彼得圣吉五项修炼

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维纳民谣
钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶； 战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。
这里讲述了缺少钉子， 造成了马蹄铁的卸落，骑 士被敌人追上而牺牲，最 终亡国的故事。
国家为什么被灭亡了？ 追究根本是因为一个钉子 掉了。
他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜 能，才能达到所要获得的成效。他们孜孜不倦地致力于将系 统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话 与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织 蓝图——“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习培 养适应变革和创造的能力。
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心智模式调整的程序
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◆ 建立共同愿景
（Building Shared Vision）：
愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一 种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值, 是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景。
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3、学习型组织的应用
学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新焕 发了生命的活力。比如，在美国排名前25位的企业 80%都采用了学习型组织管理理论。
所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型组 织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一。
共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。
愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识， 大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标 奋斗。
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《第五项修炼》中，彼得·圣吉精微地分析了奉 献、投入、遵从之间的区别： “投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”， “奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中 觉得必须为愿景的实现负完全责任”， 他认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上 级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的 真诚奉献。
彼得·圣吉(Peter M．Senge)1947年出生于美国芝加哥， 1970年在斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位。其后 进入麻省理工学院史隆管理学院，学习系统动力学整体动态 搭配的管理新观念。20世纪70年代中期，年纪不到30岁的 圣吉就试图将系统动力学运用于企业管理实践。
1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任 教，开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系 统思考与企业实务的交叉作用问题。
c, 影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立 共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织 最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈， 还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的 地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核 心层的人发E起xce的lte。k Electronics (HK) Ltd Confidential
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时 需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生 命一般全身心地投入进学习型组织。它是学习型组织的 精神基础。
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◆ 改变心智模式 （Improve Mental Models）：
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那么：
怎么才能建立共同愿景呢？？？
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建立共同愿景的三个途径：
集成式 凝炼式 影响式
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看来好像是个笑话，但 你不能不承认其中的一些 道理。
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蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依
赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学
习型组织理论告诉我们，有些小事如经过系统
会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大 影响，这时一定要保持清醒的头脑,进行系统 性思考。
蝴蝶效应是气象动力学 家洛伦兹在建立地球天气计 算机模型时发现的。他多次 用12个方程组成的一个方程 组进行计算，得出了一个空 气流蝴蝶状的计算机模型 （见图）。1979年12月29 日在华盛顿的美国科学促进 会主办的一次演讲中他说： “可以预见，一只蝴蝶在巴 西扇动翅膀，可能会在美国 的德克萨斯州引来飓风。”
ห้องสมุดไป่ตู้
a,振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一 个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成 式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员 工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组 织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同 愿景的方式。
b, 凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并 进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众 中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极 面向未来的组织。
1、学习型组织概述
学习型组织是美国学者彼得圣吉在 《第五项修炼》中提出的管理观念，是说 为了面临剧烈变化的外部环境，组织应该 力求精简﹑ 扁平化，弹性应变﹑终生学 习﹑不断自我组织再造﹑以维持竞争力.
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并
有能力不断学习的组织。
—— 彼得圣吉
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心智模式的七项原理：
1.人人都有心智模式 2.心智模式决定我们如何看和看见甚么。 3.心智模式导引我们如何思考和行动。 4.心智模式导致我们把自己的推论看作事实。 5.心智模式总是不完整。 6.心智模式影响我们得到的结果，而结果又 会增强了心智模式。 7.心智模式的寿命常比其有效时间来得长。
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◆ 团队学习 （Team Learning）：
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。 “深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设， 而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远 较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧， 并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习 的基本单位是团体而不是个人，这显得非常重要.
2、学习型组织五要素
How to do it？
自我超越 √改变心智模式 √建立共同愿景
团队学习 √系统思考
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◆自我超越
（Personal Mastery）：
“自我超越”的修炼是指深刻了解自我的真正愿望，并 客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型 组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望， 并全心 投入工作、实现创造和超越。
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团队智慧应 大于个人智慧的 平均值，以做出 正确的组织决策， 透过集体思考和 分析，找出个人 弱点，强化团队 向心力。
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◆ 系统思考 （System Thinking）：
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世 界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价， 沉积在自我心灵深处的印象等。
我们通常不易察觉，心智模式影响自我表现出来的行为； 通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模 式在发挥着作用。
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第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队 学习如果不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和建 立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统 思考，就不可能产生向上的张力。
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❖学习是心灵的正向转换，企业如 果能够顺利导入学习型组织，不 只能够达致更高的组织绩效，更 能够带动组织的生命力。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 (The Fifth Discipline：
The Art and Practice of The Learning Organization) 这部巨著，便是他们研究成果的结晶
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要的是一种组织管理模式。它要求将组织看成是一个具
有时间性、空间性、并且不断变化着的系统，考虑问题
时要整体而非局部、动态而非静止、本质而非现象的思
考。
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------只看见局部，不看见全体，只看 见树木，不看见森林。这样是不能找出 解决矛盾的方法的，是不能做好所任工 作的------
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青蛙现象
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Tell me why?!
一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地 的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有 清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽 救已经来不及了。很多企业就是这么被煮死的，有的企业在临 阵处死以前，自我感觉还那么好。
何谓系统思考？ 按照系统思考去研究处是事物，就应把所处理
的事物看作一个系统，要处到其中的组成部分（元 素或子系统），还要看到这些部门之间的相互作用， 并以总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加 以处理和协调。
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蝴蝶效应
彼得圣吉
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学习型组织
1,学习型组织概述 2,学习型组织的五要素 3,学习型组织的应用
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毛泽东《矛盾论》
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系统思考与其它修炼的关系
共 同 愿 景
自 我 超
向 上 张
越
力
系统思考
团 队 学 习
改善
心智 模式
基 础
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第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学 习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业 的基础。
动态复杂系统是非常微妙的。如果不能洞悉它的微妙法则， 那末置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。
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在实践中，怎样做到系统思考？
防止分割思考，要整体思考 防止静止思考，要动态思考 防止表面思考，要本质思考
从字面上看，系统思考是一种思维方式，实质上更重
同时，学习型组织管理理论是一个宏观的管理理 论，这主要是因为“组织”的范围非常广泛。学习 型组织管理理论适用的范围大到一个国家，小到一 个家庭。
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿 景，它们形成向上的张力。如果一个企业当中每个员工、 每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。如果一个 企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同 愿景努力，就可以向上发展。
彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。一个人或一个组 织事业成败都与能否系统思考有关。