华为管理进步三步曲(精简版)
华为的管理全套资料有华为的冬天、时间管理、走出华为、华为基本法等
第一部分：华为的冬天第二部分：华为时间管理培训第三部分：走出华为第四部分：华为其本法华为的冬天任正非公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了，居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。
或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同进进行，都不能挽救公司，想过没有？十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木，是不是头脑里有危机这根弦了，那么，如果四面出现危机时，那我们可能是没有办法了。
那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。
”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。
不抓人均效益增长，管理就不会进步。
因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
华为管理三部曲价值为纲读后感
华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。
2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。
其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。
这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。
3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。
这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。
4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。
这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。
5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。
这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。
6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。
7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。
我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。
期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。
希望这篇文章对你有所帮助。
编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。
《华为内训书系华为管理三部曲(套装全三册)》读书笔记PPT模板思维导图下载
以客户为中心
献言 序言
第一篇 以客户为 中心
第二篇 增长
缩略语表
第三篇 效率
后记
第一章 为客 户服务是华为
1
存在的唯一理
由
2
第二章 华为 的价值主张
3
第三章 质量 是华为的生命
4 第四章 深淘
滩，低作堰
5 第五章 客户
满意是衡量一 切工作的准绳
第六章 追求长期 有效增长
第七章 产品发展 的路标是客户需 求导向
客户中去，以
最简...
4 第十六章 打
造数字化全连 接企业
5
第十七章 管 理变革的方针
价值为纲：华为公司财经管理 纲要
01
献言
02
代序
04
下篇：价 值管理
06
后记
03
上篇：扩 张与控制
05
缩略语表
01
第一章 华为公司 的经营目 的
02
第二章 华为竞争 战略的财 务视角
03
第三章 灵活把握 不确定性 的机会
以奋斗者为本：华为公司人力 资源管理纲要
献言 序言
上篇：价值创造、 评价与分配
下篇：干部政策
第二章 正确评 价价值
第一章 全力创 造价值
第三章 合理分 配价值
第四章 干部 1
的使命与责任
2
第五章 对干 部的要求
3
第六章 干部 的选拔与配备
4 第七章 干部
的使用与管理
5
第八章 干部 队伍的建设
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《华为内训书系·华为管 理三部曲（套装全三册）》
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目录
01 以奋斗者为本：华为 公司人力资源管理纲 要
华为公司管理制度.docx
第一章公司的宗旨一、核心价第一条的追求是在子信息域客的梦想，并依靠点点滴滴、而不舍的苦追求，使我成世界先企 .了使成世界一流的供商，我将永不入信息服。
通无依的市力，使内部机制永于激活状。
第二条真和管理有效的工是最大的富。
尊重知、尊重个性、集体斗和不迁就有功的工，是我事可持成的内在要求。
第三条广泛吸收世界子信息域的最新研究成果，虚心向国内外秀企学，在独立自主的基上，开放合作地展先的核心技体系，用我卓越的品自立于世界通信列之林。
第四条祖国、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。
任意、新精神、敬精神与合作精神是我企文化的精髓。
事求是是我行的准。
第五条主在客、工与合作者之成利益共同体。
努力探索按生要素分配的内部力机制。
我决不雷吃，奉献者定当得到合理的回。
第六条源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工品都是人智慧造的。
没有可以依存的自然源，唯有在人的中挖掘出大油田、大森林、大煤⋯⋯ 。
精神是可以化成物的，物文明有利于巩固精神文明。
我持以精神文明促物文明的方。
里的文化，不包含知、技、管理、情操⋯⋯，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
黄健江：华为“管理三支柱”与10大成功经验
黄健江：华为“管理三支柱”与10大成功经验•文 / 黄健江，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、首席企业文化专家•来源：华夏基石e洞察有老师讲课，说任正非没有秘密，但华为的成功有密码。
这些密码是千百万中国企业的老板和高层管理者，乃至众多普罗大众都饶有兴致思索的问题及议论的热点。
本人也凑个热闹，基于资料研究，发表一点粗浅理解。
从企业管理的视角看（关注其它视角者，请自觉略过），华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。
华为经验简述现象层的华为密码，可以概括为“三支柱十要件”。
一、华为管理三支柱“三支柱”，讲的是华为30年发展始终坚持的三条管理主线，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲。
三条主线，分别构成华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆。
而正是全体华为人持续的艰苦奋斗，成就了华为的今天。
黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如下图所示）作阐发的。
二、华为成长10经验十要件，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位看官对华为都比较熟悉，所以具体内容不做详细阐发。
1.思想引领。
伟大的实践离不开伟大的灵魂。
作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。
用任自己的话说，他就是华为的“文化教员”。
2.压强战略。
在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用范弗里弹药量打开“缺口”，顺势规模化。
3.财经牵引。
谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。
4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。
华为干部管理七步曲（HR必读）
华为干部管理七步曲（HR必读）•来源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。
国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？这就是著名的华为干部管理七部曲，包括：•明确使命与责任；•建立干部标准；•干部任用程序；•干部能力发展；•干部评价与激励；•干部梯队建设和后备干部培养；•干部监察。
华为干部管理的总体目标：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
华为干部管理的整体工作架构如下：明确使命与责任1. “明确使命和责任”：四项工作重点“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。
（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。
首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。
价值为纲
上篇扩张与控制?*章华为公司的经营目的?1.1 追求公司长期有效增长 5?1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5?1.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 7?1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8?1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9?1.2 公司长期有效增长的内涵 11?1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11?1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15?1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17?1.2.4 追求公司长期价值 19?1.2.5 资本与劳动分享利益 21?1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25?第二章华为竞争战略的财务视角?2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31?2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也? 是死亡 31?2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32?2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34?2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37?2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37?2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39?3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82?3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85?3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85?3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86?3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88?3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88?3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共?享组织 89?3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91?3.4.1 世界上*不变的就是变化 91?3.4.2 打败我们的只有我们自己 92?3.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94?第四章通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力?4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99?4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99?4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道? 发展战略 100?4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101? 4.2 对外投资与并购的管理原则 101?4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101?4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目? 标达成 102?4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102?业务运作 123?第六章恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾?6.1 机会牵引与资源驱动 131?6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131?6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132?6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资? 节奏管理 134?6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺? 和实现上 136?6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137?6.2 增长与利润 138?6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138?6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139?6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141?6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142?6.3 长期利益与短期利益 142?6.3.1 短期利益是确保生存 142?6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143?6.4 集中与分散 145?6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145?6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146?6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149?6.5 机会与风险 150?7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权 179?7.4.3 权力前移，监管也要前移 181?7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182?7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184?7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184?7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186?第八章面向端到端业务流程的财经管理?8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191?8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191?8.1.2 从源头上控制住合同质量 195?8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198?8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201?8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203?8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203?8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206?8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208?8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209?8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211?8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211?8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214?8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216?第九章项目财经管理?9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221?10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257?10.3 利润中心的运作机制 258?10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258? 10.3.2 机关资源化，资源市场化 261?10.3.3 利润中心的授权与担责 262?第十一章加强计划、预算、核算体系建设?11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267?11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267?11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268?11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270?11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行?运转监控 271?11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272? 11.2 计划预算的编制是自下而上的 274?11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274?11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275?11.2.3 提高经营预测的可信度 276?11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277? 11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279?11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总? 费用 279?11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280? 11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282?13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312?13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313?13.3 集中管理资金，保障资金安全 313?13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313?13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315?13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健? 的核心竞争力 316?第十四章税务管理?14.1 依法纳税是企业的社会责任 321?14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会*大的贡献 321? 14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322?14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323?14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324?14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325?14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326?14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326?14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327?第十五章内控与内审?15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331?15.1.1 监控体系的治理架构 331?15.1.2 内部控制的“三层防线” 332?15.2 流程内控 334?15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334?16.2.1 数据质量要从源头抓起 367?16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369?16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经? 管理 370?16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370?16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372?16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确? 定性 373?第十七章推动财经管理的流程化和职业化?17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379?17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379?17.1.2 经理就是经营理财 380?17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382? 17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383?17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385?17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385?17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业? 化财经队伍 386?17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387?17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387? 17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389?缩略语表 391?后记 401。
极简逻辑下的华为干部管理七步曲
极简逻辑下的华为干部管理七步曲作者：胡伟来源：《销售与管理》2020年第11期很多人跟我说，华为体系太大了，没法学。
其实华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的，是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位）和单元组成的。
华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的，所以华为是可以学习的。
华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑，而且华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军。
如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。
战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
组织能力是一个团队所能发挥的整体战斗力，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。
从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化地解决并达成组织既定目标的能力”。
战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。
可以说，华为的成功在于干部的能力。
这一点是公司公认的。
华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。
高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。
华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。
高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。
不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。
如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。
华为干部有三个突出特征：能力强：能征善战，具备综合作战能力；数量大：层出不穷，批量生产；意志坚：千锤百炼，是华为之魂。
(完整版)精彩的华为管理三部曲简介
精彩的华为管理三部曲简介随着2019年华为在公共视野的不断呈现，尤其是美国总统的大力宣传，更是让华为成为全世界关注的企业。
临近年底，公司高层开始热衷学习华为管理方法和理念，经常安排专人到华为大学听课学习，回来后安排公司管理层学习华为管理三部曲，即《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》。
三部作品经任正非批阅！轮值CEO审读，集华为人力资源、业务、财务管理之精髓，为华为管理层近30年实践之果。
主编团队历时5年整理，是了解和学习华为的必读之作！主编介绍：黄卫伟: 中国人民大学商学院教授，华营导师。
研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。
1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。
➢华为管理“三部曲”《以客户为中心》黄卫伟怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。
内容简介：企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。
华为从成立至今，始终坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。
第一篇，以客户为中心。
这是贯穿华为业务管理的主线。
在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。
(完整版)华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
【读书笔记】《华为绩效管理》
奋斗者定当得到合理回报
➢ 华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间 段给予最佳回报。
ERG 理论
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成 长）】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
激励 机制
双因素 理论
管理团队实事求是地分 配利益
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
➢ 任何时候都要以公司利益和效益为 重，个人服从集体。任何个人的利 益都必须服从集体的利益，将个人 努力融入集体奋斗中。
➢ 一个人要想在华为大有所为，就一 定要融入团队。“胜则举杯相庆，败 则拼死相救。”要学会取长补短，发 挥各自优势，就能所向披靡。
《华为绩效管理》
读书笔记
目录
CONTENT
第一章华为高绩效文化
第六章绩效评价与考核
第二章导向客户价值创造
第七章薪酬福利导向冲锋
第三章 绩效目标围绕战略达成
第八章 多元化的精神激励
第四章组织绩效过程管理
第九章2
第一章
华为高绩效文化
以客户为中心，以奋斗者为本
还给予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
6
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商
人”，以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的
技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
任正非提出：“我们要以 为客户提供有效服务，作 为我们工作的方向，作为 价值评价的标尺。“
华为核心竞争力解密-”人才管理三部曲“
华为核心竞争力解密-”人才管理三部曲“
华为核心竞争力解密-人才管理三部曲
课程背景
随着社会的发展，企业之间的竞争愈加激烈，企业管理者也越来越重视人才建设，通过建立优良人力资源建设体系，帮助企业打造合格的人才，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。
因此，人力资源部门如何更好的帮助核心员工成长与发展成为现在各企业面临的难题。
为吸引和保留市场上最优人才，企业可以突破传统纵向发展的职业阶梯理念，为员工定制职业发展路径。
也就是说，在员工“职业生涯周期”不同阶段可以选择不同的职业发展速度、工作负荷、地域等，员工不必困扰于在“职业阶梯”上，而是能够更多平衡职业目标与个人生活的关系，使企业目标与个人职业发展能够最大程度和谐一致。
员工在企业获得了可持续的发展，自然也更易与企业长长久久了。
课程纲要。
华为成功的秘诀-华为一小步(从战术到战略)一大步(从人治到法治)
华为成功的秘诀背景：1999年，深圳市华为技术有限公司以年销售额116亿排名“中国电子百强”第十位，利润为17亿，排名第一位。
华为不但占据了中国有线通信市场的第一把交椅，而且在无线通信、数据通信方面发展势头很盛。
华为新产品的推出速度不但令人惊讶，而且其传输产品、无线智能网产品已处于世界领先水平，被号称为世界第一品牌。
华为的成功靠什么？是如何一步一步取得今天的成就的？1.代理别人的产品使华为认识了通信行业和通信市场华为88年成立时没有自已的产品，代理香港鸿年公司的用户交换机。
通过两年多的代理，华为不但建立了自己的营销网络和营销队伍，更重要的是认识了通信行业和通信市场，把握住了市场的脉膊。
了解市场，认识市场，以客户需求为导向，这对一家公司来说太重要了。
华为如果没有一开始就“爬”在市场上，也就没有今天的华为。
2.以市场为导向的产品策略，形成了自己的核心竞争力了解了市场需求，自然就知道要开发什么样的产品。
开发出新产品来以后又到市场接受检验，不断更新换代，形成产品和市场的良性循环。
高科技企业具有“两头大，中间小”的特点，也就是市场和研发大，中间的生产环节小，属于一种哑铃结构。
华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置。
每年R&D投入占销售收入的12％左右，市场投入占销售收信的13％左右。
正是靠这种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。
下图说明了这点：通信市场竞争激烈，华为面对的不但有来自于国内的竞争对手，更有国际上的通信巨头（如：AT&T、阿尔卡特、西门子等）但华为为何能在市场竞争中取胜，关键形成了自已的核心竞争力----能够快速地将客户的需求变成为产品的功能，并提供给客户。
这种能力是国外厂家做不到的，也是国内竞争对手赶不上来的。
3. 管理贯穿在华为发展中的每一个阶段，为了企业的可持续发展，更投入巨资建立和完善管理体系在91年底华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士，抓公司的管理。
价值为纲
价值为纲（目录）华为三大管理纲要（业务、人力资源、财务）按照“人”、“财”、“事”三个维度，把华为近30年的管理探索和共识进行系统梳理，并提升到哲学层面，目的是让公司6000多名主管深刻理解，公司多去30年靠什么成功，并探讨过去的胜利是否是未来成功的导向。
管理哲学由三个轮值CEO分别牵头，公司总裁办、三大委员会办公室协同，历时3年梳理完成。
每个管理纲都在公司董事会层面进行多次研讨和评审，并按照不同的管理组织层级，扩大范围，卷入2000-3000名主管的发酵和讨论，最终形成了三大管理纲要：业务领域，我们以客户为中心；人力资源领域，我们以奋斗者为本；财经领域，就是价值为纲。
以客户为中心：就是华为所有的利益相关人，比如政府、员工、供应商、渠道和客户等等，他们能够持续给我们带来利益。
让我们生存下去的只有客户；客户是可以用脚投票的，其他人都没有这个权利；一个公司能不能生存，最终依赖的就是客户的价值；我们所有的业务战略、业务行动都要对准客户；我们的业务有没有成功是以是不是“以客户为中心”作为评价的唯一标准。
以奋斗者为本：人力资源管理纲要主要是解决生产关系的问题。
华为内部也有很多利益关系，我们要依赖的是奋斗者，而不是惰怠者；我们要“以奋斗者为本”；我们要把奋斗者识别出来；我们要知道我们的价值是如何创造的。
我们的价值是来自于客户，同时我们要对这个价值进行评价，什么样的人创造了什么价值？谁的价值大，谁的价值小？那么依据这个价值的评价进行相应的价值分配。
核心理念就是依赖于奋斗者为客户提供优质的服务。
价值为纲：三个管理哲学其实回答了三个终极的命题：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？那华为呢，就是我们的奋斗者，从客户这里来，最重要的是回到客户那里去。
不管是对内还是对外，最终一个目标就是我们要赚钱。
那么整个财经管理纲要就是要解决华为做生意的目的的问题，也就是要有长期有效的增长。
代序 XV上篇扩张与控制*章华为公司的经营目的1.1 追求公司长期有效增长 51.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 51.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 71.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 81.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 91.2 公司长期有效增长的内涵 111.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 111.2.2 不断提升公司的核心竞争力 151.2.3 构建健康友好的商业生态环境 171.2.4 追求公司长期价值 191.2.5 资本与劳动分享利益 211.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25 第二章华为竞争战略的财务视角2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 312.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡 312.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 322.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 342.2 力出一孔，有所不为才能有所为 372.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37 2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 392.2.3 坚持“压强原则” 422.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 452.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 492.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 492.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 502.3.3 保证客户界面的投入 512.4 深淘滩，低作堰 532.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53 2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54 2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55 2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 562.5 开放、竞争、合作 582.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 582.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 602.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 612.6 成为一家真正的全球化公司 632.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 632.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 652.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 652.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69第三章灵活把握不确定性的机会3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 773.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 773.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 783.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 823.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 853.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 853.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 863.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 883.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 883.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织 893.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 913.4.1 世界上*不变的就是变化 913.4.2 打败我们的只有我们自己 923.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94第四章通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 994.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 994.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略 1004.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 1014.2 对外投资与并购的管理原则 1014.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 1014.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成 1024.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102第五章加强风险控制与遵从性管理5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 1055.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 1055.1.2 不能只看到机会而忽视风险 1065.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 1075.1.4 保持扩张与控制的平衡 1095.2 华为财务风险控制的多维运作机制 1105.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 1105.2.2 财务风险控制的两个视角 1125.2.3 财务风险控制的三角联动机制 1125.3 金融风险防控 1145.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是*根本的措施 1145.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 1155.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 1165.4 业务连续性管理 1175.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 1175.4.2 建立战略储备，防范供应风险 1185.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118 5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 1195.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献*重要的基础 1195.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 1215.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 1215.6.1 加强合规管理，多打粮食 1215.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作 123第六章恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾6.1 机会牵引与资源驱动 1316.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 1316.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 1326.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理 1346.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上 1366.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 1376.2 增长与利润 1386.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 1386.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 1396.2.3 公司的运作是一种耗散结构 1416.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 1426.3 长期利益与短期利益 1426.3.1 短期利益是确保生存 1426.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 1436.4 集中与分散 1456.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145 6.4.2 研究探索要张开喇叭口 1466.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 1496.5 机会与风险 1506.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 1506.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被* 1516.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 1526.6 乱中求治，治中求乱 1536.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 1536.6.2 建立平衡与打破平衡 155下篇价值管理第七章价值管理的指导方针7.1 华为*宝贵的是无生命的管理体系 1637.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 1637.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 1657.2 业务为主导，会计为监督 1677.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167 7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168 7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 1727.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 1737.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 1747.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 1757.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 1757.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性 1767.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 1777.4 在加大授权的同时有效实施监管 1787.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 1787.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权 1797.4.3 权力前移，监管也要前移 1817.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 1827.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 1847.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 1847.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186第八章面向端到端业务流程的财经管理8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 1918.1.1 OTC 业务流的关键控制点 1918.1.2 从源头上控制住合同质量 1958.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 1988.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 2018.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 2038.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 2038.2.2 IPD 流程的关键控制点 2068.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 2088.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 2098.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 2118.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 2118.3.2 采购流程与财经流程的集成 2148.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216第九章项目财经管理9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 2219.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 2219.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222 9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 2249.2 项目财经管理的关键活动 2269.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 2269.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 2319.2.3 售前与售后拉通 2339.2.4 项目风险假设闭环 2359.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 2359.3.1 项目经理的责权应对等 2359.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 2389.4 项目的考核与激励 2399.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 2399.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240第十章健全责任中心管理控制系统10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 24510.1.1 因地制宜划小核算单位 24510.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制 24910.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化 25010.2 责任中心管理的方法 25210.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 25210.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 25410.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 25710.3 利润中心的运作机制 25810.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258 10.3.2 机关资源化，资源市场化 26110.3.3 利润中心的授权与担责 262第十一章加强计划、预算、核算体系建设11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 26711.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267 11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 26811.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 27011.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行运转监控 27111.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 27211.2 计划预算的编制是自下而上的 27411.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 27411.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 27511.2.3 提高经营预测的可信度 27611.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 27711.3 适应机会和变化，实行弹性预算 27911.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总费用 27911.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 28011.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 28211.4 核算是管理进步的重要标志 28311.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 28311.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284第十二章账务的服务与监督12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 28912.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 28912.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 29012.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291 12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 29312.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 29312.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 29512.3 支付管理 29612.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296 12.3.2 三层日清日结机制的建设 29712.3.3 正确认识错单率 29812.4 账务要遵从会计职业道德和规则 29812.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 29812.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300第十三章资金管理13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 30513.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 30513.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307 13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 31113.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 31113.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 31213.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 31313.3 集中管理资金，保障资金安全 31313.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 31313.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 31513.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力 316第十四章税务管理14.1 依法纳税是企业的社会责任 32114.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会*大的贡献 321 14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 32214.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323 14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 32414.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 32514.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 32614.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 32614.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327第十五章内控与内审15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 33115.1.1 监控体系的治理架构 33115.1.2 内部控制的“三层防线” 33215.2 流程内控 33415.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 33415.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 33615.2.3 内控管理的目标和结构 33815.2.4 贯彻落实流程责任制 33915.2.5 内控的责任体系 34015.3 财报内控 34415.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 34415.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 34515.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347 15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 34815.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任 34915.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了问责而存在 35015.4 内部审计与调查 35115.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 35115.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 35415.4.3 坚持查处分离的原则 35515.4.4 监管是对干部*大的关怀和爱护 35715.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358 第十六章迈向数字化的财经管理16.1 数据是公司的战略资源 36516.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 36516.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 36616.2 数据清洁是*有效的内控 36716.2.1 数据质量要从源头抓起 36716.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 36916.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经管理 37016.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 37016.3.2 面向未来建立数据治理体系 37216.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性 373第十七章推动财经管理的流程化和职业化17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 37917.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 37917.1.2 经理就是经营理财 38017.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382 17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 38317.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 38517.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 38517.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍 38617.3 财务的进步是一切进步的支撑 38717.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387 17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389缩略语表 391后记 401。
华为管理变革三步曲
但 本 阶 段 变 革 主 要 强 调 战 略 机 会 点 把 握 、 注 重 研 发 速 度 与 集 中 优
势 兵 力 ，这 一 变 革 也 在 引 入 西 方
管 理 体 系后 被 逐 步 修 正 。
１９ ９ ６年 至 １ ９ ９ ８年 的 管 理 变
合 ２ ８亿 美 元 ） 海 外 收 入 比 例 １ ，
任 正 非在 １ ９ ９ ８年参 观 ＩＭ Ｂ 后 ，明显感 觉到 了 自身 变革的局 限性 ，决定 引入 西方成熟 的管理
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手 段 进 行 企 业 的 职 业 化 、体 系化
改造 ，成 了 当 务 之 急 。
职 业 化 与 专 业 化 的初 步 改 造 。 随 着 西 方 管理 体 系在 华 为 的 逐 步 建 立 ，西 方 体 系 中 过 多 的 流
华为管理变革三步 曲
华为的管理变革主要经过 了 自主优化 、引进复制 、创新发展三个阶段
◎吕谋 笃
华 为 之 于 中 国 ，无 异 于 丰 田
华 为之 所 以能够 在 高 技 术、
高 品质 、 高 服 务 水 平 、 高 竞 争 环
年 ，８易 其 稿 出 炉 ， 然 而 出炉 不 久 便 被 打 入 冷 宫 ，很 少 被 任 正 非 提 及 ，实 际 上 并 未 发 挥 “ 导 华 指
而 且 易 于 滋 生 官 僚 主 义 及 教 条 主 义 的 缺 陷 也 显 现 出 来 ，这 引 起 了 任 正 非 的警 觉 。 第 三 ，创 新 发 展 阶段 金 融 危 机 是 中西 管 理 模 式 的 分 水 岭 ，企
业 家 开 始 客 观 地 评 价 西 方 管 理 模 式 ， 基 于 西 方 管 理 模 式 的 管 理 创
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华为管理进步三步曲
管理如何进步呢？先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。
由于这“三化”具有明显的阶段性，我们将它称为管理进步三步曲。
以下内容虽然发表于2001年的《华为人报》，但其中的部分观点对于目前的公司管理和咨询顾问在企业中的作用的定位仍有相当的意义。
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。
任正非在与ＨＡＹ公司高级顾问ＶｉｃｋｙＷｒｉｇｂｔ谈话时明确指出：“我们引入Ｈａｙ公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Ｈａｙ系统的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Ｈａｙ体系”。
“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。
但削比不削好，早削比晚削好。
总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。
在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、优化：掌握自我批判武器
僵化是有阶段性的。
僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
任正非以与Ｈａｙ公司的合作为例讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Ｈａｙ公司的体系，进行创新”。
这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。
《管理优化报》有一篇《还能改进吗？还能改进吗？》的文章，很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。
只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。
任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
优化就是改进，优化就是创新。
持续的管理进步需要持续的改进创新。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。
我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。
表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
1、例行化
管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。
公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。
例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。
将增值压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。
例行事项越多，处理例外的经理
就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。
公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。
2、规范化
中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。
中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。
中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。
知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。
我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。
如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误－－－－贫穷和受控。
因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。
规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。
任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。
你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。
例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。
有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。