如何成为一名优秀管理者(适合储备干部、新晋主管)ppt幻灯片
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管理成熟阶段
S：优势
自我认知阶段
W：缺点
01
SWOT分析法
O：机会
T：威胁
1、罗列优势和劣势； 2、分析优势和劣势、找出机会和威胁； 3、构造SWOT矩阵，组合成策略； 4、制定行动计划。
管理意识养成阶段
[互动碰撞]
02
思维模式转变
1、在日常的工作期间，作为管理者的你，工作中会有哪些改变？ 2、你怎样看待客户的返货问题？ 3、遇到员工之间发生矛盾，你怎样处理？ 4、团队制定的目标该怎样去完成？ ······
[计划思维训练]
紧迫程度
一：重要而且紧急
1. 2. 3.
三：不重要但紧急
1. 2. 3.
理事计划能力
重要性 二：重要但不紧急
1. 2. 3.
四：不重要且不紧急
1. 2. 3.
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
对应角色
规划者
第一时空 每天应做的4件
第四时空
半年应做的4件 大事
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门 下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
绩效伙伴/教练员 规划者
反省自己。
模范者
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题 和改善对策。
第二篇 ：理 事 篇
1、理事计划能力
计划能力：有效管理个人工作时间，有效规划工作所需资源。 情景回顾：请给出一个你同时面临几项工作，但经过合理规划最终完 成的事例。
时间管理法则
重要性
理事计划能力
紧迫程度
一：重要而且紧急 立即去做
三：不重要但紧急 尽量别做
二：重要但不紧急 有计划的去做
四：不重要且不紧急 交给别人去做
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工 作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
监督控制者/模范者 绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者
规划者
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
对应角色
规划者
第三时空 每月应做的6件
症状三、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
三、员工到管理者的过渡流程
自我认知阶段
思维模式转变
02
能力经验形成阶段
04
反思与学习
SWOT分析法
01
管理意识养成阶段
技能刻意练习
03
管理者
管理 团队 人+事 人际、管理 授权 团队业绩
二、管理人员角色转变中的问题
症状一、角色惯性： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理的职责是计划、安排、督导。
症状二、急于表现： 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强 加于人，导致人际关系处理不当。
目标管理后
设立目标的七个步骤
7. 确定目标完成的日期
6. 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
5. 列出实现目标所需要的技能和授权
4. 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
3. 检验目标是否与上司的目标一致
2. 制订符合SMART原则的目标
1. 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等） 目标、成本预算以及资源分配。
对应角色
规划者/问题解决者 规划者
绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者
领导者/资源分配者
[计划思维训练] 一周工作计划表
周一
周二
周三
周四
周五
理事计划能力
周六
周日
公司实施目标管理前后比较
2、目标管理能力
目标管理前
如何成为一名优秀管理者
分享嘉宾：Danny
.
一碗米的价值
.
课程目录
.
第一篇 ：管理者的角色认知
[互动碰撞]
请讨论 : 员工与管理者在团队的角色有哪些不同？
[问题思考]
员工的角色
管理者的角色
一、 管理与员工的认知区分
业务 专项事务
事 业务技能 被指挥 个人成绩
员工
工作内容 职责范围 工作对象 工作技能 管理方式 评价标准
大事
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 控制者/模范者
对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者
与其他部门的管理者保持联系。
内部客户
确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者
2、目标管理能力
目
标
公司/部门/个人目标
绩效计划
过
程
绩效 反馈
及改
进
绩效 辅导
绩效考评
结
果
目标是想要达到的结果!
绩效 计划
绩效 辅导
1. 确定、分解、下达目标； 2. 确定考核的标准； 3. 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来； 4. 确定完成目标的策略； 5. 编制工作计划。
目标制定SMRAT原 则
5
Relevant
有一定的相关性 4
Attain百度文库ble 3
可以达到的
2、目标管理能力
可衡量的
Time-bound
Specific
1
具体的、清晰的
Measurable
2
可以衡量的
目标管理精妙
什么是科学目标管理？
把复杂的事情简单化； 把简单的事情可操作化； 把可操作的事情度量化、数字化； 把可度量、可数字化的事情可考评化； 把可考评的事情流程化；
大事
自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好 记录。
执行者/领导者 监督控制者/教练员
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
监听者
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
监督控制者/模范者
第二时空 每周应做的5件
大事
对业务管理的自我检查进行评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。
第五时空
一年应做的6件
大事
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年 度的能力开发计划。
评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。
S：优势
自我认知阶段
W：缺点
01
SWOT分析法
O：机会
T：威胁
1、罗列优势和劣势； 2、分析优势和劣势、找出机会和威胁； 3、构造SWOT矩阵，组合成策略； 4、制定行动计划。
管理意识养成阶段
[互动碰撞]
02
思维模式转变
1、在日常的工作期间，作为管理者的你，工作中会有哪些改变？ 2、你怎样看待客户的返货问题？ 3、遇到员工之间发生矛盾，你怎样处理？ 4、团队制定的目标该怎样去完成？ ······
[计划思维训练]
紧迫程度
一：重要而且紧急
1. 2. 3.
三：不重要但紧急
1. 2. 3.
理事计划能力
重要性 二：重要但不紧急
1. 2. 3.
四：不重要且不紧急
1. 2. 3.
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
对应角色
规划者
第一时空 每天应做的4件
第四时空
半年应做的4件 大事
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门 下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
绩效伙伴/教练员 规划者
反省自己。
模范者
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题 和改善对策。
第二篇 ：理 事 篇
1、理事计划能力
计划能力：有效管理个人工作时间，有效规划工作所需资源。 情景回顾：请给出一个你同时面临几项工作，但经过合理规划最终完 成的事例。
时间管理法则
重要性
理事计划能力
紧迫程度
一：重要而且紧急 立即去做
三：不重要但紧急 尽量别做
二：重要但不紧急 有计划的去做
四：不重要且不紧急 交给别人去做
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工 作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
监督控制者/模范者 绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者
规划者
[时间管理工具·五大时空]
理事计划能力
时空类别
工作事项
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
对应角色
规划者
第三时空 每月应做的6件
症状三、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
三、员工到管理者的过渡流程
自我认知阶段
思维模式转变
02
能力经验形成阶段
04
反思与学习
SWOT分析法
01
管理意识养成阶段
技能刻意练习
03
管理者
管理 团队 人+事 人际、管理 授权 团队业绩
二、管理人员角色转变中的问题
症状一、角色惯性： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务， 却忘记了管理的职责是计划、安排、督导。
症状二、急于表现： 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强 加于人，导致人际关系处理不当。
目标管理后
设立目标的七个步骤
7. 确定目标完成的日期
6. 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
5. 列出实现目标所需要的技能和授权
4. 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
3. 检验目标是否与上司的目标一致
2. 制订符合SMART原则的目标
1. 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等） 目标、成本预算以及资源分配。
对应角色
规划者/问题解决者 规划者
绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者
领导者/资源分配者
[计划思维训练] 一周工作计划表
周一
周二
周三
周四
周五
理事计划能力
周六
周日
公司实施目标管理前后比较
2、目标管理能力
目标管理前
如何成为一名优秀管理者
分享嘉宾：Danny
.
一碗米的价值
.
课程目录
.
第一篇 ：管理者的角色认知
[互动碰撞]
请讨论 : 员工与管理者在团队的角色有哪些不同？
[问题思考]
员工的角色
管理者的角色
一、 管理与员工的认知区分
业务 专项事务
事 业务技能 被指挥 个人成绩
员工
工作内容 职责范围 工作对象 工作技能 管理方式 评价标准
大事
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 控制者/模范者
对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者
与其他部门的管理者保持联系。
内部客户
确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者
2、目标管理能力
目
标
公司/部门/个人目标
绩效计划
过
程
绩效 反馈
及改
进
绩效 辅导
绩效考评
结
果
目标是想要达到的结果!
绩效 计划
绩效 辅导
1. 确定、分解、下达目标； 2. 确定考核的标准； 3. 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来； 4. 确定完成目标的策略； 5. 编制工作计划。
目标制定SMRAT原 则
5
Relevant
有一定的相关性 4
Attain百度文库ble 3
可以达到的
2、目标管理能力
可衡量的
Time-bound
Specific
1
具体的、清晰的
Measurable
2
可以衡量的
目标管理精妙
什么是科学目标管理？
把复杂的事情简单化； 把简单的事情可操作化； 把可操作的事情度量化、数字化； 把可度量、可数字化的事情可考评化； 把可考评的事情流程化；
大事
自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好 记录。
执行者/领导者 监督控制者/教练员
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
监听者
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
监督控制者/模范者
第二时空 每周应做的5件
大事
对业务管理的自我检查进行评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。
第五时空
一年应做的6件
大事
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年 度的能力开发计划。
评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。