管理学课件01
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– 现代组织采用： • 灵活的工作安排 • 开放的沟通系统 • 对变化更具有相应性
© Prentice Hall, 2002
1-19
表1.10: 变化中的组织
传统组织
新型组织
工作日从上午9时到下午5
© Prentice Hall, 2002
在任何地点、任何时间工作
1-20
为什么要学习管理
管理的普遍性
第一章 管理与组织导论
© Prentice Hall, 2002
1-1
谁是管理者？
管理者
– 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者 通过别人实现组织目标的目的
– 组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与 非管理雇员之间的界限
© Prentice Hall, 2002
1-2
谁是管理者？（续）
管理头衔
个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及 期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励 方法、领导风格和职位设计有重要影响 。
© Prentice Hall, 2002
1-18
什么是组织
组织
– 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的 • 定义的共同特征 – 每个组织都有一个明确的目的 – 每个组织都是由人员组成 – 所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构
– 组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些
任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及 在哪一级做出决策的过程
– 领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题 – 控制 - 监控以确保事情在按计划进行
© Prentice Hall, 2002
1-8
管理者做什么？（续）
管理职能和过程（续）
– 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变 化
© Prentice Hall, 2002
1-10
表1.4: 明茨伯格的管理角色理论
© Prentice Hall, 2002
1-11
管理者做什么？（续）
管理技能
– 技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识 – 人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作 – 概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能
© Prentice Hall, 2002
1-5
什么是管理？（续）
Hale Waihona Puke Baidu
管理（续）
– 定义的具体含义
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产
品
–“正确地做事” –关注方式
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到
其目标
–“做正确的事” –关注结果
© Prentice Hall, 2002
1-6
– 基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些工
作是生产和提供组织的产品的工作
– 中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层
次的管理者
• 管理基层管理者
– 高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组
织制定计划和目标的责任
© Prentice Hall, 2002
1-3
组织层次
高层 管理者
© Prentice Hall, 2002
1-16
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 – 需要管理者运用不同的方法和技术
– 权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，要
求不同的管理方式 • 不存在简单的和普遍使用的管理原则
• 权变变量
© Prentice Hall, 2002
1-17
• 将组织看作一个整体 • 理解各部分的关系 • 想象组织如何适应它所处的广泛的环境
© Prentice Hall, 2002
1-12
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
© Prentice Hall, 2002
人际技能 技术技能
重要性水平
1-15
管理者做什么？（续）
© Prentice Hall, 2002
1-14
作为开放系统的组织
环境
系统
输入
原材料 人力资源
资本 技术 信息
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
© Prentice Hall, 2002
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统（续） – 管理者必须 • 协调各个活动 • 确保所有的相互依存的部分在一起工作 • 认识并理解各种外部因素的影响 – 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影 响组织的其他部分
管理的效率和效果
效率 (方式)
效果 (结果)
资源利用
目标达成
低浪费
高达成
管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果)
© Prentice Hall, 2002
1-7
管理者做什么？
管理职能和过程
– 管理者工作最重要的职能
– 计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计
划和协调活动的过程
– 管理过程
• 是一组进行中的决策和工作活动，在这个过 程中管理者从事计划、组织、领导、控制
• 管理活动通常以连续的方式体现出来
© Prentice Hall, 2002
1-9
管理者做什么？（续）
管理角色
– 特定的管理行为类型
• 人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪
性和象征性的职责
• 信息传递 - 接受、收集和传播信息 • 决策制定 - 做出抉择的活动
© Prentice Hall, 2002
1-23
为什么要学习管理（续）
成为一名管理者的回报 – 创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他 们的能力 – 有机会创造性地思考 – 帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作 – 有机会和各种人打交道
© Prentice Hall, 2002
1-24
– 管理是必要的 • 在各种规模的组织中 • 在所有组织层次上 • 在所有工作领域中
– 管理职能在所有组织中必须采用 • 因此从切身利益出发要求组织改进它的管理 方式
© Prentice Hall, 2002
1-21
表1.11: 对管理的普遍需要
各种规模的组织
小型的
大型的
组织的各种领域 制造——营销 人力资源——会计 信息系统——等
中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
© Prentice Hall, 2002
1-4
什么是管理？
管理
– 一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和 有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目 标
– 定义的具体含义
• 过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与
的职能或活动
• 协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位
管理是不 可缺少的
各种类型的组织
营利性的 非营利性的
所有的组织层次
底层
高层
© Prentice Hall, 2002
1-24
为什么要学习管理（续）
工作的现实 – 多数人有管理责任 – 多数人为管理者工作
成为一名管理者的挑战 - 成为一名管理者是艰辛的工作 - 必须与各种性格的人打交道 - 必须激励员工当他们面对不确定性时
组织规模
任务技术的 例行程度
环境的不确 定性
个体差异
表1.8: 普遍的权变变量
组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素 。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。 例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有 50个雇员的组织。
组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转 化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风 格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同 。 由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定 性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境 中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境 来说可能不适用。
管理系统
– 系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共
同构成一个统一的整体
• 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
– 封闭系统 - 不与它所处的环境发生相互作用，不受环
境的影响
– 开放系统 - 动态地与它所处的环境发生相互作用
• 组织 - 从环境中获取输入资源 – 将输入转换为输出 – 输出被分配到环境中
© Prentice Hall, 2002
1-19
表1.10: 变化中的组织
传统组织
新型组织
工作日从上午9时到下午5
© Prentice Hall, 2002
在任何地点、任何时间工作
1-20
为什么要学习管理
管理的普遍性
第一章 管理与组织导论
© Prentice Hall, 2002
1-1
谁是管理者？
管理者
– 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者 通过别人实现组织目标的目的
– 组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与 非管理雇员之间的界限
© Prentice Hall, 2002
1-2
谁是管理者？（续）
管理头衔
个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及 期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励 方法、领导风格和职位设计有重要影响 。
© Prentice Hall, 2002
1-18
什么是组织
组织
– 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的 • 定义的共同特征 – 每个组织都有一个明确的目的 – 每个组织都是由人员组成 – 所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构
– 组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些
任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及 在哪一级做出决策的过程
– 领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题 – 控制 - 监控以确保事情在按计划进行
© Prentice Hall, 2002
1-8
管理者做什么？（续）
管理职能和过程（续）
– 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变 化
© Prentice Hall, 2002
1-10
表1.4: 明茨伯格的管理角色理论
© Prentice Hall, 2002
1-11
管理者做什么？（续）
管理技能
– 技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识 – 人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作 – 概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能
© Prentice Hall, 2002
1-5
什么是管理？（续）
Hale Waihona Puke Baidu
管理（续）
– 定义的具体含义
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产
品
–“正确地做事” –关注方式
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到
其目标
–“做正确的事” –关注结果
© Prentice Hall, 2002
1-6
– 基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些工
作是生产和提供组织的产品的工作
– 中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层
次的管理者
• 管理基层管理者
– 高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组
织制定计划和目标的责任
© Prentice Hall, 2002
1-3
组织层次
高层 管理者
© Prentice Hall, 2002
1-16
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 – 需要管理者运用不同的方法和技术
– 权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，要
求不同的管理方式 • 不存在简单的和普遍使用的管理原则
• 权变变量
© Prentice Hall, 2002
1-17
• 将组织看作一个整体 • 理解各部分的关系 • 想象组织如何适应它所处的广泛的环境
© Prentice Hall, 2002
1-12
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
© Prentice Hall, 2002
人际技能 技术技能
重要性水平
1-15
管理者做什么？（续）
© Prentice Hall, 2002
1-14
作为开放系统的组织
环境
系统
输入
原材料 人力资源
资本 技术 信息
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
© Prentice Hall, 2002
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统（续） – 管理者必须 • 协调各个活动 • 确保所有的相互依存的部分在一起工作 • 认识并理解各种外部因素的影响 – 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影 响组织的其他部分
管理的效率和效果
效率 (方式)
效果 (结果)
资源利用
目标达成
低浪费
高达成
管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果)
© Prentice Hall, 2002
1-7
管理者做什么？
管理职能和过程
– 管理者工作最重要的职能
– 计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计
划和协调活动的过程
– 管理过程
• 是一组进行中的决策和工作活动，在这个过 程中管理者从事计划、组织、领导、控制
• 管理活动通常以连续的方式体现出来
© Prentice Hall, 2002
1-9
管理者做什么？（续）
管理角色
– 特定的管理行为类型
• 人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪
性和象征性的职责
• 信息传递 - 接受、收集和传播信息 • 决策制定 - 做出抉择的活动
© Prentice Hall, 2002
1-23
为什么要学习管理（续）
成为一名管理者的回报 – 创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他 们的能力 – 有机会创造性地思考 – 帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作 – 有机会和各种人打交道
© Prentice Hall, 2002
1-24
– 管理是必要的 • 在各种规模的组织中 • 在所有组织层次上 • 在所有工作领域中
– 管理职能在所有组织中必须采用 • 因此从切身利益出发要求组织改进它的管理 方式
© Prentice Hall, 2002
1-21
表1.11: 对管理的普遍需要
各种规模的组织
小型的
大型的
组织的各种领域 制造——营销 人力资源——会计 信息系统——等
中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
© Prentice Hall, 2002
1-4
什么是管理？
管理
– 一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和 有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目 标
– 定义的具体含义
• 过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与
的职能或活动
• 协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位
管理是不 可缺少的
各种类型的组织
营利性的 非营利性的
所有的组织层次
底层
高层
© Prentice Hall, 2002
1-24
为什么要学习管理（续）
工作的现实 – 多数人有管理责任 – 多数人为管理者工作
成为一名管理者的挑战 - 成为一名管理者是艰辛的工作 - 必须与各种性格的人打交道 - 必须激励员工当他们面对不确定性时
组织规模
任务技术的 例行程度
环境的不确 定性
个体差异
表1.8: 普遍的权变变量
组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素 。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。 例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有 50个雇员的组织。
组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转 化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风 格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同 。 由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定 性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境 中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境 来说可能不适用。
管理系统
– 系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共
同构成一个统一的整体
• 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
– 封闭系统 - 不与它所处的环境发生相互作用，不受环
境的影响
– 开放系统 - 动态地与它所处的环境发生相互作用
• 组织 - 从环境中获取输入资源 – 将输入转换为输出 – 输出被分配到环境中