浅谈金结机电安装项目管理方法

浅谈水利水电工程金结机电安装项目管理方法
【摘要】
在水利水电工程施工中,金属结构机电设备安装项目（简称金结机电安装项目）作为一个专业性强、相对独立的项目，越来越受到人们的重视。

如何搞好金结机电安装项目的管理,提高安装工程的质量，是实现建筑物使用功能的关键之一。

金结机电安装项目因其自身的特殊性，使其管理也有别于土建项目和土方项目。

作者曾参与和领导了凤台禹王排涝站、磨子潭水电站溢洪道加固、何巷枢纽工程、蚌埠闸扩建工程、白莲崖水电站等多个水利工程金结机电安装项目的施工,提出“总揽全局、明确目标、扎实工作、密切配合、责任分明、科学管理”的金结机电安装项目管理方法,指出“质量管理有如逆水行舟，不进则退”,以及对金结机电安装项目如何与土建单位配合、项目部如何组建等方面提出了意见和建议，以期对同行有所帮助.
【关键词】
项目管理目标进度质量安全成本做“容易被遗忘的事”逆水行舟，不进则退
【正文】
随着市场经济的发展，工程项目、项目管理的概念已深入人心，工程项目管理越来越系统化、科学化。

一个建筑工程一般由土方工程、土建工程、金属结构机电设备工程（简称金结机电工程)等几部分组成，由于金结机电安装项目与土建项目交叉配合较多，在建筑工程招标中，一般将金结机电安装项目与土建项目合并为一个标段进行招标,但随着工程技术的发展，金结机电安装项目越来越多地作为一个独立标段进行招标，金结机电安装单位作为一个专业化的、独立的单位参与工程施工,处于一个特殊的地位.如何搞好金结机电安装项目的管理，这是一个值得安装单位所有管理人员思考和需要解决的问题。

安装工程与土建工程相比，有以下三点不同:1、从经济角度讲，安装工程的毛利润率高,但产值低,利润总额小;2、从技术角度讲，安装工程的技术含量高,属于技术密集型；3、从施工程序讲，土建施工在前，安装施工在后，而建筑物使用功能的好坏往往取决于安装工程的质量，所以，安装项目的管理更应该引起重视。

本人从事金结机电安装项目多年，谨结合本人所在单位的情况，浅谈金结机电安装项目的管理方法，希望给大家有所帮助，不足之处恳请批评指正。

一、项目管理的概念
我们通常讲的项目，有建设项目、科研开发项目、航天项目之分，它具有一次性、整体性和明确的目标，它是一项任务。

而项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算）所进行的全过程,全方位的规划、组织、控制与协调.项目管理的主要内容可以概括为“三控制、二管理、一协调",即进度控制,质量控制，费用控制,合同管理，信息管理和组织协调。

二、施工项目管理方法概述
施工项目管理的方法必然是现代化管理方法，这是因为现代化管理方法具有科学性、综合性和系统性，可以适应施工项目管理的需要.施工项目管理方法按管理目标可划分为进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。

也可按专业性质分为行政管理方法、经济管理方
法、管理技术方法和法律管理方法。

选用时应贯彻适用性、灵活性、坚定性和开拓性原则.
三、金结安装项目管理方法
根据以上描述,我们对管理方法的概念和如何选用有了一定的认识。

那么如何搞好金结安装项目的管理呢?我认为应该从以下几个方面着手：
1、要明确管理目标。

无论是我们单独承接的工程还是参与土建施工的项目，首先要明确管理目标，最主要的管理目标可分为进度、质量、安全目标和费用目标。

费用目标也就是我们通常所说的目标成本。

进度目标一般有总体进度和阶段性控制目标,施工时我们思想上始终要有这样一根弦，那就是什么时候工程应该完成到什么程度，切实做好以日保旬，以旬保月,以月保总计划.
质量目标.在我公司《质量管理手册》上，公司的质量目标是:单位工程一次验收合格率100%，单位工程优良品率：水利工程70％，工业与民用建筑工程50％,市政与交通工程50%。

同时还提出顾客满意度80%，坚持不断创新，追求创业先进水平的质量目标,这也就是我们在项目管理过程中所应遵循和控制的质量目标。

一般大型工程（工程量超过500万）的安全目标是“杜绝重大伤亡事故”。

安全管理的通病是没有把安全当成一个具体的事来抓，大多数是在口头上说说，或者看到了某项工程不安全,纠正纠正，而没有把它当成是一个系统性工程.安全是一项目系统性工程，并与文明施工联系紧密，它必须要有一项项具体措施，并要一项项落实。

目标成本。

在工程施工中，我们一定要掌握施工目标总成本,掌握目标成本的每一块，诸如人工费、机械费、材料费、现场经费等等，从而进行有效的控制。

企业的最终目标是追求最大的经济效益，从承接的工程量来讲，它是一个定数，相当于一块面包，施工过程中有很多变数,每个项目都有千百条理由说明与当初制订的目标成本时情况不一样，要求多分一点面包，最终留给单位的面包越来越少.单位靠什么发展？靠什么承接下一步工作任务？靠被项目吃剩下来的、剩余的面包！所以项目要厉行节约，同时要把你那块面包做大,面包大了,自然你分的也多了，留给单位的也多了。

单位的面包大了,单位发展了，大家才会真正受益.
2、要有全局的思想。

这里讲的“全局”有二层意思.一是在施工中，我们要着眼于工程“全局"。

因为我们所从事的安装只是整个工程项目的一部分，所谓“局部服从整体”也就是这个意思.首先要对整个工程项目有所了解,了解控制性工期，其他项目工程进度，质量安全管理制度与措施等等。

然后制定安装项目具体措施,完善组织体系。

如果没有全局的思想，只顾自己的利益,往往因小失大、得不偿失.二是在施工中，我们要着眼于项目“全局”,安装项目技术含量高,每走一步都要合理安排，要合理安排，就必须总揽全局，否则就会走弯路。

例如我们进行弧门安装，首先我们要了解安装的全部工序，如支铰螺栓预埋、支铰安装、侧轨安装、底槛安装、门叶安装、止水橡皮及其他附件安装等，然后合理安排工序，如果不能掌握全局，在工序安排上势必错乱，不仅会耽误工期，而且会增加成本。

3、要有扎实的工作作风.
所谓扎实，就是做事要认真细致，不能走马观花，轻描淡写，而要把事情落在实处。

作为项目负责人，应该把握全局，善于发现和落实“容易被人遗忘的事”.作为技术人员，应该落实各项具体的工作，做好项目负责人的助手，“做文"时要有沉得住气、做得下来的基本功，“做武"时要勤动手、多动脑,不怕脏和累，身体力行,一马当先地冲锋陷阵,方能力挽狂澜，一往无前。

作为一个安装项目的负责人，还要做到“腿勤、手勤、嘴勤、眼勤、脑勤”这五勤,因为安装项目人员相对较少，实际上某些时候项目负责人就是一个调度员，缺一勤都不可。

嘴上说说不行，还得亲自看,带着目的地看，这个目的就是你一直思考的“有可能被别人忘记和忽视的事”，这样就不会对某些缺陷熟视无睹，也会减少因为工作疏忽而造成的损失。

4、与土建单位密切配合。

在大型工程施工中，与其他单位的配合是经常发生的。

配合得好，工程进展顺利，大家互惠互利,配合得不好，产生矛盾，互相扯皮、互相制约,不仅影响工程的正常进行和各单位的声誉,而且也会影响各单位的经济利益，所以，与其他单位的配合尤为重要。

在与各单位的配合中，与土建单位的配合最多，关系最重要，在配合时，一要多沟通、多协调，二要精诚合作、密切配合,三要讲究诚信，四要站在全局的高度，分析解决问题有理有节，在平时往来中,多以文字为依据，避免产生扯皮,即照顾了别人，也顾全了自己,互惠互利，共同发展。

5、要采用科学的管理方法。

我们在实施项目的进度、质量、安全、成本管理的时候,都要采用科学的管理方法.
进度管理.辅以先进的管理软件，以进度为主线，以成本、人、机为具体的管理方法。

在施工中，我们要创造条件抓进度。

蚌埠闸支铰的安装从上游倒运至下游进行安装即是一实例。

当时支铰在上游护坦，闸室里有满堂脚手架，如经闸室将支铰从上游运至下游根本不可能，于是创造条件修建临时道路，绕道将支铰从上游运至下游安装，从而争取了时间，保证了控制性工期。

在施工中，这样的例子比比皆是,要善于抓住主要环节,解决主要矛盾，从而有效保证工期。

在进行进度管理时，还要善于处理好进度与成本的矛盾。

进度上不去，工期延长，成本增加；盲目抓进度,一哄而上，也会增加成本.在安排生产时，要注意施工顺序，采用统筹方法。

对平行施工的作业，加工周期长的先施工，加工周期短的后施工。

例如某扇闸门要出厂，一个月前这扇闸门的橡皮就要订货，铸件要委托铸造，这扇门的防腐要提前结束,主轮、轮轴等加工件要提前加工好，要留有装配时间.否则到头来匆忙了事，质量难以保证，甚至牺牲质量,这都是不可取的。

质量管理。

在质量管理中,一要严格实行“三检制”,二要掌握质量管理程序文件,三要提高质量意识，时时自我加压。

我们每天都应该问自己：“对于质量工作的推进，今天我做了什么”？质量管理有如逆水行舟，不进则退.时代在进步,别人进步了，你维持原样，你就退步了.拿我所在单位的情况说,总体来说，我们的质量确实也进步了不少，但中间也有退步的时刻。

所以我想在质量管理上，作为管理人员，一定要“自我加压”，推进质量管理工作。

对质量通病，尤其是难以克服的，应成立QC小组公关，既解决了问题，同时，也出成果，便于整体推广和质量的提高。

质量管理还要坚持PDCA工作循环，即“计划、实施、检查、处理"，大循环里套小循环，一环扣一环，确保质量目标的实现.
安全管理。

要把安全当成是一个系统的工作来抓。

江泽民同志曾说：“安全责任重于泰山"，可见安
全管理的重要。

安全不仅要经常看、常检常改，而且要有一定的投入。

不少单位一贯把安全当成一个附属品，虽在思想上知道它很重要，就不知该怎么抓.或者抓了一段时间，就松懈了。

现在各大土建项目的管理都很规范，在安装时,要服从土建项目的管理，同时，也要建立起自己的安全管理体系.安全管理的关键是抓落实，可以通过激励的办法来实施安全管理。

设立“安全基金”并有效管理是一个行之有效的办法.
成本管理。

成本管理关键是过程控制,讲究钱要花在刀刃上.就目前情况看，项目成本一般在人工费和现场经费上超支的比较多。

现安装项目基本制定了统一标准和计算方法，在实施项目管理时，应掌握工程各项成本,比较目标成本和实际成本的出入并分析原因。

如人工费超支，是人多造成窝工，还是工期长没形成工程量，分析后及时采取措施。

现场经费超支了，是通讯费超了还是差旅费、招待费超了？该采取什么措施?总之，只有掌握情况并采取针对性措施,才能把实际成本控制在目标成本之内.
6、要明确责任，奖罚分明,责、权、利有机结合.
这是项目管理的必然要求,但我们一般还是“人情”管理，奖的多、罚的少,责任划分不明确.有责的没有相应的权，也没有相应的利。

当然，在现行环境中，一步到位比较困难，应朝着这个方向努力。

7、合理组建项目部。

安装项目总工程量一般较小，项目部可以根据岗位的需要组建,一般由项目经理、施工员、质检员、安全员、器材员等组成，大型项目也可设项目副经理、主任工程师或根据需要设立职能部门，项目部的组建应本着精干的原则，避免人浮于事。

在人员的选聘中，选聘优秀的项目经理尤为重要。

项目部的运作应明确职能，注意内外关系协调。

四、总结
以上几点是我对安装项目管理的一些见解。

总之,在项目管理时，要“总揽全局、明确目标、扎实工作、密切配合、责任分明、科学管理”，在厂长或经理的领导下，立足于本单位、面向社会，把具有金结机电特色的项目管理推上一个新台阶。

【参考文献】
《施工项目管理概论》全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会
出版地：中国·北京出版者:中国建筑工业出版社出版年：1995年1月《建筑企业全面质量管理》中国建筑业联合会质量管理委员会
出版地:中国·黑龙江出版者:黑龙江科学技术出版社出版年：1991年12月。