流程再造资料之二

流程再造程序

开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。

从许多方面来说，设计可能是整个BPR中最容易的一部分。事实表明，绝大部分BPR 项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这里有必要介绍一下BPR的整个过程，以便任何BPR努力从一开始就能走上成功的道路。开展BPR工作的方法由五个关键阶段组成：

★营造环境；

★分析、诊断和重新设计流程；

★重构组织；

★试点与切换；

★实现战略。

这些阶段可以进一步分解成多个小步骤，其中有些步骤可以同时进行。我们将依次讨论上述阶段，然后讨论它们之间的迭代关系。

一、营造环境

（一）危机意识

考虑煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。但是，如果将青

蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，但是，一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机状况的组织，改进的意愿通常会是十分清楚的，推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面对的都是正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没到来时向组织提供必要的激励。

（二）对变革的反映阶段

在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作／执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同，但是，一般来说，人们都会经历以下几个基本可辨阶段。

阶段1：无察觉

可以说，在危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。阶段2：震惊

当人们发觉必须改进的现实时，往往会感到震惊，特别是如果他们长期以来就一直采

用同样的工作方式。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，但是当下岗失业的威胁真的露出来时，还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发现自己并非如此则更是难以接受。

阶段3：否认

否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。虽然这样指责别人非常容易，事实上我们每个人在一生中都会有过这样的想法。如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。

阶段4：接受

随着景况的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。然而不幸的是，总有一些人走不出第三阶段，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。

阶段5：搜寻

接受或相信了有必要进行改进之后，人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革认识的接受，会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。

阶段6：行动

搜寻阶段最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的，所以，有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于

开始行动。这样做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。但是，无论如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。管理者的一个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。

（三）变革的阻力

变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力：

●人们满足于现状；

●不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。

工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。如果目前员工承担着多种任务，而新的设计却要“压缩”他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力，特别是在许多组织内，知识是权力的重要来源。由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。

（四）文化与变革

文化对组织和个人的观念、行为和业绩有着非常重大的影响。德尔菲咨询公司（Delphi Consulting）在1993年进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是 BPR取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里·约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织对自身和环

境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动的相对一致性。范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和保护。

每个组织里都有许多故事，有的是真实的，有的是在真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全就是神话。例如，某项IT技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领导人、异见者的传闻等。新来员工很快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。这些故事大部分都在公司里传承多年，已经成为组织习俗传统的一部分。就像渔民故事里不断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。

所有组织都有自己的符号，虽然可能由于习以为常已经难以辨认。着装习惯、家具配置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟设有5种不同的餐厅，随着在管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。公司符号还包括一些强化某种态度的特定语言，例如对管理人员一定要尊称“先生”。

仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，例如每月一次的董事会议、全公司每年一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。

组织都有自己的控制系统监督行为和鼓励优秀表现。工资和奖励系统、预算控制系统、管理层级设置等都是这方面的例子。这些系统反映了组织的价值导向。

职能分工、部门设置、以地域为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素都对组织范式有着很大影响。

权力来自于影响，特别是能够降低不确定性的影响。权力结构倾向于强化现有范式，