu Nhomakorabea
四 季 花 城
万科集团总部组织结构
董事长 总裁
董事会办公室
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
组织结构
– 卓越的竞争对手和其它企业的组织体 系，有什么地方可以值得卓越借鉴？
– 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
业务组合 运作模式 管理手段 控制手段
• 战略对卓越组织设计的要求
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。
•2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号
•在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房 地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
万科组织结构
区域 中心
长三角区域 管理中心
万科集团
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
地区 公司
南
上
南无昆中
深
佛东 广 鞍 沈 大长 北 天 成 武
京
海
昌锡山山
卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
高效率运作 制度严谨 层次清晰 反应灵活 功能完善 低成本
• 内部人员对卓越集团组织的要求
– 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率
– 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因 人对事，制度面前人人平等。
圳
山莞 州 山 阳 连春 京 津 都 汉
开发 项目
金 色 家 园
春 申 万 科 城
假 日 风 景
城 市 花 园
四 季 花 城
四 季 花 城
魅 力 之 城
高 尔 夫 别 墅
城 市 风 景
温 馨 家 园
东 海 岸
四 季 花 城
金 色 家 园
四 季 花 城
运 河 东
1 号
万城 科市 蓝花 山园
城 市 花 园
客 户 服 务 部
物 业 公 司
集团公司定位
•万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行 了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发 展道路，享有“减法万科”美称
•以大众住宅开发为主
万科
•至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北 京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、 佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、 北海
•2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平方米 （已按所占股比折算成万科拥有权益面积）
卓越集团管控模式与组织结构优化
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化
设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做 法
组织结构设计思考维度
企业发展战略
– 卓越集团需要制定什么样的组织结 构来支撑未来战略的发展？
– 企业发展战略对组织结构提出了什 么样的要求？
内部人员的要求
– 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么
期望？
– 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？
– 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？
– 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争
– 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。
万科介绍
•万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最 早的上市公司之一 •公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管 理等业务
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
审 计 法 务 部
产品线
运营线
管理线
监控线
地区公司组织结构（以天津为例）
董事长 总经理
财务总监
项目发展总监
设计总监
工程总监
副总经理 营销总监
成
财
本
务
部
部
项 目 发 展 部
设 计 1 部
工
设程
计N 管
部
理 部
工 程 项 目 1 部
工 程 项 目N 部
营 销 部
总经理助理
– 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
– 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
– 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预， 给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力
自主权，实现自身的独立发展。
– 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
– 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 – 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额
的迅速扩张
– 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 – 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的