关键冲突 PPT课件
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第八章 关于冲突的ppt课件
有效的技术
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本章小结
• 对冲突认识的不同观点 • 冲突管理的基本策略：
– 重点是：托马斯二维模式
• 冲突管理的技术
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作业与思考题
• 作业：
– 简单描述你曾经发生过或作为中间人调 和过的一次冲突。 – 冲突解决的方法是怎样的？你认为解决 的结果让你满意吗？为什么？ – 如果不满意，你现在认为有什么更好的 解决办法吗？
本章内容
• 第一节 冲突概述 • 第二节 冲突管理
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第一节 冲突概述
一、冲突的概念和不同观点
• 冲突是普遍存在的，冲突的表现形式 是多种多样的。 • 在西方国家，无论是社会学家还是组 织理论学者以及企业管理人员，都一 致承认组织中冲突现象的普遍存在 • 我国的企业管理则一直对冲突问题避 而不谈，似乎企业内有了冲突就意味 着管理的失败。
– 冲突是群体内功能失调的结果 – 冲突都是消极的、有害的，势必降低工作效 率，影响组织目标的实现。 – 因此，必须尽量减少最好是避免冲突。
–许多组织的管理者把防止和消除冲 突作为管理工作的主要任务之一
冲突的不同观点（续）
• 人际关系观念（20世纪40年代末至70年代） – 冲突既无法避免又不可能彻底消除 – 冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一 面
第八章
冲突
• 教学目标 • 本章内容 • 小结 • 作业与思考题 • 能力拓展
教学目标
• 竞争压力的增大和生活节奏 的加快可能会引发更多冲突。 • 本章介绍冲突的基本概念和 冲突管理理论。 • 通过本章的学习，同学们应 能在今后的生活和工作中， 更客观的认识冲突，更好的 面对和处理冲突。
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的期望破坏了个体的价值观
解决团队中的冲突培训课件ppt
变革适应
在变革过程中，团队成员可能会对新的工作模式 和任务分配产生分歧，导致冲突。为应对这一挑 战，团队应加强沟通，确保每个成员了解变革的 必要性和预期成果。
角色与职责模糊
当团队成员对各自的角色和职责不明确时，可能 会出现任务冲突。为应对这一挑战，团队应明确 角色和职责，确保每个成员了解自己的工作范围 和期望成果。
建立有效的解决机制
制定规则和流程
明确解决冲突的规则和流程，如如何提出冲突、如何调解等，使 成员在遇到冲突时能够有章可循。
培训解决冲突的能力
提供解决冲突的培训课程，提高团队成员解决冲突的能力和技巧。
寻求外部支持
在必要时，可以寻求外部专家的支持和指导，帮助团队更好地解决 冲突。
05
解决冲突的案例分析
情绪管理技巧
详细描述
自我觉察：在面对冲突时，要时 刻关注自己的情绪变化，了解自 己的情绪来源。
冷静应对：在情绪激动时，通过 深呼吸、数数等方式来平复情绪 ，避免因情绪失控而加剧冲突。
总结词：在处理冲突时，情绪管 理至关重要，它决定了我们是否 能够保持冷静和理性。
积极心态：保持乐观、积极的心 态，相信自己能够解决冲突，增 强自信心和心理承受能力。
培养企业文化：倡导 开放、包容的组织文 化，增强员工的团队 意识和合作精神。
06
总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
总结解决团队冲突的关键要素
建立信任
建立团队成员之间的信任关系，是解决冲突的基础。通过 坦诚沟通、互相支持和尊重，可以减少误解和猜疑，从而 降低冲突发生的可能性。
团队成员情绪不稳定，容易发 怒或情绪低落。
工作效率下降
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
冲突管理与有效沟通PPT课件
9、处理冲突的步骤
1. 决定你要达成的目标是什么?
—你要不计代价求安静与和平吗? —或是你要更好的质量? —或是更高的生产? —按时限完成工作。 —终止冲突?
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9、处理冲突的步骤
2. 把最可能解决这个问题的人们都叫来
—如果冲突是只限于你和对方，不要叫别人来。
—如果也有别人，必须请他们参与。 —参考人。 。 —评断人，你的主管可以解释公司的观点。
21
7、不同的情况下采用的处理方式
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8、组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生；
确立公平处理的原则；
工作职权划分清楚；
成立处理冲突的调解委员会；
加强主管人员的高情商沟通技巧；
帮助员工了解性格处理人际关系技巧训练
委由顾问处理与仲裁。
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2、沟通的意义
成功学家卡耐基： 一个人的成功，15%来自于他的
专业知识和技能的影响，85%靠 他与别人相处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。
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3、沟通的过程
编码
信息
特定
信
信息
息
发
送
者
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解码
反馈
解码
信
“理解”了 的信息
息
接
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聽
用耳聆听 用眼观察 用心体会 可王天下
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4.3、反馈技巧
描述情境 表达感受 提出条件 征询意見
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5、沟通的方式
管理中的冲突PPT演示课件
8
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
15
大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
16
（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
17
1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
10
老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
Company
这位员工拒不接受。于是部门经理就 把问题报告到老总这里。 （企业的上行沟通只有在不得已的情 况下才能实现吗？）
9
不是的，只要企业的管理者重视员工的想 法和建议，随时都可以做到上行沟通。只 是很多企业都没有意识到上行沟通的意义 和价值，如果能及时的做到上行沟通就可 以避免不必要的冲突，给企业增添新的活 力。
作为一个管理者，怎样让不好用的人才变得为公司所用 是一项极为重要的工作。
15
大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减 半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并 补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着 感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度 把那项工作流程给改进了。
事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的 傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工 作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。
16
（如果你是管理者你在日后的工作中该如何避免 类似的冲突？）
17
1、如果员工犯错，管理者能说明为何罚而又降 低了标准，公正地、公开地评价整件事情，赞扬 该员工的创新精神、和勇于承认错误、知错能改 的品德并加于倡导
2、对公司的管理人员自身的心态进行反省， 提供相应的高效沟通的培训训练，提升中层管理 者自身的管理沟通能力
10
老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办 公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙 述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。 老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项 工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行 的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。
（这位老总和之前的员工的经理和主管的做 法有什么不同之处，其中有哪些方法你觉得有利 于沟通？）
管理中的冲突案例分析
Company
解决团队中的冲突培训课件ppt
详细描述
在处理团队冲突时，双方可以尝试寻找一 种折中的方案，让双方都能在一定程度上 满足自己的需求。妥协意味着双方都需要 放弃一些利益，以达成共识。这种方法的 优点是可以快速解决问题，但需要双方都 有合作和包容的态度。
调解与仲裁
总结词
当团队冲突无法通过沟通和妥协解决时，可 以寻求第三方的帮助，如调解或仲裁。
能导致冲突。
沟通障碍
沟通不畅、信息传递错误或误 解都可能导致团队成员之间的
冲突。
角色和期望不匹配
团队成员对自身角色和期望的 理解与实际不符时，也可能引
发冲突。
冲突的影响
负面影响
冲突可能导致团队成员之间的关系紧张，降低工作效率和团队凝聚力，甚至引 发个人和组织危机。
正面影响
适度冲突能够激发团队成员的创造力和变革动力，推动团队发展和进步。
冲突定义
冲突是团队内部或团队之间因目 标、资源、沟通、价值观或关系 等方面存在分歧而产生的紧张状 态。
冲突类型
冲突可以分为任务冲突、关系冲 突和过程冲突三种类型。
冲突的来源
01
02
03
04
任务不清晰
当团队成员对任务目标、职责 和期望结果不明确时，容易产
生冲突。
资源分配不公
当团队资源有限，而成员之间 对资源的需求存在差异时，可
自己的需求和期望，以促进矛盾的解决。
案例三：跨部门之间的冲突解决
总结词
通过建立良好的沟通机制、明确职责和目标、加强协 作来解决跨部门之间的冲突。
详细描述
跨部门之间的冲突往往是由于沟通不畅、职责不明确或 目标不一致所导致。因此，建立良好的沟通机制是解决 冲突的关键。通过定期召开部门会议、建立信息共享平 台等方式，加强部门间的信息交流和合作。同时，明确 各部门的职责和目标，确保各部门在工作中能够协同一 致，避免出现冲突。此外，加强部门间的协作和互助， 共同面对和解决问题，也是解决跨部门冲突的有效途径 。
冲突处理的步骤与方法PPT课件( 21张)
根本解决 适用于：保留不可折衷的重要目标、将不同背景及看法
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
解决团队中的冲突培训课件ppt
分析冲突的根源
总结词
深入了解冲突产生的根本原因
详细描述
通过调查、沟通等方式深入了解冲突产生的背景、历史和相关利益关系，找出根本原因，为制定解决 方案提供依据。
选择合适的解决策略
总结词
根据冲突性质选择合适的解决方式
详细描述
根据冲突的性质和根源，选择合适的 解决策略，如调解、协商、权威决策 或第三方介入等，确保策略的有效性 和团队的和谐稳定。
详细描述
统一目标是解决因目标不一致导致团队分裂的关键。
当团队成员之间的目标不一致或对团队整体目标缺乏共识 时，可能会导致团队分裂和冲突。为解决这种冲突，需要 加强团队成员之间的沟通和协作，确保每个人都明确理解 团队的整体目标，并在此基础上制定个人目标和计划。同 时，鼓励团队成员通过合作和互相支持来实现共同目标， 增强团队的凝聚力和向心力。
实施解决方案
总结词
确保解决方案的顺利执行
详细描述
制定详细的实施计划，明确责任分工和时间节点，确保解决方案的有效执行。同时，持 续关注实施过程，及时调整方案，确保冲突得到妥善解决。
04
CHAPTER
解决冲突的案例分析
案例一：团队成员之间的沟通障碍
总结词
沟通是解决冲突的关键，当团队成员之 间存在沟通障碍时，会导致信息传递受 阻，引发误解和不满。
角色模糊
角色压力
团队成员对自身的角色和职责不明确 ，导致工作重复、遗漏或相互推诿。
团队成员承担的角色压力过大或过小 ，引发不满和焦虑，进而引发冲突。
角色冲突
团队成员间存在角色冲突，如职责重 叠、权限交叉等，导致工作难以推进 。
02
CHAPTER
解决冲突的方法与技巧
倾听与理解
关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢
方法要和情况吻合
当你和对方对任务优先级的看法不同时
提醒对方任务的重要性
方法要和情况吻合
当对方反对你的意见时
不停尝试寻找各种结果
什么情况下使用惩罚手段合适
01
掌握方法 公司制度、处罚步骤等
02
寻求权威人士的帮助
03
注意表情 不要自鸣得意
04
说明下一步
说明如果对方继续这种 做法可能出现的后果
05
一视同仁
A
方法要和情况吻 合
努力失败如何应对/ 针对长久保持错误
行为的人
B
理解动机产生的根源
只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会 产生变化
三种错误做法
不要仅依靠个人魅力
不要仅依靠权力
强迫行动的代价
强迫他人会损害人际关系 强迫行为会导致抵抗 强迫行为缺乏持久影响
三种错误做法
小心奖赏手段
探索自然结果 （真实动机）
06
联系当前的 奖励与惩罚
01
联系当前价 值
05
他人观点
02
短期收益和 长期损失
04
推出潜在的 受害者
03
强调长期利 益
探索自然结果（真 实动机）
保持对话 注意对话和威胁之间的界限 了解对方对自然结果的看法 在关键时刻暂停
探索自然结果（真实动机）
注意对话和威胁之间的界限
错误的动机容易导致“威胁”
认真思考的不只是应对冲突的风 险，同样要分析逃避冲突的风险
具体步骤总结
梳理头绪
不要虚构、夸大情 节和人物性格
冷静面对、客观分 析
问题描述
目标 营造安全的氛围
陈述事实+描述期望目标和实际 表现之间的行为差距+帮助分析 错误行为出现的原因
有效处理与管理团队冲突培训课件
尊重他人，避免攻击
尊重他人的感受和观点，避免使用攻击性或贬低性的言辞。
协商与调解技巧培
04
训
掌握协商原则和方法
平等自愿原则
确保双方地位平等，尊重各自 意愿，不强加于人。
合法合理原则
遵守国家法律法规，维护社会 公德，确保协商结果合法、公 正、合理。
诚实信用原则
保持诚实、守信，不隐瞒真相 ，不歪曲事实。
紧张的工作氛围
工作效率下降
团队成员之间沟通不畅，气氛压抑。
团队整体或个体工作效率明显降低。
消极的情绪表现
成员表现出愤怒、沮丧或焦虑等情绪 。
评估冲突严重程度
01
02
03
轻微冲突
仅限于个别成员间的分歧 ，不影响团队整体运作。
中度冲突
涉及多个成员，对团队合 作产生一定负面影响。
严重冲突
团队内部存在明显对立， 严重影响团队凝聚力和工 作效率。
有效处理与管理团队冲 突培训ppt课件
汇报人： 2023-12-23
目录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 压力管理与情绪调控在解决冲突中作用 • 建立预防机制，避免或减少未来类似冲突
发生
冲突概述与影响
01
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
保持冷静、理性处理问题
• 分析冲突原因：深入了解冲突的根源和背景，明确问题所在。
• 沟通协商：积极与相关方进行沟通，表达观点和诉求，寻求共识和妥协。 • 制定解决方案：根据冲突的性质和实际情况，制定切实可行的解决方案，并付诸实践。 • 在处理团队冲突时，保持冷静和理性至关重要。通过分析和沟通，可以找到问题的症结所在，并制定出有效的解决方案。同时，也要关注团队成员的情绪和需要，确保解决方案能够得到大家的认可和支持
尊重他人的感受和观点，避免使用攻击性或贬低性的言辞。
协商与调解技巧培
04
训
掌握协商原则和方法
平等自愿原则
确保双方地位平等，尊重各自 意愿，不强加于人。
合法合理原则
遵守国家法律法规，维护社会 公德，确保协商结果合法、公 正、合理。
诚实信用原则
保持诚实、守信，不隐瞒真相 ，不歪曲事实。
紧张的工作氛围
工作效率下降
团队成员之间沟通不畅，气氛压抑。
团队整体或个体工作效率明显降低。
消极的情绪表现
成员表现出愤怒、沮丧或焦虑等情绪 。
评估冲突严重程度
01
02
03
轻微冲突
仅限于个别成员间的分歧 ，不影响团队整体运作。
中度冲突
涉及多个成员，对团队合 作产生一定负面影响。
严重冲突
团队内部存在明显对立， 严重影响团队凝聚力和工 作效率。
有效处理与管理团队冲 突培训ppt课件
汇报人： 2023-12-23
目录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 压力管理与情绪调控在解决冲突中作用 • 建立预防机制，避免或减少未来类似冲突
发生
冲突概述与影响
01
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
保持冷静、理性处理问题
• 分析冲突原因：深入了解冲突的根源和背景，明确问题所在。
• 沟通协商：积极与相关方进行沟通，表达观点和诉求，寻求共识和妥协。 • 制定解决方案：根据冲突的性质和实际情况，制定切实可行的解决方案，并付诸实践。 • 在处理团队冲突时，保持冷静和理性至关重要。通过分析和沟通，可以找到问题的症结所在，并制定出有效的解决方案。同时，也要关注团队成员的情绪和需要，确保解决方案能够得到大家的认可和支持
冲突解决与调解技巧培训ppt课件
何一方。
平等性
确保各方在冲突解决与 调解过程中享有平等的
地位和权利。
互惠性
寻求各方的互惠互利， 促进合作与共赢。
合法性
确保冲突解决与调解过 程符合法律法规和道德
规范。
冲突解决与调解的步骤与流程
识别和评估冲突
对冲突进行深入了解，明确冲突的性质、 原因和影响。
评估与反馈
对解决方案的效果进行评估，并根据反馈 进行调整和完善。
和调解的能力。
提供进一步的学习资源与建议
学习资源
推荐相关的书籍、文章、网络资源和 专业机构等，以供学员深入学习和探 索。
实践建议
提供实际应用技巧和策略的建议，鼓 励学员在日常生活和工作中实践所学 知识。
反馈机制
建立有效的反馈机制，以收集学员对 培训的意见和建议，不断改进和完善 培训课程。
社区建设
鼓励学员之间建立联系、交流经验和 合作，共同推动冲突解决与调解领域 的发展。
制定解决方案
根据冲突的特点和各方的需求，制定合适 的解决方案。
实施解决方案
确保解决方案得到有效执行，并对实施过 程进行监督。
协商与谈判
通过有效的沟通和协商，促使各方达成共 识。
冲突解决与调解过程中的角色与责任
01
02
03
调解员
作为中立的第三方，负责 协调各方、促进沟通和协 商，推动解决方案的实施 。
当事人
积极参与冲突解决与调解 过程，明确自己的需求和 利益，寻求解决方案。
相关组织或机构
提供必要的支持和资源， 协助解决冲突和实施解决 方案。
04 实用的冲突解决与调解技 巧
倾听技巧
总结
倾听是解决冲突和调解的关键，需要全神贯注地听取对方的 意见和感受，并给予反馈。
平等性
确保各方在冲突解决与 调解过程中享有平等的
地位和权利。
互惠性
寻求各方的互惠互利， 促进合作与共赢。
合法性
确保冲突解决与调解过 程符合法律法规和道德
规范。
冲突解决与调解的步骤与流程
识别和评估冲突
对冲突进行深入了解，明确冲突的性质、 原因和影响。
评估与反馈
对解决方案的效果进行评估，并根据反馈 进行调整和完善。
和调解的能力。
提供进一步的学习资源与建议
学习资源
推荐相关的书籍、文章、网络资源和 专业机构等，以供学员深入学习和探 索。
实践建议
提供实际应用技巧和策略的建议，鼓 励学员在日常生活和工作中实践所学 知识。
反馈机制
建立有效的反馈机制，以收集学员对 培训的意见和建议，不断改进和完善 培训课程。
社区建设
鼓励学员之间建立联系、交流经验和 合作，共同推动冲突解决与调解领域 的发展。
制定解决方案
根据冲突的特点和各方的需求，制定合适 的解决方案。
实施解决方案
确保解决方案得到有效执行，并对实施过 程进行监督。
协商与谈判
通过有效的沟通和协商，促使各方达成共 识。
冲突解决与调解过程中的角色与责任
01
02
03
调解员
作为中立的第三方，负责 协调各方、促进沟通和协 商，推动解决方案的实施 。
当事人
积极参与冲突解决与调解 过程，明确自己的需求和 利益，寻求解决方案。
相关组织或机构
提供必要的支持和资源， 协助解决冲突和实施解决 方案。
04 实用的冲突解决与调解技 巧
倾听技巧
总结
倾听是解决冲突和调解的关键，需要全神贯注地听取对方的 意见和感受，并给予反馈。
第12章冲突ppt课件
精选课件ppt
14
2021/8/11
精选课件ppt
15
冲突与部门绩效
2021/8/11
精选课件ppt
16
四、冲突的过程
阶段1
潜在的对 立或失调
阶段2
认知和 人格化
阶段3 行为意象
阶段4 行为
前提条件 沟通 结构 个人变量
2021/8/11
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 协作 折衷 回避 迁精选就课件ppt
冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张
的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，
对管理产生重大的影响。在组织行为学中，冲突包
括群体内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群
体之间的冲突。
2021/8/11
精选课件ppt
6
视频案例赏析 《熊出没之雪岭雄风》
2021/8/11
精选课件ppt
7
二、冲突观念的变迁
公开的冲突 冲突各方
的行为 对方的反
应
阶段5 结果
提高群 体绩效
降低群 体绩效
17
阶段一：潜在的对立或不一致（冲突 源）
沟通 语义理解的困难：教育、培训背景不同，选择性知
觉，缺乏有关他人的必要信息。 信息交流过多或过少 沟通通道的选择
2021/8/11
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18
结构
群体规模与分配给群体成员的任务的专门化程度， 管辖范围的清晰度，员工与目标的匹配性，领导风 格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。
谈判是科学性和艺术性的结合。
2021/8/11
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37
谈判视频赏析 电视剧《潜伏》片段
解决团队中的冲突培训课件ppt
详细描述
有效沟通包括明确的信息传递、 适当的语气和肢体语言、以及及 时反馈。通过有效的沟通，可以 减少误解和冲突。
保持冷静和理性
总结词
在冲突解决过程中，保持冷静和理性至关重要，要避免情绪化的反应和攻击性 的言辞。
详细描述
保持冷静和理性意味着要控制自己的情绪，以客观、理性的态度面对冲突。通 过冷静分析，可以找到更好的解决方案。
案例四：目标不一致导致的冲突解决
总结词
确保团队目标的一致性是解决目标不一致导致的冲突 的重要途径。
详细描述
当团队成员间的目标不一致时，可能会导致工作方向 混乱、资源分配不合理等问题，进而引发冲突。解决 这类冲突的关键在于明确团队的共同目标，并确保每 个成员都清楚了解并认同这一目标。此外，通过有效 的目标管理和资源分配，可以减少因目标不一致导致 的冲突。同时，加强团队成员间的沟通和协作，增强 彼此间的信任和理解，也有助于缓解目标不一致引发 的冲突。
供参考。
04
解决冲突的案例分析
案例一：沟通差异导致的冲突解决
总结词
沟通差异是团队中常见的问题，通过建 立良好的沟通机制可以有效解决。
VS
详细描述
团队成员之间由于语言、文化、理解等方 面的差异，可能导致沟通障碍和冲突。解 决这种冲突的关键在于建立有效的沟通机 制，包括明确沟通目标、选择适当的沟通 方式、确保信息准确传达等。同时，培养 团队成员的跨文化沟通能力，增强相互理 解，有助于减少因沟通差异导致的冲突。
详细描述
确保团队成员明确各自的职责和任务，协调资源，确保解决 方案的实施顺利进行。在实施过程中，及时调整策略和方法 ，以应对可能出现的问题。
跟踪和反馈
总结词
持续监控并调整解决方案
有效沟通包括明确的信息传递、 适当的语气和肢体语言、以及及 时反馈。通过有效的沟通，可以 减少误解和冲突。
保持冷静和理性
总结词
在冲突解决过程中，保持冷静和理性至关重要，要避免情绪化的反应和攻击性 的言辞。
详细描述
保持冷静和理性意味着要控制自己的情绪，以客观、理性的态度面对冲突。通 过冷静分析，可以找到更好的解决方案。
案例四：目标不一致导致的冲突解决
总结词
确保团队目标的一致性是解决目标不一致导致的冲突 的重要途径。
详细描述
当团队成员间的目标不一致时，可能会导致工作方向 混乱、资源分配不合理等问题，进而引发冲突。解决 这类冲突的关键在于明确团队的共同目标，并确保每 个成员都清楚了解并认同这一目标。此外，通过有效 的目标管理和资源分配，可以减少因目标不一致导致 的冲突。同时，加强团队成员间的沟通和协作，增强 彼此间的信任和理解，也有助于缓解目标不一致引发 的冲突。
供参考。
04
解决冲突的案例分析
案例一：沟通差异导致的冲突解决
总结词
沟通差异是团队中常见的问题，通过建 立良好的沟通机制可以有效解决。
VS
详细描述
团队成员之间由于语言、文化、理解等方 面的差异，可能导致沟通障碍和冲突。解 决这种冲突的关键在于建立有效的沟通机 制，包括明确沟通目标、选择适当的沟通 方式、确保信息准确传达等。同时，培养 团队成员的跨文化沟通能力，增强相互理 解，有助于减少因沟通差异导致的冲突。
详细描述
确保团队成员明确各自的职责和任务，协调资源，确保解决 方案的实施顺利进行。在实施过程中，及时调整策略和方法 ，以应对可能出现的问题。
跟踪和反馈
总结词
持续监控并调整解决方案
关键冲突PPT课件
21
制造动机
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果
你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒
当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
9
自我分析
• 在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明 你接受多样化的思维方式
• 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并 不表示他们就是软弱不能的胆小鬼
11
自我分析
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
动机和能力是一对密不可分的连体事物
23
简化问题
管理者的任务是简化问题 为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
• 管理者应该做的不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作 • 更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦 • 简化工作中的难题，打消工作中的无聊
我们要面对的到底是什么 为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
制造动机
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果
你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒
当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
9
自我分析
• 在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明 你接受多样化的思维方式
• 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并 不表示他们就是软弱不能的胆小鬼
11
自我分析
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
动机和能力是一对密不可分的连体事物
23
简化问题
管理者的任务是简化问题 为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
• 管理者应该做的不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作 • 更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦 • 简化工作中的难题，打消工作中的无聊
我们要面对的到底是什么 为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
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——韩非子 《初见秦》
自我分析
10 在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒 当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
自我分析
11 人们为什么总是喜欢沉默
忽略沉默的代价
• 我们沉迷于暂时的沉默给内心带来的安慰
忽
• 我们的目光过于狭隘，只看到了问题对我的影响，并没有看到问题对整体的影响 • 由于已经习惯了对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性
略
• 当我们自己无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为，而是别人被迫沉默
简化问题
28 灵 活 与 专 注
要灵活
• 随时注意到新问题 • 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 • 先解决新问题，再回到老问题
要专注
• 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才
被动解决
灵活关注
29 四类突发问题
缺乏安全感的问题
3. 运用奖励
• 奖励并不能代替内在驱动实现行为的改变 • 当奖励被长期使用时，外部的奖励会让人们混淆工作的真正目的 • 奖励只能用来激励“特殊”，当奖励被用于常规时，内在动机会被抹杀
制造动机
23 探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果 你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
Al Switzler
书籍 作者
31 四要素：何人
“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈 当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务 的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来
制订计划
报纸头条中的关键冲突
• 当表现礼貌酿成惨剧时：弗吉尼亚州大桥飞机坠毁事件 • 当人们不敢质疑权威时：病人被误切除输精管事件 • 当实言相告表明软弱无力时：“挑战者号”事故问题
什么是关键冲突
5 关键冲突应对能力测试表
1. 为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久 2. 当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因 3. 有时候我应对问题的方式让对方感觉受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御 4. 老实说，经常跟我一起打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动 5. 当有人无法完成任务时，我会马上指出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点 6. 和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题 7. 有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁作出哪些具体行动
Crucial Confrontations
内容索引：
• 问题描述：如何准备关键冲突 • 制造动机：如何帮助对方付出行动 • 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 • 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应
目录页 第二部分：安全应对
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
什么是关键冲突
6 你选择了错误问题的标志
1 解决方案无法实现你预期达到的目标 2 你必须反复解决同一个问题 3 相同问题继续出现
面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键
自我分析
7 CPR思维法
Content Pattern
Relationship
问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容
夸大开口的代价
• 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响
夸
• 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情
• 可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知
大
• 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件
自我分析
12 在该保持沉默时开口
• 最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 • 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的
建立共同目的
你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标
问题描述
22 制造动机的三种错误做法
1. 个人魅力：
• 一个人的动机需要内在和环境等多方面的影响，光靠个人魅力无法制造长期的 行为动机
2. 依靠权力
• 如果公然使用粗暴的权利命令对方的行动，充其量只能让人们违心地短期顺从 • 不会带来真正意义上的自发、深远的行为改变 • 权利永远不应该成为管理的主角，最多是辅助因素
人们评估风险的依据：
• 一是当前是否有不利的事情正在发生 • 二是接下来是否会有不利的事情发生
使人们缺乏安全感的情况：
1. 你没有把他们当做平等的对象看待 2. 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）
问题描述
21 对 比 法
1. 在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 2. 然后马上向对方解释你没有这个念头 3. 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么
管理者应该是促进者，便利者和支持者， 而不是卫兵或拉拉队员
黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲
简化问题
26 简化问题的手段
1. 与对方共同发现能力障碍 2. 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 3. 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 4. 从询问对方观点开始（三种错误方式）
a. 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 b. 假装吸引对方参与，其实自己有了答案 c. 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合
期望、协议和承诺都具有相同的约束力
• 当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任 时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处
• 在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明 你接受多样化的思维方式
• 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并 不表示他们就是软弱不能的胆小鬼
真
• 你关注的是结果，而不是行为本身
正
目的：
的
• 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论
问
• 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？
题
需求：
• 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求
自我分析
9 关键冲突的意义
在该开口时保持沉默 在该保持沉默时开口 “不知而言，不智；知而不言，不忠。”
32 四要素：何事
不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 … …
制订计划
采用对比的表达方式明确自己的意图
“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的
情况下擅自执行。”
33 四要素：何时
制订计划
当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往就越模糊
• 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的
缺乏信任的问题
• 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”
突发情况的问题
• 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题
情绪失控的问题
• 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 • 四种倾听能力
✓ 诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）
灵活关注
Crucial Confrontations
内容索引：
• 制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 • 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 • 实战宝典：如何应对各种问题
目录页 第三部分：开展行动
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
自我
他人 外部 条件
动机
痛苦与快乐 表扬和压力 奖励与惩罚
能力
长处和短处 帮助和阻碍 沟通和障碍
1. 自我+动机（痛苦与快乐） 2. 自我+能力（长处和短处） 3. 他人+动机（表扬和压力） 4. 他人+能力（帮助和阻碍） 5. 外部条件+动机（奖励与惩罚） 6. 外部条件+能力（沟通和障碍）
梳理头绪
问题只和内容和单独时间相关，它关注的是何时何地发生了何事
问题重复发生时，你要和对方谈论的是模式
人们往往会漏掉地问题模式的关注，陷入对问题内容的不断讨论
问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系
即这样做对我们会有什么影响
自我分析
8 梳理你真正关注的问题
结果：
• 违规者本身几乎从来不包括结果问题
• 这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果之中
Al Switzler
书籍 作者
18 我们要面对的到底是什么
在开口之前，我们必须确保和对方思考的同一个话题 即，我们面对的到底是什么？ 我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异， 指的是你期望的结果和实际发生结果之间的差距
问题描述
19 描述表现差异
1. 创造安全开场
• 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 • 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距
我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己
梳理头绪
15 主观臆断的坏处
自我分析
10 在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒 当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
自我分析
11 人们为什么总是喜欢沉默
忽略沉默的代价
• 我们沉迷于暂时的沉默给内心带来的安慰
忽
• 我们的目光过于狭隘，只看到了问题对我的影响，并没有看到问题对整体的影响 • 由于已经习惯了对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性
略
• 当我们自己无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为，而是别人被迫沉默
简化问题
28 灵 活 与 专 注
要灵活
• 随时注意到新问题 • 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 • 先解决新问题，再回到老问题
要专注
• 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才
被动解决
灵活关注
29 四类突发问题
缺乏安全感的问题
3. 运用奖励
• 奖励并不能代替内在驱动实现行为的改变 • 当奖励被长期使用时，外部的奖励会让人们混淆工作的真正目的 • 奖励只能用来激励“特殊”，当奖励被用于常规时，内在动机会被抹杀
制造动机
23 探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果 你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
Al Switzler
书籍 作者
31 四要素：何人
“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈 当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务 的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来
制订计划
报纸头条中的关键冲突
• 当表现礼貌酿成惨剧时：弗吉尼亚州大桥飞机坠毁事件 • 当人们不敢质疑权威时：病人被误切除输精管事件 • 当实言相告表明软弱无力时：“挑战者号”事故问题
什么是关键冲突
5 关键冲突应对能力测试表
1. 为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久 2. 当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因 3. 有时候我应对问题的方式让对方感觉受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御 4. 老实说，经常跟我一起打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动 5. 当有人无法完成任务时，我会马上指出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点 6. 和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题 7. 有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁作出哪些具体行动
Crucial Confrontations
内容索引：
• 问题描述：如何准备关键冲突 • 制造动机：如何帮助对方付出行动 • 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 • 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应
目录页 第二部分：安全应对
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
【美】
Kerry Patterson Joseph Grenny Ron McMillan
什么是关键冲突
6 你选择了错误问题的标志
1 解决方案无法实现你预期达到的目标 2 你必须反复解决同一个问题 3 相同问题继续出现
面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键
自我分析
7 CPR思维法
Content Pattern
Relationship
问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容
夸大开口的代价
• 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响
夸
• 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情
• 可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知
大
• 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件
自我分析
12 在该保持沉默时开口
• 最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 • 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的
建立共同目的
你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标
问题描述
22 制造动机的三种错误做法
1. 个人魅力：
• 一个人的动机需要内在和环境等多方面的影响，光靠个人魅力无法制造长期的 行为动机
2. 依靠权力
• 如果公然使用粗暴的权利命令对方的行动，充其量只能让人们违心地短期顺从 • 不会带来真正意义上的自发、深远的行为改变 • 权利永远不应该成为管理的主角，最多是辅助因素
人们评估风险的依据：
• 一是当前是否有不利的事情正在发生 • 二是接下来是否会有不利的事情发生
使人们缺乏安全感的情况：
1. 你没有把他们当做平等的对象看待 2. 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）
问题描述
21 对 比 法
1. 在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 2. 然后马上向对方解释你没有这个念头 3. 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么
管理者应该是促进者，便利者和支持者， 而不是卫兵或拉拉队员
黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲
简化问题
26 简化问题的手段
1. 与对方共同发现能力障碍 2. 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 3. 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 4. 从询问对方观点开始（三种错误方式）
a. 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 b. 假装吸引对方参与，其实自己有了答案 c. 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合
期望、协议和承诺都具有相同的约束力
• 当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任 时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处
• 在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明 你接受多样化的思维方式
• 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你不同，但这并 不表示他们就是软弱不能的胆小鬼
真
• 你关注的是结果，而不是行为本身
正
目的：
的
• 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论
问
• 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？
题
需求：
• 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求
自我分析
9 关键冲突的意义
在该开口时保持沉默 在该保持沉默时开口 “不知而言，不智；知而不言，不忠。”
32 四要素：何事
不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 … …
制订计划
采用对比的表达方式明确自己的意图
“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的
情况下擅自执行。”
33 四要素：何时
制订计划
当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往就越模糊
• 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的
缺乏信任的问题
• 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”
突发情况的问题
• 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题
情绪失控的问题
• 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 • 四种倾听能力
✓ 诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）
灵活关注
Crucial Confrontations
内容索引：
• 制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 • 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 • 实战宝典：如何应对各种问题
目录页 第三部分：开展行动
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
自我
他人 外部 条件
动机
痛苦与快乐 表扬和压力 奖励与惩罚
能力
长处和短处 帮助和阻碍 沟通和障碍
1. 自我+动机（痛苦与快乐） 2. 自我+能力（长处和短处） 3. 他人+动机（表扬和压力） 4. 他人+能力（帮助和阻碍） 5. 外部条件+动机（奖励与惩罚） 6. 外部条件+能力（沟通和障碍）
梳理头绪
问题只和内容和单独时间相关，它关注的是何时何地发生了何事
问题重复发生时，你要和对方谈论的是模式
人们往往会漏掉地问题模式的关注，陷入对问题内容的不断讨论
问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系
即这样做对我们会有什么影响
自我分析
8 梳理你真正关注的问题
结果：
• 违规者本身几乎从来不包括结果问题
• 这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果之中
Al Switzler
书籍 作者
18 我们要面对的到底是什么
在开口之前，我们必须确保和对方思考的同一个话题 即，我们面对的到底是什么？ 我们要面对的是违反承诺的行为，它是一种表现差异， 指的是你期望的结果和实际发生结果之间的差距
问题描述
19 描述表现差异
1. 创造安全开场
• 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 • 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距
我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己
梳理头绪
15 主观臆断的坏处