业绩评价与报酬激励
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–委托人（如股东）被认为只对投资回报感兴趣。
业绩评价与报酬激励
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 2、代理人与委托人在风险偏好方面具有分歧
– 代理理论认为，财富越多，管理者就会越满足， 但满意度却会降低。
– 代理人——风险规避者
• 将自己的财富（财务上的和自身价值）与公司价值联 系在一起；
• 对于风险性投资，其期望价值高于投资的实际价值， 因为其不容易对他们的风险进行多元化。
业绩评价与报酬激励
第二节 业绩评价对预算行为的影响
• 一、预算的特点
– 1、对事业部的利润潜力做出估计
– 2、用货币性术语进行陈述
– 3、一般时间跨度为一年
– 4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的
责任
– 5、预算建议要经过职位高于编制者的权威人士的审核与 批准
– 6、一旦批准，只可能在特定的情况下才能改变
• 公司中的委托-代理关系
– 股东（所有者）——CEO（经营者） – CEO ——事业部经理
• 在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们 能够像委托人一样具有积极性。（二者偏好不同）
业绩评价与报酬激励
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 1、所有的人都按自己的个人利益行事。
–代理理论认为，代理人不仅从财务报酬中得到满 足，而且从代理关系中的额外津贴中也能得到满 足，如大量的闲暇时间、吸引人的工具环境及弹 性工作时间等。经理人的努力会提高公司价值， 而闲暇却不会。
– 7、实际财务业绩要定期与预算进行比较，同时要分析差
异并做出解释
业绩评价与报酬激励
二、预算与战略计划的联系
• 1、时间
– 预算过程——集中于一年的活动 – 战略计划——在预算之前，为年度预算的制订提
供一个框架 – 从某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为
期一年的计划。
• 2、主体
– 战略——按产品线或其它规划安排 – 预算——按责任中心安排，影响和评估经理业绩
– 代理成本 = 额外奖金+监督费用+剩余损失
业绩评价与报酬激励
• （三）CEO报酬与股票所有权计划
• 以股票期权支付红利奖金，仍存在代理问题
– 二者风险偏好不同，代理人是风险规避者，不会 采取委托人期望的高风险、高收益项目。
– 代理人的努力与股票价格之间缺乏因果联系，因 为股票价格还受其它因素（如总体经济状况、政 府干预）影响。
• 如，财务部门对现金流量进行预测用以辅助 制定现金计划，包括：收入、费用和其它影 响现金流的项目状态的估计。
• 从管理层角度看
– 财务预测只是一项计划工具 – 预算既是一项计划工具，又是一项控制工具 – 所有的预算都包括预测的要素
业绩评价与报酬激励
四、预算的用途
• 编制营业预算有四个目的
– 1、实现战略计划——预算揭示公司整体业绩， 或公司一个事业部的业绩，为实现战略计划奠定 基础
业绩评价与报酬激励
• （二）激励性契约
– 委托人可以建立合适的激励性契约来限制不同的 偏好。
– 代理人的奖励对业绩指标的依赖程度越高，代理 人改进指标的激励效果就越好。
– 委托人应规定好财务指标，以使它能强化自身的 利益。
– 当契约能够激励代理人按照委托人的最大利益工 作时，该契约就被认为达到了目标一致。
– 2、协调——各个责任中心之间 – 3、分配任务——与任务匹配的授权 – 4、绩效评估的基础
业绩评价与报酬激励
五、营业预算的内容
• 战略计划
– 每个重大计划的收入与 费用
– 不如营业预算详细 – 更多费用是可变的 – 几年的时间
• 营业预算
• 针对组织总体和各个事业部 • 按事业中心分类
– 收入 – 成本 – 费用 – 把一年按月或季度进行划分 – 与战略计划总体一致
第十四章 业绩评价与报酬激励
• 本章主要内容
–代理理论与代理成本 –业绩评价对预算行为的影响 –报酬与激励契约的主要方式和特点 –业绩评价标准 –EVA和平衡计分卡
业绩评价与报酬激励
第一节 代理理论与代理成本
一、概念 • 代理关系：
– 当一方（委托人）雇佣另一方（代理人）来执行某种服务，并且同 时把决策制定的权力授予代理人时，我们就说当事双方此时存在代 理关系。
– 委托人——风险中性者
• 可以通过多元化或业绩持评有价与多报酬家激励公司股票来分散风险。
（二）代理人行动的不可观察性
• 1、当委托人不能轻松地监督代理人的行动时，会 出现报酬与额外津贴相关的差异化偏好。
– 股东不能每天监督CEO的行动
– 委托人Baidu Nhomakorabea能掌握足够的代理人的业绩信息（或努 力程度对业绩的作用）——信息不对称
• 2、代理人有信息优势
• 以上两者会导致代理人向委托人误传信息——道德
风险。
业绩评价与报酬激励
二、控制机制
• 代理理论认为，处理差异化目标与信息不对称问题， 有两种方式：监督和激励。
• （一）监督 – 委托人可以设计一个控制系统来监督代理人的行 动，限制以牺牲委托人的利益来提高代理人利益 的行动。 – 如聘请独立的第三方对财务报表进行审计，然后 送交股东。 – 如果代理人的任务定义清晰，且监督中使用的信 息或“信号”准确，监督就会较为有效。
• 尽管如此，股票所有权激励性契约仍比没有激励性 条款的契约受欢迎。业绩评价与报酬激励
• （四）事业部经理与利润操纵
– 事业部经理的努力与股票价格之间的关系和CEO的努力 与股票价格之间的关系相比要弱得多。
– 公司按事业部的净利润发放经理的红利奖金。该契约仍
然存在代理问题。 • 代理人可以通过会计操纵，增加净利润，但不会增加 公司价值。 • 如销售市场价值高于账面价值的固定资产
业绩评价与报酬激励
三、预算与预测的比较
• 预算，是一项管理计划，其隐含的假设是——编制 预算的经理会按照计划经营企业。
• 预测，是对未来可能发生的事情进行估计，预测者 不一定会努力使其成为现实。
• 预测的特点
– 不能用货币性术语进行描述 – 期间跨度可以任意长 – 预测者不负责预测结果的实现 – 不需要高层权威人士批准 – 新信息出现，预测要更新 – 预测产生的差异不需业要绩评进价与行报正酬激式励 或定期分析
现金预测 预算资产负债表
业绩评价与报酬激励
六、营业预算种类
• 1、收入预算
– 收入预算=预测销售数量×期望销售价格
• 2、生产成本和销售成本预算
业绩评价与报酬激励
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 2、代理人与委托人在风险偏好方面具有分歧
– 代理理论认为，财富越多，管理者就会越满足， 但满意度却会降低。
– 代理人——风险规避者
• 将自己的财富（财务上的和自身价值）与公司价值联 系在一起；
• 对于风险性投资，其期望价值高于投资的实际价值， 因为其不容易对他们的风险进行多元化。
业绩评价与报酬激励
第二节 业绩评价对预算行为的影响
• 一、预算的特点
– 1、对事业部的利润潜力做出估计
– 2、用货币性术语进行陈述
– 3、一般时间跨度为一年
– 4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的
责任
– 5、预算建议要经过职位高于编制者的权威人士的审核与 批准
– 6、一旦批准，只可能在特定的情况下才能改变
• 公司中的委托-代理关系
– 股东（所有者）——CEO（经营者） – CEO ——事业部经理
• 在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们 能够像委托人一样具有积极性。（二者偏好不同）
业绩评价与报酬激励
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 1、所有的人都按自己的个人利益行事。
–代理理论认为，代理人不仅从财务报酬中得到满 足，而且从代理关系中的额外津贴中也能得到满 足，如大量的闲暇时间、吸引人的工具环境及弹 性工作时间等。经理人的努力会提高公司价值， 而闲暇却不会。
– 7、实际财务业绩要定期与预算进行比较，同时要分析差
异并做出解释
业绩评价与报酬激励
二、预算与战略计划的联系
• 1、时间
– 预算过程——集中于一年的活动 – 战略计划——在预算之前，为年度预算的制订提
供一个框架 – 从某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为
期一年的计划。
• 2、主体
– 战略——按产品线或其它规划安排 – 预算——按责任中心安排，影响和评估经理业绩
– 代理成本 = 额外奖金+监督费用+剩余损失
业绩评价与报酬激励
• （三）CEO报酬与股票所有权计划
• 以股票期权支付红利奖金，仍存在代理问题
– 二者风险偏好不同，代理人是风险规避者，不会 采取委托人期望的高风险、高收益项目。
– 代理人的努力与股票价格之间缺乏因果联系，因 为股票价格还受其它因素（如总体经济状况、政 府干预）影响。
• 如，财务部门对现金流量进行预测用以辅助 制定现金计划，包括：收入、费用和其它影 响现金流的项目状态的估计。
• 从管理层角度看
– 财务预测只是一项计划工具 – 预算既是一项计划工具，又是一项控制工具 – 所有的预算都包括预测的要素
业绩评价与报酬激励
四、预算的用途
• 编制营业预算有四个目的
– 1、实现战略计划——预算揭示公司整体业绩， 或公司一个事业部的业绩，为实现战略计划奠定 基础
业绩评价与报酬激励
• （二）激励性契约
– 委托人可以建立合适的激励性契约来限制不同的 偏好。
– 代理人的奖励对业绩指标的依赖程度越高，代理 人改进指标的激励效果就越好。
– 委托人应规定好财务指标，以使它能强化自身的 利益。
– 当契约能够激励代理人按照委托人的最大利益工 作时，该契约就被认为达到了目标一致。
– 2、协调——各个责任中心之间 – 3、分配任务——与任务匹配的授权 – 4、绩效评估的基础
业绩评价与报酬激励
五、营业预算的内容
• 战略计划
– 每个重大计划的收入与 费用
– 不如营业预算详细 – 更多费用是可变的 – 几年的时间
• 营业预算
• 针对组织总体和各个事业部 • 按事业中心分类
– 收入 – 成本 – 费用 – 把一年按月或季度进行划分 – 与战略计划总体一致
第十四章 业绩评价与报酬激励
• 本章主要内容
–代理理论与代理成本 –业绩评价对预算行为的影响 –报酬与激励契约的主要方式和特点 –业绩评价标准 –EVA和平衡计分卡
业绩评价与报酬激励
第一节 代理理论与代理成本
一、概念 • 代理关系：
– 当一方（委托人）雇佣另一方（代理人）来执行某种服务，并且同 时把决策制定的权力授予代理人时，我们就说当事双方此时存在代 理关系。
– 委托人——风险中性者
• 可以通过多元化或业绩持评有价与多报酬家激励公司股票来分散风险。
（二）代理人行动的不可观察性
• 1、当委托人不能轻松地监督代理人的行动时，会 出现报酬与额外津贴相关的差异化偏好。
– 股东不能每天监督CEO的行动
– 委托人Baidu Nhomakorabea能掌握足够的代理人的业绩信息（或努 力程度对业绩的作用）——信息不对称
• 2、代理人有信息优势
• 以上两者会导致代理人向委托人误传信息——道德
风险。
业绩评价与报酬激励
二、控制机制
• 代理理论认为，处理差异化目标与信息不对称问题， 有两种方式：监督和激励。
• （一）监督 – 委托人可以设计一个控制系统来监督代理人的行 动，限制以牺牲委托人的利益来提高代理人利益 的行动。 – 如聘请独立的第三方对财务报表进行审计，然后 送交股东。 – 如果代理人的任务定义清晰，且监督中使用的信 息或“信号”准确，监督就会较为有效。
• 尽管如此，股票所有权激励性契约仍比没有激励性 条款的契约受欢迎。业绩评价与报酬激励
• （四）事业部经理与利润操纵
– 事业部经理的努力与股票价格之间的关系和CEO的努力 与股票价格之间的关系相比要弱得多。
– 公司按事业部的净利润发放经理的红利奖金。该契约仍
然存在代理问题。 • 代理人可以通过会计操纵，增加净利润，但不会增加 公司价值。 • 如销售市场价值高于账面价值的固定资产
业绩评价与报酬激励
三、预算与预测的比较
• 预算，是一项管理计划，其隐含的假设是——编制 预算的经理会按照计划经营企业。
• 预测，是对未来可能发生的事情进行估计，预测者 不一定会努力使其成为现实。
• 预测的特点
– 不能用货币性术语进行描述 – 期间跨度可以任意长 – 预测者不负责预测结果的实现 – 不需要高层权威人士批准 – 新信息出现，预测要更新 – 预测产生的差异不需业要绩评进价与行报正酬激式励 或定期分析
现金预测 预算资产负债表
业绩评价与报酬激励
六、营业预算种类
• 1、收入预算
– 收入预算=预测销售数量×期望销售价格
• 2、生产成本和销售成本预算