人力资源规划与招募PPT课件
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人力资源规划与招募培训课件.pptx
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15
年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
300
400
500
600
650
护士人数
250
270
450
490
640
670
人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
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2
4
6
8
床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
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年度
回归分析法
例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个， 则那时将需要多少名护士？
某医院病床数和所需护士数的历史纪录
床位数
200
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500
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护士人数
250
270
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人力资源规划与招募
主要内容
人力资源规划
人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划
人力资源招募
内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题
广义人力资源规划
组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。
根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图
护士数（人）
800
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床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX 其中：Y — 护士数，X — 床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：a = 20，b = 1，则Y = 20 + X 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720（人）
人力资源规划与人员招募PPT课件
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随业务的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变 化 — 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验 和直觉进行预测。
判断法 ( Judgmental Methods)
神驼物资运输有限责任公司
小组案例分析
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是 不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中 的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他 的理解。
讨论的中心更多将是“为什么”、“如何” 而不是“什么”。
讨论中出现的不意见是案例分析最重要的价 值所在。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
神驼物资运输有限责任公司案例
自下而上预测法 ( Bottom-up forecasting )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求， 人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制 各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
判断预测法
该方法适用于那些规模较小的企业。 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方
企业战略与人力资源管理的关系 任务决定人？人决定任务？ 个人的任务界定是困难的、动态的
（组织架构、流程、管理技术、工作性质等等）
对人行为的塑造：两种契约
案例讨论后的思考
所提出措施的实践性？ 提出措施的成本？ 加深印象： 人力资源管理的战略性 人力资源管理的系统性
回顾
HR规划的两大核心：HR供求关系分析、 HR配置。
对应聘者了解少；成功率低；难以招到优秀人才
人力资源规划之招聘篇演示课件.ppt
两极个性：
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
人力资源规划与人才招募(ppt 30页)
HRM04 5
員工的功能
生產 研究發展 品質管理 資訊系統 行銷 財務 人力資源
共30頁
人力資源規劃的架構
組織業 務發展 釋出人力
外部人 力市場
HRM04
組織人 力需求
組織人力 淨需求
招募 甄選
6
組織人 力供給
內部人 力市場
共30頁
人力資源規劃模式
需求預測 影響因素 產品/服務需求 經濟因素 科技 財務資源 缺席與離職 組織成長 管理體系
電腦化資料系統
工作經驗代碼、產品知識、產業經驗、學歷、訓 練課程、外語能力、調職限制、職業生涯意願、 績效評核記錄
電腦資料之記錄宜注意隱私權
內部舉才之方式
工作告示(job posting)
人事記錄(personnel record)與才能資料庫(skills
bank)
HRM04 20
共30頁
HRM04 10
共30頁
組織人力需求預測方法
• 趨勢分析(時間數列分析、迴歸分析)
• 比率分析(相關分析)
– 影響人力需求的因素、公司所需的員工 數、直接／間接人員比
• 馬克夫鏈(Markov Chain) • 專家意見法(名目群體、德菲法等) • 管理者判斷
HRM04 11
共30頁
時間序列分析
業務課長 20
2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05)
業務員
60
0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15)
HRM04
90
10
19
49 12
15
共30頁
人力需求的滿足
• 人力不足：進行招募與甄選
– 內部人力供給 – 外部人力供給
員工的功能
生產 研究發展 品質管理 資訊系統 行銷 財務 人力資源
共30頁
人力資源規劃的架構
組織業 務發展 釋出人力
外部人 力市場
HRM04
組織人 力需求
組織人力 淨需求
招募 甄選
6
組織人 力供給
內部人 力市場
共30頁
人力資源規劃模式
需求預測 影響因素 產品/服務需求 經濟因素 科技 財務資源 缺席與離職 組織成長 管理體系
電腦化資料系統
工作經驗代碼、產品知識、產業經驗、學歷、訓 練課程、外語能力、調職限制、職業生涯意願、 績效評核記錄
電腦資料之記錄宜注意隱私權
內部舉才之方式
工作告示(job posting)
人事記錄(personnel record)與才能資料庫(skills
bank)
HRM04 20
共30頁
HRM04 10
共30頁
組織人力需求預測方法
• 趨勢分析(時間數列分析、迴歸分析)
• 比率分析(相關分析)
– 影響人力需求的因素、公司所需的員工 數、直接／間接人員比
• 馬克夫鏈(Markov Chain) • 專家意見法(名目群體、德菲法等) • 管理者判斷
HRM04 11
共30頁
時間序列分析
業務課長 20
2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05)
業務員
60
0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15)
HRM04
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共30頁
人力需求的滿足
• 人力不足：進行招募與甄選
– 內部人力供給 – 外部人力供給
人力资源规划及招聘与配置培训课件精品课件(共47页)
组织人力资源状况分析
▪ 1）人与事总量配置分析——总量平衡 ▪ 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实 行供求
平衡 ▪ 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短
工时 劳务输出 ▪ 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作
外包 借调租赁
18
组织人力资源状况分析
市场需求 市场预期 市场竞争结构 ▪ 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析 ▪ 技术进步：减少数量需求 提高质量需求 ▪ 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失 ▪ 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇
14
招聘环境分析－－内部环境分析
▪ 招聘内部环境分析 ▪ 企业战略： ▪ 防御型战略——维持市场份额和产品结构
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人的 潜力为主的人力 资源管理
8
成功企业的特质
以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同
事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
▪ 2）人与事结构配置分析——用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上
▪ 3）人与事质量配置分析——难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向
19
组织人力资源状况分析
▪ 4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度
秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。
人力资源规划与招聘培训教材(PPT 99页)
高级 规划 管理 专员
高级 市场 研究 专员
高级 投资 专员
投资
物流 主管
高级 法务 专员
外联 主管
行政 主管
高级 秘书
高级 人事 专员
人事
出纳 商务
上什么岗
l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要
l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
13
工作分析模式图
组织结构 工作流程
工作分析
工 作 说 明 书
14
组织结构图
总经理
总经理办公室
销售部
生产部
人力资源部
行政部
产品一部
产品二部
产品三部
15
工作流程图
各部门负责人
图书资料室
收集本部门 的图书需求信息
师
硬件 工程
师
软件 服务 工程 师
软件 测试 工程 师
系统 工程
师
集成 评测 工程 师
质量 管理 工程 师
高级 程序 员
高级 维修 工程
师
维修 工程
师
48 47
助理 集成 助理 服务 培训 工程 讲师 师
助理 硬件 工程
师
电路 CAD工 程师
助理 软件 服务 工程 师
助理 软件 测试 工程 师
助理 系统 工程
工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。
20
专业职位设置举例
职位层 级 规划控 制层
组织实 施层
操作层
销售系 列
高级销售 总监
销售总监
产品系列
高级产品总 监
产品总监
高级销售 经理
销售经理
高级产品经 理
人力资源规划与员工招募(ppt 72页)
44
面試類型
▪ 結構式面試（structured interview) ▪ 非結構式面試 (unstructured interview) ▪ 壓力面試 (stress interview) ▪ 小組面試 (board and panel interview) ▪ 團體面式 (group interview)
設定實際的工作期望
工作總是被視為具吸引力 提供的工作接受率高 工作經驗與預期不符
工作可能具或可能不具 吸引力,依個人需要而定
部分接受 部份拒絕提供的工作
工作經驗與預期相符
不滿足且了解到工作與需要 無法配合
工作存活率低 不滿足,經常想到辭職
滿足且工作與需要配合
工作存活率高 滿足,不常想到辭職
35
招募的組織誘因
▪ 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述 ▪ 公司職員對工作的承諾 ▪ 對假設有一個明確清楚的敘述 ▪ 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計
劃，包括受過訓練及有才能的人員
7
人力資源規劃過程的步驟
確定組織目標 對特定組織單
位的影響
定義達成目標 需要的技能及
專業知識 (人力資源的
需求)
在考慮現有的 人力資料下, 決定人力資源
與人員供給兩者加以配合的系統 ▪ 未來人力資源需求的系統性評估及配合這些需求
之必要行動之決定 ▪ 乃是一個決定組織人力資源需求並確保組織能適
時適所的安排適量合格人員的過程
5
人力資源規劃的架構
組織業務發展
組織人力需求
組織人力淨需 求
組織人力供給
外部人力市場
招募甄選
內部人力市場
6
人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯
在聘僱、升遷、調職、降職或任 何甄選決策中，當發生少數族群或女 性的甄選率不及多數族群甄選率和 80%的狀況
面試類型
▪ 結構式面試（structured interview) ▪ 非結構式面試 (unstructured interview) ▪ 壓力面試 (stress interview) ▪ 小組面試 (board and panel interview) ▪ 團體面式 (group interview)
設定實際的工作期望
工作總是被視為具吸引力 提供的工作接受率高 工作經驗與預期不符
工作可能具或可能不具 吸引力,依個人需要而定
部分接受 部份拒絕提供的工作
工作經驗與預期相符
不滿足且了解到工作與需要 無法配合
工作存活率低 不滿足,經常想到辭職
滿足且工作與需要配合
工作存活率高 滿足,不常想到辭職
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招募的組織誘因
▪ 對於公司組織的任務有一個清楚的敘述 ▪ 公司職員對工作的承諾 ▪ 對假設有一個明確清楚的敘述 ▪ 一個具有現成資源或可獲得資源的行動計
劃，包括受過訓練及有才能的人員
7
人力資源規劃過程的步驟
確定組織目標 對特定組織單
位的影響
定義達成目標 需要的技能及
專業知識 (人力資源的
需求)
在考慮現有的 人力資料下, 決定人力資源
與人員供給兩者加以配合的系統 ▪ 未來人力資源需求的系統性評估及配合這些需求
之必要行動之決定 ▪ 乃是一個決定組織人力資源需求並確保組織能適
時適所的安排適量合格人員的過程
5
人力資源規劃的架構
組織業務發展
組織人力需求
組織人力淨需 求
組織人力供給
外部人力市場
招募甄選
內部人力市場
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人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯
在聘僱、升遷、調職、降職或任 何甄選決策中，當發生少數族群或女 性的甄選率不及多數族群甄選率和 80%的狀況
人力资源规划与人才招聘方案分析(ppt 19页)
控制，或是分析方法运用的不当。
组织在人力资源规划的实施程度与 效果不尽理想的原因
一、企业内外在环境变化太快，不易规划。
二、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。
三、公司各级主管未能有效配合。
四、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。
五、预算与经费的限制。
六、组织成员的抗拒。
当人力资源规划指出有额外的人力需求时，组织 首先需要评估其它可能的替代方案，如：以自 动化应付人力需求，或简化、改进工作流 程……等，而非立即进行对外招聘。只有当其 它方案不适合时，才进行招聘计划。
5. The financial resources available to your department
2
如何预测人力需求
(How to Forecast Personnel Needs) 预测未来所需人力有下列几种主要的方法：
There are several ways to predict future employment
若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满， 资深员工会认为新人“只是一个年轻小伙子”或“外来 的和尚会念经 ”或“公司要整老人”…… 。
纯种化(inbreeding)：组织内缺乏新血轮、新观念，不易 创新。
Mondy, R.W., & Noe, R.M. 建议保留80%的机会给内部 员工作为升迁。
一、劳力市场对特殊技能之供需状况 若求过于供，则对招聘需作较大之努力。如： 计算机工程师。当失业率高时，招聘则较容易。
二、企业形象 若公司有良好的企业形象、名声或其对待员工 良好声名远播，则其较易吸引具有良好资格者 来应征。
三、法律限制 如劳动法、残障雇用、就业服务法…等。
影响招聘的之组织内部因素
人力资源规划与招聘策划介绍课件
筛选简历：根据招聘要求筛 选简历，确定面试名单
面试安排：安排面试时间、 地点，通知候选人参加面试
面试评估：根据面试表现， 评估候选人是否符合岗位要
求
录用决策：根据面试评估结 果，确定录用人选，发送录
用通知
入职培训：对新员工进行入 职培训，帮助他们快速适应
新环境
跟踪反馈：对新员工进行跟 踪，了解他们在新岗位的工 作情况，及时提供帮助和支
利用
2
招聘策划
招聘需求分析
1
岗位需求：分析公司各部门的岗位需求，确定招聘岗位和人数
2
技能要求：分析岗位所需的技能和经验，确定招聘条件和要求
3
薪资待遇：根据岗位需求和市场行情，确定薪资待遇和福利
4
招聘渠道：分析各种招聘渠道的优缺点，选择合适的招聘渠道
5
时间安排：根据公司业务发展需要，制定合理的招聘时间安排
持
3
招聘实施
简历筛选
筛选标准：根据岗位需求，设 定筛选标准
筛选工具：利用招聘网站、招 聘管理系统等工具进行筛选
筛选方法：采用关键词、评分 表等方式进行筛选
筛选结果：根据筛选结果，确 地点和 流程
通知候选人 参加面试
安排面试官 和面试房间
准备面试问 题和评分标 准
提供依据
评估现有人力资源状况： 分析公司现有的人力资 源状况，包括员工数量、
结构、素质等
预测人力资源需求：根 据公司战略和目标，预 测未来一段时间内公司
对人力资源的需求
制定人力资源规划：根 据预测结果，制定人力 资源规划，包括招聘、
培训、薪酬等方面
实施和调整：实施人力 资源规划，并根据实际 情况进行调整，确保规
02
人力资源规划与人员招募(PPT 47张)
人力资源规划与人员招募
（一）人员需求的预测方法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
越来越多的人在利用网络。 在各所大学里，许多学生从每年9月就开始把简历放 到网上去了而对于那些不考研究生、一心一意找工作的 学生来说，从各种人才网络上寻找招聘信息早已成为每 天的“保留节目”了。 作为招聘主体的用人单位，IBM公司首次将招聘应届 毕业生的工作交给中华英才网，整个招聘流程都是通过 网络来完成的。除了IBM公司外，UT斯达康、中国国际 金融公司等单位也委托中华英才网通过网络招聘人才， 鞭范围涉及IT、电信、投资银行等行业。 据统计，通过网络开展就业工作，对于毕业生来说， 一个月才能完成的信息整理、发布工作现在只要半天就 能够完成，而对于用人单位来说，以招聘会的方式招收 一名应届毕业生的费用是2000---8000元，而通过网络招 聘应届毕业生成本几乎为0.
判断法 ( Judgmental Methods)
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业 经验和直觉进行预测。
一、人事计划与预测
• 确定企业将要为那些职位补充人员以及为他们 补充人员的过程。
招募： 建立候选人才库
人员规划与预测
面试和录用
人员测试与甄选
求职者填写申请表
数学方法 : 使用一个变量预测人员需求
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• • • • 向社会传播招聘信息 媒体和措辞 媒体：报纸、杂志、期刊、电视等 设计：说什么？对谁说？怎么说？
（一）人员需求的预测方法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。 — 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
越来越多的人在利用网络。 在各所大学里，许多学生从每年9月就开始把简历放 到网上去了而对于那些不考研究生、一心一意找工作的 学生来说，从各种人才网络上寻找招聘信息早已成为每 天的“保留节目”了。 作为招聘主体的用人单位，IBM公司首次将招聘应届 毕业生的工作交给中华英才网，整个招聘流程都是通过 网络来完成的。除了IBM公司外，UT斯达康、中国国际 金融公司等单位也委托中华英才网通过网络招聘人才， 鞭范围涉及IT、电信、投资银行等行业。 据统计，通过网络开展就业工作，对于毕业生来说， 一个月才能完成的信息整理、发布工作现在只要半天就 能够完成，而对于用人单位来说，以招聘会的方式招收 一名应届毕业生的费用是2000---8000元，而通过网络招 聘应届毕业生成本几乎为0.
判断法 ( Judgmental Methods)
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业 经验和直觉进行预测。
一、人事计划与预测
• 确定企业将要为那些职位补充人员以及为他们 补充人员的过程。
招募： 建立候选人才库
人员规划与预测
面试和录用
人员测试与甄选
求职者填写申请表
数学方法 : 使用一个变量预测人员需求
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第三章人力资源规划与招聘.pptx
Vi(t)是时间（t-1，t）内类所补充的人员数。
四、员工过剩时的解决办法
❖ 限制雇佣 ——通过不再补充已离开员工职位的做法减少员工，只有
在企业的整体工作可能受到影响时才会录用新员工。 ❖ 减少工作时间
——削减工作时间通常只适用于小时制员工。 ❖ 提前退休
——让现有的部分员工提前退休是减少工人数量的一种有 效途径。前提是退休条件有足够的吸引力。 ❖ 暂时解聘与解雇
❖ 马尔科夫模型
——是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人 员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未 来各类人员数量的分布，确定企业员工转移率是该方法的关键。
Ni (t)
k
N
j1
j(t
1)Pij
Vi(t)
Ni(t)是时刻t时，i类人员数目； Pij是人员从j类向i类转移的转移率；
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
Y a0a1知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到组 织内人力资源未来发展趋势的预测技术。
第三章 人力资源规划与招聘
人力资源规划 员工招聘
员工素质测评与甄选
学习要点:
❖ 什么是人力资源规划,人力资源规划包括哪些内容? ❖ 影响需求预测的因素有哪些？ ❖ 供给预测包括哪些内容？ ❖ 员工过剩时如何解决？ ❖ 员工短缺时的如何解决？ ❖ 简述员工招聘的程序和方式。 ❖ 员工招聘的方法有哪些？ ❖ 什么是招聘评估？ ❖ 员工素质测评的原理有哪些？ ❖ 甄选和面试的内容有哪些？
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
人力资源,人才招聘ppt课件
下来 ❖ 3、要让候选人知道你在做记录，但不应让他
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
看到你写的是什么 ❖ 4、不要犹豫不定，左涂右改
结构化面试
❖ 1、遵循订好的面试计划 ❖ 2、系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、
重述、跳过、发展等问话技巧 ❖ 3、直接在面试计划上记笔记 ❖ 4、以自然的口吻问问题 ❖ 5、收集准确的行为表现的例子
内在形式（隐蔽的）： 压力、承受力、适应变化能力、 群体、与人沟通、交往模式、团队合作
准备阶段，要善于发现简历上的疑点
❖ 1、频繁换工作的原因 ❖ 2、出现工作空档的真正原因 ❖ 3、离开原来公司的真正原因 ❖ 4、最近没有学新技能的原因
面试的销售代表的五个围度
❖ 1、自我指导和自我激励（有冲劲） ❖ 2、与别人和谐相处（良好的沟通技巧） ❖ 3、有说服力和影响力（善于说服别人） ❖ 4、交流技术信息（懂得产品的基本知识） ❖ 5、专业的行为举止（形象健康、仪表整洁、
招聘如何为公司带来竞争优势
❖ 1、提高成本效率（减少培训成本） ❖ 2、降低人才的流失率（对工作的准确描述） ❖ 3、吸引到非常合格的人选 ❖ 4、创建一支文化更加多样性的队伍
招聘的重要性
❖ 公司的竞争优势是由人创造出来的 ❖ 成功的企业将是那些善于吸引、发展和保留
具备必要技能、眼光和经验的人才
人力资源 人才招聘
游戏）
取证的目地及如何进行取证
❖ 1、工作历史 ❖ 2、职位代表着什么 ❖ 3、有没有什么需要改进的
面试开始的技巧
❖ 1、介绍自已、握手 ❖ 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ❖ 3、解释面试的时间长度、程序及要谈的内容
做笔记的注意事项
❖ 1、个人信息 ❖ 2、简历中的疑点 ❖ 3、行为表现
人事规划与招募PPT讲义课件
HRM04 18
共30页
组织人力过剩时的可选方案
• 缩编(downsizing) • 推动提早退休 • 减薪 • 降调(垂直调动)及转调(水平调动) • 工作分摊 • 自然损耗，遇缺不补 • 提供进修机会，转业或转型准备 • 减少工作时间，无薪休假
HRM04 19
共30页
组织内部之人力供给
人事数据库与置换图
外部人才招募
招募过程是重要的公共关系
征才广告
• 对象与媒体宜配合
– 蓝领与低阶行政人员、专业人员、高阶管理者
• 征才广告的原则
– Attention, Interest, Desire, and Action (AIDA) – 要注意征才广告媒体的绩效
HRM04 23
共30页
外部人才招募管道
HRM04 Adapted from: James W. Walker, “Integrating the Human Resource Function with the Business,” Human Resource Planning 14, no. 2 (1996): 59–77. Reprinted with
HRM04 7
共30页
人力规划策略的基本原则
• 需确保：
– 配适性(fit)
• 外部配适 • 内部配适
– 弹性(flexibility)
• 协调弹性(coordination) • 资源弹性(resource)
HRM04 8
共30页
HRM04
环境扫瞄
经济因素
技术改变
政治议题/法 规
人口统计趋势
社会相关事件
○吳淑娟 45 T
行○人魏事伊羚經5理5 Y
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PPT典藏
工作规范的编写
以受过训练者和未受过训练者为对象的工 作规范
以判断为基础的工作规范 以统计分析为基础的工作规范
PPT典藏
工作设计
工作分析与工作设计 科学管理与工作设计 人际关系运动与工作设计 工作特征模型方法 优秀工作业绩工作体系 辅助工作设计方法
PPT典藏
人？
PPT典藏
招聘策略
负责招聘的人员 招聘的来源 招聘的方法
PPT典藏
考试录用与甄选
测试的基本概念 测试的类型与测试技术 如何使你的测试有效 面试
PPT典藏
测试的基本概念ຫໍສະໝຸດ 效度与信度（有效性与可靠性） 测试的步骤
- 分析工作 - 选择测试 - 实施测试 - 将测试分数与效标联系起来 - 交叉验证与重新验证
PPT典藏
招聘过程管理
制订招聘策略的4个问题 招聘人的选择 招聘过程中候选人的比例控制 招聘过程管理与招聘周期 招聘评价
PPT典藏
制定招聘策略的4个问题
招聘工作的目的是什么？ 需要招到怎样的员工？ 需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请
供给 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划（招聘、培训、晋升、调职、换
岗、工资、精简等） 评估
PPT典藏
影响人力资源需求预测因素
组织的业务量或产量 预期的流动率 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决
策 生产技术水平和管理方式的变化 所能拥有的财务资源
PPT典藏
PPT典藏
搜集工作分析信息的方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法 工作分析程序 定性与量化的工作分析技术
PPT典藏
定性的分析方法
工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法
PPT典藏
定量的分析方法
职位分析问卷法 管理岗位描述问卷方法 功能性工作分析方法
PPT典藏
人力资源规划的功能
为填补空缺及早做准备 有效控制流动率 保持工作的连续性 减少未来的不确定性
PPT典藏
人力资源计划的层次
环境层次 组织层次 人力资源部门层次 人力资源数量层次 具体的人力资源管理活动层次
PPT典藏
人力需求预测
影响人力需求的因素（外部因素和内部因 素）
PPT典藏
工作描述与工作规范
工作描述也被称为工作说明，它是以书面 叙述的方式来说明工作中需要从事的活动， 以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。
工作规范则被用来说明对承担这项工作的 人员所必须具有的特定技能、工作知识、 能力和其他身体和个人特征的最低要求。
PPT典藏
工作说明书的编写
工作标识 工作综述工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 编写工作说明书的准则
PPT典藏
工作分析信息
工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其
他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的知识和能力要求
PPT典藏
工作分析的步骤
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息（组织架构图、业
务流程表） 选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 编写工作说明书和工作规范
测试准则
PPT典藏
可靠性与有效性
什么是可靠性 什么是有效性（准则有效性、内容有效性） 准则有效性的论证 内容有效性的论证
PPT典藏
什么是可靠性
测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致 性，即用两项类似的测试去衡量同一个人， 得到的结果应该基本相同，在不同的时间， 同相同的测试去衡量同一个人，结果应该 基本相同。
人力资源计划应该包括未来目标、人力资 源活动的发展趋势、理想结果与实际情况 之间的缺口等内容。
PPT典藏
人力资源计划主要基本成分
人员 工作 时间 资金 人力资源计划工作是一个动态的过程
PPT典藏
人力资源计划的基本问题
现在我们的情况怎样？ 我们的目标是什么？ 我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？
人力需求的预测方法：集体预测、发展趋 势预测、转换比率分析
人力供给预测 -- 内部人员供给预测（盘存、人事档案、人力资
源信息系统、管理人员置换图） -- 外部人员供给预测（人力市场、经济状况）
PPT典藏
人力资源规划程序（模型）
收集有关信息，做好预测准备 预测组织的人力需求和组织内部、外部）人力
人力资源计划的控制和评估
劳动力供给与需求的协调 人力资源计划的整体性 人力资源计划的评价 人力资源计划的跟踪与审核
PPT典藏
招募与选任
招募与选任的含义 招聘过程管理 招募的形式（内部、外部） 招募、选任的方法：
内部：查阅人事档案、发布公告 外部：广告、就业服务机构、猎头公司、校园 招募、推荐与自荐
公共部门人力资源规划与招募
职位管理:职位分析与职位设计 人力资源规划与公务员招聘 考试录用与甄选 聘用聘任制与竞聘上岗
PPT典藏
工作分析与职位设计
工作（职位）分析 工作说明书 工作规范
PPT典藏
工作（职位）分析
有关职位分析的基本概念 工作分析的目的及应用 信息搜集的内容、方法和步骤 工作分析方法：定性的工作分析方法、定
人力资源规划与员工招募
组织战略规划与人力资源规划 人员需求预测及预测方法 内、外部候选人供给预测 工作候选人的招募 工作候选人的来源
PPT典藏
人力资源规划的基本概念
人力资源规划的含义 人力资源规划的功能 人力资源计划的层次
PPT典藏
人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务 和满足这些要求而设计的提供人力资源的 过程。
量的分析方法
PPT典藏
职位分析的基本概念
职位分析的含义 职位三要素：职务、职责、职权 岗位分类：横行分类（岗类、岗群、岗
系）；纵向分类（岗级、岗等） 编制管理与定岗定编
PPT典藏
工作分析
工作说明书与 工作规范
招募与 甄选决策
工作绩效 评价
工作评价及工资 和奖金决定
培训要求
工作分析信息的应用
工作规范的编写
以受过训练者和未受过训练者为对象的工 作规范
以判断为基础的工作规范 以统计分析为基础的工作规范
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工作设计
工作分析与工作设计 科学管理与工作设计 人际关系运动与工作设计 工作特征模型方法 优秀工作业绩工作体系 辅助工作设计方法
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人？
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招聘策略
负责招聘的人员 招聘的来源 招聘的方法
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考试录用与甄选
测试的基本概念 测试的类型与测试技术 如何使你的测试有效 面试
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测试的基本概念ຫໍສະໝຸດ 效度与信度（有效性与可靠性） 测试的步骤
- 分析工作 - 选择测试 - 实施测试 - 将测试分数与效标联系起来 - 交叉验证与重新验证
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招聘过程管理
制订招聘策略的4个问题 招聘人的选择 招聘过程中候选人的比例控制 招聘过程管理与招聘周期 招聘评价
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制定招聘策略的4个问题
招聘工作的目的是什么？ 需要招到怎样的员工？ 需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请
供给 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划（招聘、培训、晋升、调职、换
岗、工资、精简等） 评估
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影响人力资源需求预测因素
组织的业务量或产量 预期的流动率 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决
策 生产技术水平和管理方式的变化 所能拥有的财务资源
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搜集工作分析信息的方法
访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记/日志法 工作分析程序 定性与量化的工作分析技术
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定性的分析方法
工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法
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定量的分析方法
职位分析问卷法 管理岗位描述问卷方法 功能性工作分析方法
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人力资源规划的功能
为填补空缺及早做准备 有效控制流动率 保持工作的连续性 减少未来的不确定性
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人力资源计划的层次
环境层次 组织层次 人力资源部门层次 人力资源数量层次 具体的人力资源管理活动层次
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人力需求预测
影响人力需求的因素（外部因素和内部因 素）
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工作描述与工作规范
工作描述也被称为工作说明，它是以书面 叙述的方式来说明工作中需要从事的活动， 以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。
工作规范则被用来说明对承担这项工作的 人员所必须具有的特定技能、工作知识、 能力和其他身体和个人特征的最低要求。
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工作说明书的编写
工作标识 工作综述工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 编写工作说明书的准则
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工作分析信息
工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备以及其
他辅助工作用具 工作的绩效标准 工作背景 工作对人的知识和能力要求
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工作分析的步骤
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息（组织架构图、业
务流程表） 选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 编写工作说明书和工作规范
测试准则
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可靠性与有效性
什么是可靠性 什么是有效性（准则有效性、内容有效性） 准则有效性的论证 内容有效性的论证
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什么是可靠性
测评的可靠性指的是测评的稳定性和一致 性，即用两项类似的测试去衡量同一个人， 得到的结果应该基本相同，在不同的时间， 同相同的测试去衡量同一个人，结果应该 基本相同。
人力资源计划应该包括未来目标、人力资 源活动的发展趋势、理想结果与实际情况 之间的缺口等内容。
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人力资源计划主要基本成分
人员 工作 时间 资金 人力资源计划工作是一个动态的过程
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人力资源计划的基本问题
现在我们的情况怎样？ 我们的目标是什么？ 我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？
人力需求的预测方法：集体预测、发展趋 势预测、转换比率分析
人力供给预测 -- 内部人员供给预测（盘存、人事档案、人力资
源信息系统、管理人员置换图） -- 外部人员供给预测（人力市场、经济状况）
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人力资源规划程序（模型）
收集有关信息，做好预测准备 预测组织的人力需求和组织内部、外部）人力
人力资源计划的控制和评估
劳动力供给与需求的协调 人力资源计划的整体性 人力资源计划的评价 人力资源计划的跟踪与审核
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招募与选任
招募与选任的含义 招聘过程管理 招募的形式（内部、外部） 招募、选任的方法：
内部：查阅人事档案、发布公告 外部：广告、就业服务机构、猎头公司、校园 招募、推荐与自荐
公共部门人力资源规划与招募
职位管理:职位分析与职位设计 人力资源规划与公务员招聘 考试录用与甄选 聘用聘任制与竞聘上岗
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工作分析与职位设计
工作（职位）分析 工作说明书 工作规范
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工作（职位）分析
有关职位分析的基本概念 工作分析的目的及应用 信息搜集的内容、方法和步骤 工作分析方法：定性的工作分析方法、定
人力资源规划与员工招募
组织战略规划与人力资源规划 人员需求预测及预测方法 内、外部候选人供给预测 工作候选人的招募 工作候选人的来源
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人力资源规划的基本概念
人力资源规划的含义 人力资源规划的功能 人力资源计划的层次
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人力资源规划的含义
人力资源计划是预测未来的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务 和满足这些要求而设计的提供人力资源的 过程。
量的分析方法
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职位分析的基本概念
职位分析的含义 职位三要素：职务、职责、职权 岗位分类：横行分类（岗类、岗群、岗
系）；纵向分类（岗级、岗等） 编制管理与定岗定编
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工作分析
工作说明书与 工作规范
招募与 甄选决策
工作绩效 评价
工作评价及工资 和奖金决定
培训要求
工作分析信息的应用