丰田精益管理经验

目录

一、丰田生产方式简

介 (4)

二、丰田生产方式产生的背

景 (4)

三、丰田管理方式的理论框

架 (5)

1.“一个目标” (5)

2.“两大支柱” (5)

①准时化生产 (6)

②人员自动化 (6)

3.“一大基础”的三层含义 (6)

含义一 (6)

含义二 (7)

含义三 (7)

四、丰田管理方式的精髓 (7)

五、推行丰田管理方式的关键原则 (8)

原则一：建立看板体系 (8)

原则二：强调需求为王 (9)

原则三：标准作业彻底化 (10)

原则四：彻底消除浪费 (11)

原则五：重复问五次为什么 (11)

原则六：生产平衡化 (12)

原则七：充分运用“活人和活空间” (12)

原则八：养成自动化习惯 (13)

原则九：弹性改变生产方式 (13)

六、丰田管理方式推行中存在的问题 (13)

1.关于准时化的问题 (14)

2.关于推行丰田生产方式的条件 (14)

①持续改善是丰田生产方式的基础 (14)

②全员参与是丰田生产方式的保证 (14)

③工业工程是丰田生产方式的根基 (15)

3.关于质量管理 (16)

七、对丰田管理方式存在的几种误解 (16)

误解一 (16)

误解二 (17)

误解三 (18)

八、丰田管理方式给我们的几点启发 (18)

1.丰田管理的基本思维方式 (19)

2.突破西方模式 (20)

3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21?

4.把少数“奖励”分给多数人

(23)

丰田管理经验

一、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）简介

丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。

二、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）产生的背景

20世纪后半期，世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

三、丰田管理方式的理论框架

丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目标——“降低成本、提高利润”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策。

2.“两大支柱”是准时化与人员自动化

①准时化(JIT-Justintime)

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从

前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件在被拉动到之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。

②人员自动化

人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

3.“一大基础”是指改善

这里的改善包括三层含义：

含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

含义二：消除一切浪费

丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想