中海外遭巨额索赔中国企业海外巨亏案例资料讲解
财务管理案例分析中信泰富外汇合约巨亏事件分析
❖ 中信泰富主要的澳元合约内容大致如下：
❖ 中信泰富与汇丰、花旗和法国巴黎百富勤 等外资银行签约承诺，在此后两年多内， 每月（部分是每日）以0.87 美元/澳元 的平均兑换汇率，向交易对手支付美元接 收澳元，最高累计金额可达约94.4 亿澳 元。市场普遍认为，签约时的澳元市场价 要高于0.87 美元。
中信泰富涉及的衍生产品有两个特点
❖第一 复杂性 ❖第二 合约的收益与风险完
全不匹配
（三）业界的几点质疑
❖ 1、中信泰富为什么做如此复杂与高风险 的交易呢？
❖ 2、信息披露不及时，是否涉嫌内幕交易? ❖3 、公司治理和风险管控能力备受质疑.
1、中信泰富为什么做如此复杂与高风险的交易呢？
❖ 首先，据估计,公司的澳洲铁矿石项目目 前的资本开支需求约为16亿澳元,随后的 25年经营期内需要大约10亿澳元营运费 用。问题是,这两者加起来也不过26亿澳 元,为什么中信泰富要冒如此巨大的风险, 一次性签下总额高达94.4亿澳元的“魔 鬼”条款呢?
❖ 声明指出，这批导致155亿港元损失的外 汇合约投资竟然没有通过公司董事会授权 审批。授权审批作为公司内部控制中最基 本的一个控制原则，应该在所有公司重大 的决策行为中加以执行，更不用说是如此 巨大的衍生金融工具的购买。正是中信泰 富在这最基本内部控制原则上的缺失，使 得这笔远期合约合同的投资行为无法在事 前得到有效的管理控制。
中信泰富外汇合约巨亏事件分析
中信泰富外汇合约巨亏事件分析
1 杠杆式合约中伤中信泰富
2 Accumulator“魔鬼”条款
3
几点启示
一 杠杆式外汇合约中伤中信泰富
❖中信泰富是大型国企中信集团在香港 的6家上市公司之一。中信泰富注册地 在香港，在香港联合交易所上市，并 为恒生指数成份股之一。中信泰富之 最大股东为中国国际信托投资(香港集 团)有限公司。
国际工程亏损案例——中国公司在波兰
中海外波兰项目巨额亏损中国中铁也差钱2011-06-27 02:56:14 来源: 《新世纪》-财新网有465人参与手机看新闻转发到微博(0)这样的路有必要修下去吗？对中海外而言，终止项目面临2.71亿美元的索赔和罚款，做下去则要亏损3.94亿美元中国海外工程有限责任公司（下称中海外）正面临一场前所未有的危机。
6月13日，业主方波兰高速公路管理局公开宣布解除与中海外签署的工程承包协议，并可能向中海外索取7.41亿波兰兹罗提（约合2.71亿美元，17.51亿人民币）的赔偿和罚款，同时禁止中海外三年内参与波兰的公开招标。
中海外是中国中铁股份有限公司（601390.SH，下称中国中铁）下属专门从事国际工程承包的全资子公司。
这个声明来得有些突然。
三天前，波兰高速公路管理局还在官网上表示，正与中海外谈判沟通，称“中国公司将加快A2高速公路的建设，相信工程能够如期完工”。
谈判显然没能达成双方满意的结果。
波兰A2高速公路A、C标段项目（下称A2高速公路）曾是中海外与欧洲数家竞争对手竞相追逐的“香饽饽”。
2009年9月，中海外以低于政府预算一半多的价格中标拿下，将之视为进入欧洲高端基建市场的重要切入口。
其时，中国的高铁盛宴正如火如荼，整个基建市场都沉浸在大跃进的气氛中。
这桩现在看起来激进的投资，对于彼时的中海外及其母公司中国中铁来说，却是一个吸引投资者的好题材。
但是，现在这一项目已变成中海外的“烫手山芋”——终止项目面临波兰当局的巨额索赔与罚款，坚持把工程做下去则需承担高达3.94亿美元（约25.45亿人民币）的亏损。
由于近年来原材料、人工、汇率等成本骤升，加之施工过程中多项重大工程量变更没有获得波兰政府补偿，中海外该项目严重超支，面临巨额亏损。
而市场情况与两年前已不可同日而语。
原铁道部部长刘志军腐败案东窗事发，国内高铁建设大干快上的局面戛然而止；同时，国内宏观政策收紧。
双重因素叠加，导致铁路企业与铁道部之间正常的工程结算受到影响，原先“不差钱”的中国中铁资金捉襟见肘。
海外的财务风险案例
海外的财务风险案例随着全球化的加速推进，越来越多的公司和个人纷纷涉足海外市场，以追求更广阔的商业机遇和更高的回报。
海外投资也随之带来了各种财务风险，这些风险可能来自不同的方面，包括市场波动、政治局势、汇率波动、金融不稳定等各种因素。
以下将以案例的形式，介绍几个典型的海外财务风险案例，以帮助投资者更好地理解和防范这些风险。
案例一：汇率波动造成的损失某国际贸易公司在中国投资了大量资金，用于购买原材料和投资生产线。
由于人民币兑美元汇率的剧烈波动，该公司的成本大幅增加，导致项目盈利严重受损。
尽管公司尝试通过远期外汇合约来对冲汇率风险，但由于行使价格高昂并且操作不当，仍未能有效降低汇率波动所带来的损失。
案例二：政治风险带来的投资不确定性一家跨国公司在某非洲国家进行了海外投资，计划建设一座大型矿山项目。
由于该国政局不稳定，出现了政治动荡和战争局面，该公司的投资项目受到了严重影响。
政府的不稳定政策导致项目的建设进度受到了严重拖延，公司不得不承担高昂的延误成本，并最终导致项目无法按时盈利。
案例三：金融市场崩溃引发的经济危机某基金公司在欧洲多国进行了大规模的金融投资，以获取更高的回报。
但由于欧洲债务危机的爆发，多国金融市场陷入崩溃，公司所有的投资都面临了严重的价值缩水。
最终，该基金公司损失惨重，甚至有可能面临资不抵债的风险。
这些案例都表明，海外投资存在着诸多财务风险，投资者需要具备一定的风险意识和专业知识，才能更好地应对和规避这些风险。
投资者需要加强对汇率风险、政治风险和市场风险等方面的认识，以充分了解海外投资项目可能面临的风险。
投资者应该选择适合自己风险承受能力的投资产品，同时采取有效的风险管理工具，如期货合约、远期外汇合约等，来进行风险对冲。
建立完善的风险管理体系和监控机制，对投资项目进行定期的风险评估和监测，及时发现并应对可能存在的财务风险，也是非常重要的。
海外投资带来的财务风险不可忽视，投资者需要具备足够的风险意识和专业知识，才能更好地应对这些风险。
中海外遭巨额索赔 中国企业海外巨亏案例
中海外遭巨额索赔中国企业海外巨亏案例COVEC是中国海外工程总公司（下称“中海外”）的英文缩写，现在波兰已声名狼藉。
从今年5月起，因中海外联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。
6月初，位于北京的中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外联合体可能因此亏损3.94亿美元（约合25.45亿元人民币）。
7月20日，波兰高速公路管理局法律科主任特罗森斯基向记者透露，波兰高速公路管理局已向中海外以及联合体发出索赔律师函。
同时，该管理局也已向于2009年出具“无条件见索即付保函”的中国银行和中国进出口银行发出律师函，并已收到这两家银行回复的收件确认函。
特罗森斯基表示，这只是向中海外及其联合体索赔的“第一步”，“目前我们正在进一步计算损失。
”此前，波兰高速公路局向中海外及其联合体的索赔估算为7.41亿兹罗提(约合17.51亿元人民币)，同时禁止联合体四家公司三年内参与波兰市场的公开招标。
目前还有多家分包商和供应商向波兰法院对中海外联合体提起诉讼，要求其赔偿拖欠的工程款项。
而中海外总经理方远明也于近日被撤职。
同时，国资委已于两周前，委托审计机构进驻中海外北京总公司，对其进行独立审计。
一场原本为打入欧洲市场不惜一切代价也要赢得的工程，为何如此惨淡收场？1 为了欧洲市场中海外采用了标准的“中国打法”，先报低价，再通过变更将价格慢慢抬上去一开始就算错了中海外总经理方远明非常想拿下A2这个合同。
A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。
因为波兰2012年6月和乌克兰联合举办欧洲足球杯，这条路招标时要求必须在2012年5月31日前建成通车。
中国中铁全资拥有的中海外，是中国最早实施非洲援外项目以及开展境外承包工程的公司之一，在海外承揽过1000多个项目，但主要集中在非洲，直到近年才在新加坡、圣卢西亚等亚洲和北美洲国家拿到三四个项目。
海外项目避坑经验
海外项目避坑经验随着海外项目增多，项目亏损特别是大亏损时有发生。
其中原因各有不同。
虽然每个项目的成功不可复制，但失败的经验可以借鉴以避免重蹈覆辙。
超低报价投标中海外波兰高速公路项目遭波兰政府索赔17亿中国工程建设企业在海外竞争的最重要手段之一即以超低报价投标，中标且工程开工后再“挟工程以自重”要求业主变更工程，支付更多工程款项。
中国国企美其名曰“项目二次经营”。
这种潜规则在国内乃至中东、非洲等地都似乎颇为成功，但在欧盟国家波兰却碰了壁。
中国海外工程有限责任公司（下称中海外）是中国铁建集团的全资子公司。
2010年，其以低于波兰政府28亿兹罗提预算一半的价格（13亿）中标波兰A2高速公路A、C两个标段，寄希望通过“项目二次经营”弥补A2公路项目的损失。
波兰同行认为“世界上谁都不能以这么低的价格修筑高速公路”。
当项目进行到中期，中海外以项目说明书描述不清、地质情况负责导致成本大增向波兰方面要求追加2.5亿美元工程款（“巧合”的是若提价2.5亿美元则整体工程价格接近波兰政府本来的预算）。
因欧盟法律规定公共工程不允许修改初始合同，波兰政府拒绝了中海外的提价要求。
同时，波兰政府依据合同给中海外为首的联合体开出了17.51亿人民币的赔偿要求，并禁止中海外参加波兰市场公开招标3年。
另外，中海外为首的联合体3亿人民币的银行保证金也遭到波兰政府冻结。
多家分包商和供应商也起诉中海外，要求赔偿拖欠的工程款项。
靠“政治过硬”拿订单，在合同面前不讲法律中国铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿元2009年2月，中国铁建与沙特政府签署了麦加轻轨项目合同。
这项工程的特殊性在于其主要用于缓解每年数百万穆斯林朝觐者在麦加朝觐期间的交通压力，政治工程的性质不言而喻，且从施工难度、建设工期和客运能力方面都堪称世界难度最大的工程项目之一。
而在该项目大规模施工阶段，沙特政府“不断修改变更合同中的运能要求，且业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后”。
中国建企海外工程项目成亏损案例
中国建企国外工程项目成损失事例1背景在接手沙特轻轨项目从前，中铁建已在国外市场历练 30 余年，此时俨然成为全世界最大的工程承包商，中铁建也正向“世界建筑业的领军者，全世界最具竞争力的大型建筑公司”的目标迈进。
但是这条仅 18 公里的轻轨线改变了这全部，而这已创下了中国在国外建设项目的最大损失记录。
随之而引起的是中公公众(特别是中小股民 )的激烈不满，究其原由就是其巨额损失会由谁来买单，此处点到为止，大家不言自明。
中铁建在中东马失前蹄给中国国外公司敲响了警钟，而他在中东打拼奋斗的历程是中国工程类公司在国外发展的缩影：经过中国式援建翻开世界之窗的中国承包商们，在面对复杂的现代商业环境时需要付出更多的智慧。
中铁建在麦加的教训也给所有期冀在中东掘金的中国公司上了一课。
2原由中铁建在沙特拥有十年的基础，也吃过亏，应当熟习这里全部的游戏规则，可是中间铁建在 2010 年年初就已经核算出巨亏，却没法依据商业逻辑实时踩刹车，而是明知巨亏还要讲其达成，可否刹车已经不是中铁建可以左右的。
这应当算是巨亏的一个客观原由，政治要素起决定作用。
沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨对于这个轻轨项目最开始夺标呼声最高的也并不是中铁建，而是沙特当地实力最强的铁路建设公司，当年沙特公司报出 200 亿的高价，而中铁建却报出 120 亿的廉价，这难免让人思疑中铁建能否能达到世界标准。
令人匪夷所思的是这个 120 亿是依据国内广州轻轨的招标成本测算出来的，这就是巨亏的一个主观原由，因为中铁建没有全面考虑当地条件与国内的差别而惹起报价的强盛偏差。
问题还在于， 2009 年正式签约到 2010 年 11 月达成 35%的运能，留给中铁建的工期只有 20 个月，这在国内还算富裕，但这里是沙特 ----一个工作节奏慢的稀罕的国家。
事实证明不论是人员配置仍是工作态度中铁建都没做好准备，随之而来的不确立要素让这个项目变为了不行能达成的任务。
1 / 2旋即，沙特业主方的一个设计更改让全部变得不行逆转起来，两方的商定是在 2010 年 11 月 13 日开通营运，要达到 35%运能，在这一点上中铁建的理解是开通 35%运能，在车站建设方面只要开通 4 个车站就能知足业主要求 ;但业主以后要求他们九个站在 2010 年 11 月就所有开通，这直接致使了工期的吃紧，而以后业主又在技术设施方面的要求更改达到了让人不行理喻的地步。
中国远洋案例分析
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1149.68.34
营业总收入(亿元）
3.2.4 航油价格上涨等导致成本上升
2008年底以来的国际国内油价变化：
围绕这一战略，中远在海外已形成了以香港、欧洲、美洲、新加坡、 日本、澳洲、韩国、非洲和西亚9个区域公司，网点遍及全球主要港 口的海外经营体系，未来，中远将进一步加快“走出去”的步伐，除 了希腊，中远也计划向欧洲其他地区辐射，比如东欧就是考虑的区域， 欧盟现在17个成员国都是发达国家，没有太多新的增长点，而欧洲走 出债务危机的动力在中东欧，那裡有很大的增长潜力。 对於不少“走出去”的国企并没有获得理想中的回报，他建议， 必须能够有效利用有利的外部条件，依託国内外“两个市场两种资 源”，提高企业的经营效益、核心竞争力和可持续发展能力。同时， 要学会“入乡随俗”，各个国家和地区有不同的文化习惯、法律法规， 国企到海外投资，要学习当地的文化，使用当地语言和当地思维解释 中国的主张；要投资实业，帮助解决就业；要学会换位思考，更多地 照顾所在国和当地民眾的关切和利益，才能获得双赢的结果。
3.2.6 公司业务结构的单一化 总结正确做法
中国远洋的主营业务分行业情况（以2011年为例）：
可以看出中国远洋的主要业务集中于集装箱航运及干散货航运 业务。虽然这两个业务处于产业链的不同位置，但它们之间的相 关性很强，受市场影响的方向相同。
2007 2008 2009 2010 2011 2012
2007 2008 2009 2010 2011 2012
-1000000 -1500000
但是，中国远洋的亏损相比于其同行，亏损更多。 说明除了外界环境因数以外，中国远洋的内部的管理 因素也是其出现巨额亏损的重要原因。
中海外波兰工程折戟对我国企业走出去的启示
工程 失败 。本文通过对失败原 因的 踵而至 ，首先 是延期付款 问题 ， 由 际市场 的一系列建议 。 外也 因此不断拖欠分包 商款 ； 其
归纳总结 ，提 出了我国企业走 向国 于波兰投 资机 构付款不及 时， 中海 缺 乏 清晰 地 认 识 国际投资是跨 出国门的投资行
一
能需要调整的 内容承包方可 以与业 署合同总价 ４ ． ５ 亿美元、合 同工期 不高而且是进军欧洲 的重要机遇 的
主方在合 同中做出约定， 按照惯例 ， 上都可 以找到，如企业的法人治理 详细汇报 ，接受国家相关机构 的风 情况属实 ，取得现场工程师的认可 结构不合 理 ， 机 构重叠 ， 权 责不清 ， 险监督 ，这其实相 当于给企业 自身 及业 主方 同意后 即 可相 应调 整 报 企业 内部审计制度不严格，决策机 装上一道风险安全 门槛 。 从波兰 Ａ ２ 价， 当然一般是追加报价 。 在 国内和 制透明度差 ， 没有风险评估 系统 ， 内 高速公路案和沙特麦加轻轨案中可 非洲 ，我国公司一般都喜欢这么操 部监 督缺乏力度等。中海外一直沿 以看 出，目前中国企业还非常缺 乏
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三峡 大 学
中海外波兰工程是是 中国中铁 ３ ２ 个月的 Ａ ２ 项目Ａ 标、 Ｃ标段施工 投 标 活 动 由于 自己的失 误连 连 最 终 走向欧洲工程市场的试验场 ，按照 总承包合同。这 是迄今为止 中铁系 折戟 。 技术要求 ，该工程应该会有一个 圆 统在欧盟 国家投标成功的第一个大
程必须在 ２ ０ １ ２年 ５月 ３ １日前 完
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述中企海外并购成功案例联想:并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔:居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸们PK得风生水起。
北汽:收购萨博相关知识产权2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。
北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。
大国企海外投资失败的根本原因
大国企海外投资失败的根本原因
首先，我们罗列下事件、金额和时间，再来探讨根因。
事件一，2010年，中海外以超低价竞标夺得波兰高速公路项目，后遭波兰政府索赔17.51亿元人民币。
事件二，2009年2月，中国铁建与沙特政府签署了麦加轻轨项目合同，后巨亏41亿元。
事件三，2009年，中国电力投资集团投资的缅甸密松水电站项目，后因环境影响严重被缅甸政府搁置，面临73亿损失。
事件四，2008年，中石化花费18亿美元收购加拿大Tanganyika 石油公司100%股权，获得该公司在叙利亚和埃及的石油勘探和开采权，但很快中石化发现他们原本想买“甜油”，不幸买成了“苦油”，其炼化成本比“甜油”高出一倍。
最后100亿投资打了水漂。
事件五，2008年，中钢集团花费13亿澳元收购了澳大利亚中西部股份有限公司，原本想买赤铁矿，后不幸买成磁铁矿，面临100亿元人民币的亏损。
以上事件，共涉人民币金额330亿元左右，需要明确一点，谁买单？--纳税人。
总结失败的原因，中外体制不一样，比如国内，国企总是先以超低价投标，中标后再以工程要挟业主提价，但跑到国外，提价无门，这活你接了你就得干，不干就按违约条款来，中海外17亿当买个教训；另外，100亿的矿产收购，收购之前竟然不对矿产进行调查，最终中钢面临100亿的亏损，这背后所折射出的难道是出了事“锅”不用任何人来背的道理？最后，关于中石化，国内成品油这么贵，它又是垄断企业，还要一天到晚喊巨亏，怎么好意思！
作者：金火。
2011年国际业务风险案例
案例一：案例名称：中石化收购葡萄牙能源公司30%股权时间：2011年11月案例简介中石化目前是亚洲最大的炼油商，原油加工能力有2.24亿吨，但由于受困于上游勘探‚短板‛，七成以上的原油依赖外部供应，拓展海外业务成为其持续发展的举措之一。
2011年11月11日，中石化集团与葡萄牙Galp能源公司签署股权认购协议，通过认购增发股份和债权的方式，获得Galp巴西公司及对应的荷兰服务公司30%的股权，该项成功收购对其‚十二五‛期间油气增长贡献巨大。
案例分析因多种原因，引起国际原油市场价格暴涨，中石化以原油加工为主，中石化炼油业务受损严重，因此，收购海外石油勘探和开发公司以争取更多的主动权显得颇为重要。
此外，由于目前国内资源有限，中石化要想进一步拓展业务，势必要走向海外。
中石化收购葡萄牙能源公司，是降低成本和避免风险的必然举措，为抵御风险起到了重要作用。
中石化称项目收购进一步拓展了中石化在海外的油气业务，将对中国石化‚十二五‛、‚十三五‛期间油气产量增长做出重大贡献。
解决方案Galp是葡萄牙最大的石油公司。
Galp巴西公司油气资源分布在巴西海上和陆上的七个盆地，共25个许可证，33个区块中持有不同比例的权益，并担当其中陆上八个区块的作业者，其主要资产是桑托斯盆地的BM-S-11、BM-S-24、BM-S-8和BM-S-21等四个深海区块。
预计2015年中石化可获得的权益产量为2.13万桶油当量/天，高峰期2024年为11.25万桶油当量/天。
防控措施为防止原油供应出现问题，致使中石化的整体经营受到较大冲击，大力发展上游资产，增加油气储备，是降低成本和避免风险的必然举措。
但全球资源不断减少，资源收购越来越激烈。
中石化在走出去战略中应在如何选择资源、国家以及风险评估等问题上则需要更加慎重。
1、交易可以通过认购增发股份和债权的方式，还可以以一定比例的现金及一定比例的递延款等多种方式进行，既促进交易及时进行，又可将资金投入到相对应的开发中。
中铁海外两项目的经验和教训
中铁海外中铁海外两两项目的项目的经验和经验和经验和教训教训 深度深度新闻新闻新闻图片图片图片材料材料材料汇集汇集关键字关键字：：沙特沙特、、麦加麦加、、轻轨轻轨、、波兰波兰、、高速公路高速公路、、A2目录中铁建麦加巨亏41亿始末: (4)中铁建深陷麦加 (5)成本增加之谜 (6)圣城大会战 (7)“走出去”任务 (8)索赔与补偿 (9)中铁建沙特巨亏给我们的启示 (11)案例回放： (11)巨亏影响： (12)亏损原因分析： (12)管理启示： (15)铁道部部长刘志军率团访问沙特检查指导沙特麦加轻轨铁路建设情况 (17)怎样搞砸海外项目 (19)为了欧洲市场 (22)不平等合约 (24)政府关系失灵 (26)小雨蛙，大麻烦 (29)无力回天 (31)善后难了 (33)中海外波兰高速面临最高25亿索赔 (36)中海外遭波兰供应商封杀 (36)索赔最高可达25亿元 (37)中国中铁将注资挽救 (38)中海外搞砸波兰项目麻烦不断 (40)避免护短 (41)悬而未定 (42)中国中铁波兰项目已亏5.5亿 (45)波兰项目合同纠纷案仍在审理中 (47)Felix.Sac08中铁建麦加巨亏41亿始末:铁道部系统高压督战财新《新世纪》记者张伯玲见习记者邱一洲实习记者蒲俊一个原本追求“商业利益”的项目缘何变成一个必须排除万难、不惜人力物力也要“按时完成”的工程？中国铁建(7.63,0.02,0.26%)亏损的41亿元能否获得赔偿？赔偿多少？距离11月14日穆斯林的宰牲节开始还有一个星期，来自北京的马大伯及同行的30多个中国伙伴，10月19日就从北京出发，辗转新疆乌鲁木齐抵达沙特麦加(Mecca)。
他们此行是通过中国国家宗教事务局组织安排的麦加朝圣团，与个人自己前往朝圣不同，因此又称为“公朝”。
朝圣，是每位有条件的穆斯林一生需要完成的一件大事。
平时到圣城麦加的朝圣被称为小朝觐，相对而言，宰牲节期间的朝圣被称为大朝觐，为期五天，每年吸引的朝圣者都在百万以上。
中海外波兰高速路项目惨败不良规则岂能打天下
中海外波兰高速路项目惨败不良规则岂能打天下
最近媒体曝出，中国海外工程总公司联合体在波兰承包的某高速公路项目惨遭失败，失败的原因在于中外海公司以低价竞标获得项目建设权后，无法按时保质履行合同规定的建设项目。
这起恶性案件的发生，给“走出去”的企业敲响了警钟。
今年在海外资源并购和海外工程承包中，中国不少企业已经因为违约、违法、破坏当地自然环境等原因，遭到了不少国家的指责。
这不仅给西方舆论制造了口舌指责中国“走出去”是“新殖民主义”，一些国家民众也产生了不少不满情绪。
中国企业“走出去”，必须坚持最基本的诚信原则。
部分企业为了获得海外项目，罔顾商业上的可行性，在竞标中恶性出高价或者低价，竞标成功之后则试图通过各种“政治游戏”蒙混过关。
一旦蒙混不过关则出现大量不能履约的现象，结果遭到东道国的严厉处罚。
中国企业“走出去”，守法是必须坚守的底线。
不少企业“走出去”的过程中，不了解也不愿意遵守东道国法律，总是希望以“政治游戏”代替商业规则。
实践证明，这样的意识和逻辑，不论在法治健全与否的国家都是行不通的。
企业及其员工不能遵守当地法律，合理保护当地自然环境，维权当地劳工的权益，必然遭到当地政府和民众的唾弃和抵制。
“走出去”已经成为中国经济和企业做大做强的必然要求。
不守信、不守法的做法，从大处说，伤害了中国的形象和政府的信用。
从小处说，它毁坏了企业自身形象，也损坏了其他想“走出去”企业的利益。
企业“走出去”的过程中，只有将企业利益与东道国的经济社会发展和民众福祉紧密结合，才能赢得当地政府的支持和民众的欢迎。
中国企业海外并购失败案例报告二
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
中海集团釜山公司案例分析
• （一）我国上市公司内部控制的关键，首先在于控制环境的优劣 ，因为内部控制的大部分工作都是经营管理部门的直接职责，只 有管理层将风险管理放在适当的高度，内部控制才能发挥有效作 用。 • （二）内部控制应倡导一种遵循性的控制文化，将合法合规性作 为控制的底线和最低标准。内部控制不应仅被视为一种简单机械 的约束，而应被看成一种心灵需求和保护性的制度安排。 • （三）内部控制应是全方位的，既要建立事中控制，又要建立事 后监督，更要在事前建立一套风险预警机制，识别公司面临的潜 在风险。全方位的内部控制还意味着，层次上应涵盖公司董事会 、管理层和全体员工，对象上应覆盖企业各项业务和管理活动， 流程上应渗透到决策、执行、监督和反馈各环节。 • （四）内部控制必须是制衡的，不相容职务相分离是最古老却又 最核心、精炼的要求。机构、岗位设置和权责分配，应当科学合 理，并符合内部控制的基本要求，却白不同部门、岗位之间权责 分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责 的部门应当具有良好的独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制 之上的特殊权利 。
（五）信息与沟通不流畅
• 企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的 收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有 效运行。建立信息沟通制，明确收处传信息，确保信息及时通 ，促进内控有效行。中海集团不愿意透露姓名的知情人士称， 相关事件在年前就已经“有所耳闻”，“但真正立案到集团层 面全面介入自查是在春节前后开始的”。可见中海集团全面介 入自查，是在釜山公司涉案人一百多次转移大量资金的成之后 才开始的，但此时巨额损失已经酿成。这种“慢半拍”式的危 机处理，岂是大型央企应有的作为？按理，有了第一次“资金 门”危机，中海集团就应在最短时间内针对事件的起因、可能 趋向及影响作出预测，并迅速作出反应。遗憾的是，第一次“ 资金门”的余悸显然没有让中海集团引以为戒。那么，3亿元 离奇失踪之后，中海会不会再现第三次危机？为了避免中海集 团再遭遇类似资金危机，希望中海集团能在此方面做出实质性 改进。
央企海外投资失败案例
央企海外投资失败案例
【财新网】中铁建沙特轻轨项目净亏逾41亿元，损失由国家补贴。
这已不是第一次中国企业，特别是央企在海外遭遇巨亏，财新网对近年来著名的中国企业海外巨亏的案例统计如下：
时间企业外海投资项目亏损情况
2010年6月中钢集团澳大利亚Weld Range铁矿石项目项目暂停，具体损失暂无统计
2010年10月中国铁建沙特麦加轻轨项目预计净亏损41.48亿元
2008年3月中国兵装天威新能源收购美国Ho ku公司预付7900万美元货款，后又投入近1亿美元，具体损失暂无统计
2009年年底中化集团在海外投资的3个油气田项目累计亏损1526.62万美元
2009年9月中国中铁波兰A2高速公路项目合同总额4.47亿美元，具体损失暂无统计。
中海外遭巨额索赔中国企业海外巨亏案例资料讲解
中海外遭巨额索赔中国企业海外巨亏案例COVEC是中国海外工程总公司（下称“中海外”）的英文缩写，现在波兰已声名狼藉。
从今年5月起，因中海外联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。
6月初，位于北京的中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外联合体可能因此亏损3.94亿美元（约合25.45亿元人民币）。
7月20日，波兰高速公路管理局法律科主任特罗森斯基向记者透露，波兰高速公路管理局已向中海外以及联合体发出索赔律师函。
同时，该管理局也已向于2009年出具“无条件见索即付保函”的中国银行和中国进出口银行发出律师函，并已收到这两家银行回复的收件确认函。
特罗森斯基表示，这只是向中海外及其联合体索赔的“第一步”，“目前我们正在进一步计算损失。
”此前，波兰高速公路局向中海外及其联合体的索赔估算为7.41亿兹罗提(约合17.51亿元人民币)，同时禁止联合体四家公司三年内参与波兰市场的公开招标。
目前还有多家分包商和供应商向波兰法院对中海外联合体提起诉讼，要求其赔偿拖欠的工程款项。
而中海外总经理方远明也于近日被撤职。
同时，国资委已于两周前，委托审计机构进驻中海外北京总公司，对其进行独立审计。
一场原本为打入欧洲市场不惜一切代价也要赢得的工程，为何如此惨淡收场？1为了欧洲市场中海外采用了标准的“中国打法”，先报低价，再通过变更将价格慢慢抬上去一开始就算错了中海外总经理方远明非常想拿下A2这个合同。
A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。
因为波兰2012年6月和乌克兰联合举办欧洲足球杯，这条路招标时要求必须在2012年5月31日前建成通车。
中国中铁全资拥有的中海外，是中国最早实施非洲援外项目以及开展境外承包工程的公司之一，在海外承揽过1000多个项目，但主要集中在非洲，直到近年才在新加坡、圣卢西亚等亚洲和北美洲国家拿到三四个项目。
中海油新加坡巨亏案例分析
中国航油（新加坡）有限公司新加坡巨亏一．案例介绍：中国航油（新加坡）有限公司成立于1993 年，由中央直属大型国企——中国航空油料控股公司控股，总部和注册地均位于新加坡。
公司成立之初经营十分困难，一度濒临破产，而后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展到国际石油贸易业务。
经过一系列扩张运作后，公司已成功从一个贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，实力大为增加。
短短几年间，其净资产由1997 年的16 . 8 万美元猛增至2003 年的1 .28 亿美元，净资产增长了700 多倍，公司于2001 年12 月6 日在新加坡交易所主板挂牌上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。
同时也是新加坡“全球贸易商计划”的成员。
挂牌上市后，其股价也是一路上扬，市值超过65 亿元人民币，成为中国石油业的第四大巨头，中国航油（新加坡）有限公司一时成为资本市场的明星。
公司几乎100 ％垄断中国进口航油业务，同时公司还向下游整合，对相关的运营设施、基础设施和下游企业进行投资。
通过一系列的海外收购活动，中国航油的市场区域已扩大到东盟、远东和美国等地，成为国有企业走出国门、实施跨国经营的一个成功典范。
经国家有关部门批准，中国航油（新加坡）有限公司在取得中国航油集团公司授权后自2 0 03 年开始做油品套期保值业务，意在希望中国航油（新加坡）有限公司利用衍生工具的保值和锁定价格的功能，降低其在国际市场中进行石油交易的价格风险。
但事与愿违，在2003 至2004 期间中国航油（新加坡）有限公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易并且采用多种手段掩盖其交易事实，期间陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等订了期货交易场外交易合约即OTC 。
陈久霖卖出看涨期权，赌注每桶38 美元。
从2003 年下半年，中国航油（新加坡）有限公司就开始交易石油期权，最初涉及200 万桶石油，中国航油（新加坡）有限公司在交易中获利。
中国企业在海外劳工纠纷案例
中国企业在海外劳工纠纷案例那我给你讲讲中国企业在海外劳工纠纷的一些事儿哈。
就比如说在某个非洲国家的建筑项目吧。
中国企业过去搞建设，这本来是个双赢的事儿。
企业能有业务拓展，当地也能发展基础设施。
可就出了劳工纠纷。
一方面呢，工资的事儿是个大问题。
当地工人可能觉得中国企业给的工资标准和他们预期的不太一样。
中国企业呢，是按照当地的市场行情加上一些自己的成本考量来定工资的。
但有些当地工人不太理解，他们就觉得，哎，你们中国企业这么大老远来赚钱，怎么不多给我们点呢？就好比一个小孩看到别人手里有糖，就觉得别人应该分他一大半，没太考虑人家的成本啥的。
再就是工作时间和强度。
中国企业的工作节奏那是比较紧凑高效的，毕竟项目都有工期要求嘛。
可当地的工人习惯了比较悠闲的工作模式。
比如说中国企业按照正常的八小时工作制，中间休息时间少一点，当地工人就觉得太累了，受不了。
这就好比一个平时爱睡懒觉的人突然要早起干活，肯定各种不适应。
还有一个文化差异方面的。
中国企业管理的时候呢，可能比较直接，下达任务就希望工人按照要求尽快完成。
但当地文化里，可能更讲究人情关系，他们希望管理者能像朋友一样跟他们多聊天、多关心生活，而不是光说工作。
这就像两个不同星球来的人，交流起来有点费劲。
另外一个例子在东南亚国家。
中国企业开了工厂，在劳工管理上也遇到问题。
当地劳工组织有时候会觉得中国企业在员工福利方面做得不够。
比如说住宿条件，中国企业觉得提供了宿舍就已经很不错了，但当地劳工组织觉得宿舍的设施不够好，没有达到他们理想中的标准。
这就好比你觉得给人提供了个遮风挡雨的房子，人家却觉得房子里还得有各种豪华装修才满意。
不过呢，大多数中国企业在遇到这些纠纷后也都在积极解决。
有的企业开始加强和当地劳工组织的沟通，去了解当地工人的真正需求，也重新调整工资结构，或者改善工作环境和管理方式。
就像两个人闹别扭了，开始坐下来好好聊天，互相理解，慢慢把关系修复好。
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中海外遭巨额索赔中国企业海外巨亏案例COVEC是中国海外工程总公司（下称“中海外”）的英文缩写，现在波兰已声名狼藉。
从今年5月起，因中海外联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。
6月初，位于北京的中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外联合体可能因此亏损3.94亿美元（约合25.45亿元人民币）。
7月20日，波兰高速公路管理局法律科主任特罗森斯基向记者透露，波兰高速公路管理局已向中海外以及联合体发出索赔律师函。
同时，该管理局也已向于2009年出具“无条件见索即付保函”的中国银行和中国进出口银行发出律师函，并已收到这两家银行回复的收件确认函。
特罗森斯基表示，这只是向中海外及其联合体索赔的“第一步”，“目前我们正在进一步计算损失。
”此前，波兰高速公路局向中海外及其联合体的索赔估算为7.41亿兹罗提(约合17.51亿元人民币)，同时禁止联合体四家公司三年内参与波兰市场的公开招标。
目前还有多家分包商和供应商向波兰法院对中海外联合体提起诉讼，要求其赔偿拖欠的工程款项。
而中海外总经理方远明也于近日被撤职。
同时，国资委已于两周前，委托审计机构进驻中海外北京总公司，对其进行独立审计。
一场原本为打入欧洲市场不惜一切代价也要赢得的工程，为何如此惨淡收场？1为了欧洲市场中海外采用了标准的“中国打法”，先报低价，再通过变更将价格慢慢抬上去一开始就算错了中海外总经理方远明非常想拿下A2这个合同。
A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。
因为波兰2012年6月和乌克兰联合举办欧洲足球杯，这条路招标时要求必须在2012年5月31日前建成通车。
中国中铁全资拥有的中海外，是中国最早实施非洲援外项目以及开展境外承包工程的公司之一，在海外承揽过1000多个项目，但主要集中在非洲，直到近年才在新加坡、圣卢西亚等亚洲和北美洲国家拿到三四个项目。
如果拿下A2，将不仅是中海外，也是“中国中铁系统在欧盟国家惟一的大型基础设施项目”（中海外新闻稿）。
在A2项目之前，中海外就曾联合上海建工竞标华沙地铁二号线项目，因报价高出对手意大利-土耳其-波兰联合体10%而惜败。
2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中海外和中铁隧道联合上海建工集团及波兰德科玛有限公司（下称中海外联合体），中标A2高速公路中最长的A、C两个标段，总里程49公里，总报价13亿波兰兹罗提（约合4.72亿美元/30.49亿人民币）。
中海外的撒手锏是13亿兹罗提的标价，这一价格仅是波兰政府预算28亿兹罗提的46%，一时令市场震惊，近20家同业竞争对手向欧盟指控中海外联合体“低价倾销”。
这份报价同样也出乎波兰公路管理局的意料。
一位接近该局人士对财新《新世纪》记者透露，当时公路管理局招标负责人多次与内部工作人员开会，商讨中国人的合同是否真能履行。
波兰公路管理局最终决定将合同授予中海外联合体。
据一位波兰政府顾问回忆，由于中国在全球经济危机中表现出色且发展潜力大，当时波方十分希望通过该项目，为两国今后更深入的合作奠定基础。
中海外则把欧盟国家波兰视为打入欧洲市场的第一站。
一位接近中海外的人士对财新《新世纪》记者透露，“当时就是急着想先拿下来。
竞标前的勘察设计、竞标文本的法律审查、关键条款的谈判等等，中海外都认为不必过细，他们觉得这一总价应该做得下来，中国公司会有很多低成本优势。
”一些熟悉国际工程建设的业内人士在评述此次事件时说，“这是标准的‘中国打法’，就是先报低价，再通过变更将价格慢慢抬上去。
”一条公路或铁路的建设往往耗时数月甚至数年，涉及大量原材料成本的变迁、汇率的变动以至地质条件、气候条件的变化，因此往往会出现各种变更。
这些变更的范围和方式承包方可以与业主方在合同中做出约定，一般情况下，取得现场工程师的认可以及业主方同意后即可相应调整报价。
“在国内和非洲，中国公司都是这么干的，但这一套在欧洲行不通。
”后来的情况显示，中海外不清楚波兰市场的特殊性和欧洲法律的严肃性，而所有这些风险包括变更的困难早已呈现在波兰公路局发给各企业的标书之中。
欧洲建筑商之所以报出高价，就是用价格来覆盖未来各种不可控的风险。
2不平等合约对细节的掉以轻心，导致中海外签订了这一份对自己保护不足的工程合同所有“魔鬼”都出在之前中海外掉以轻心的诸多“细节”之中。
最关键的就是2009年9月28日签署的这份合同。
即使在一向被认为“业主市场”的国际工程承包市场，这一合同对于承包商的约束也显得过于严苛。
财新《新世纪》记者获得的A2项目C标段波兰语合同显示，主体合同只有寥寥四页A4纸，但至少有七份合同附件。
其中，仅关于“合同具体条件”的附件就长达37页。
招标合同参考了国际工程招标通用的菲迪克（FIDIC）条款，但与菲迪克标准合同相比，中海外联合体与波兰公路管理局最终签署的合同删除了很多对承包商有利的条款。
此外，波兰业主还在合同中增加了一些条款，用以限制承包商权利。
比如，菲迪克条款规定，如果业主延迟支付工程款项，承包商有权终止合同，这一条款被明确删除。
中海外曾在今年5月向波兰公路管理局提出，由于沙子、钢材、沥青等原材料价格大幅上涨，要求对中标价格进行相应调整，但遭到公路管理局的拒绝，公路管理局的理由和依据就是这份合同以及波兰《公共采购法》等相关法律规定。
语言也是一大障碍。
波兰的官方语言是波兰语，英语在波兰人日常生活与工作中并不普及，精通中文且具备法律和工程专业背景的翻译更是凤毛麟角。
财新《新世纪》记者了解到，中海外联合体和公路局公路管理局签署的是波兰语合同，而英文和中文版本只是简单摘要，一位知情人士透露说，“中海外甚至只是请人翻译了部分波兰语合同”，并且，由于合同涉及大量法律和工程术语，当时聘请的翻译并不胜任。
一位中方工程师对财新《新世纪》记者称，造成工程大变更的原因是对当地地质条件缺乏了解，“项目说明书上的很多信息并不清晰，但由于这是一个设计施工总承包项目，后来发生的实际工程量很难被界定为工程变更”。
由于这些变更得不到业主方的承认和相应补偿，中方不得不垫付资金以继续施工，今年4月陷入了资金链紧张，向波兰公路管理局提出调价，但对方表示要“按照合同来”。
一家央企长期从事海外工程承包的高管表示，国际工程项目竞标之前的工作非常重要，一定要进行现场勘查，对设计方案进行专业评估，同时要对各种原材料价格和工人功效进行核对。
如果使用中国工人，要根据当地法律判断中国工人在当地工作的功效变化情况；如果使用当地工人，要了解当地工人功效的历史记录；如果业主项目说明书技术标准不清晰，还要和业主通过文函往来确认具体的设计标准，“比如设计是建立在什么样的地质条件前提下”。
这些前期工作都要做得非常细致，“否则因为你的专业素质不够导致中标后成本失控，你就只能从自己兜里掏钱，不可能从业主方获得赔偿”。
波兰公路管理局强调，中海外在签订合同之前并没有表示异议，在这样的情况下，业主默认承包商已经考虑到成本上升的风险，并把上述风险包括在其竞标价格中。
3政府关系失灵两国政治关系不能为经济决策失误兜底2009年12月15日，波兰A2高速公路项目联合体董事会成立暨第一次会议在北京中海外大厦举行。
会议当天选举了方远明任联合体董事会董事长，郭大焕（中铁隧道集团董事长）任副董事长，并聘任傅腾玄为波兰A2高速公路项目的项目经理，授权其代表联合体履行合同，签署与本项目有关的文件。
53岁的傅腾玄的首要任务，便是主持A、C两个标段的设计工作，寻找分包商；与此同时，安排现场的具体分工，并为第二年的正式开工做好准备。
但很快，傅腾玄就领教到了合同支付条款的苛刻。
菲迪克条款规定业主应在开工前向承包商支付垫款作为启动资金。
但在中海外联合体取得的合同中，关于工程款预付的菲迪克条款全部删除，工程没有预付款，同时另外规定，工程师每个月根据项目进度开具“临时付款证明”，核定本月工程额，承包商则据此开具发票，公路管理局收到发票之后才付款。
据一位知情人士表示，为了解决这个问题，方远明亲自到华沙，与傅腾玄一道拜访了波兰主管公路建设的基础设施部副部长拉多斯瓦夫·斯滕皮恩（Radoslaw Stepien）。
斯滕皮恩在会谈中热情有加，但并未承诺要求公路管理局预支款项。
斯滕皮恩的热情，却被傅腾玄误解为波兰方会竭尽所能为中方提供方便。
一名接近傅腾玄的波兰商人称，傅遇事常将“波兰政府非常欢迎我们，我们与他们关系很好”挂在嘴边，暗示不要着急，船到桥头自然直。
由于不了解波兰当地建筑行业操作流程，加之手头现金流吃紧，在多次与当地分包商接触时，傅不轻易决策。
“当时老傅的战术是，等着当地供应商上门求合作。
他认为，人家找上门，价格就可以再低。
”一位在2010年与其共事的人士称。
这招在欧洲并不灵。
在前述消息人士看来，中海外原本当时就可确定采购数量，支付定金，锁定一年后施工时的原材料价格，傅腾玄的拖延贻误了时机。
一位波兰商人回忆说，傅腾玄刚来波兰时，全球经济复苏前景堪忧，且同时中标的其他路段施工亦未展开，因此原材料供应并不紧张，价格尚处于低谷。
另一些“中国特色”的做法则令供应商不适。
在采访中，财新《新世纪》记者听到一些供应商抱怨，当时中海外在召集询价后，往往以“价格太高”不予回应。
但在供应商沮丧离去后，有的会接获“神秘”电话。
在电话中，对方称自己为中海外内部人士，提出“单独谈”，而见面时除了谈价以外，往往还传达出一层隐晦的意图要“回扣”。
由于启动资金捉襟见肘，傅腾玄只好着力于“节流”。
中海外原本聘请了一家当地的法律事务所担任顾问，后来傅认为价格太高服务太少而辞退，最后雇了一位要价不高、20多岁的波兰女孩来做项目律师。
翻译也择便宜的用。
一位接近该工程的波兰学者对财新《新世纪》记者描述了一个细节：有一次，一位波兰翻译帮助两位中波技术管理人员沟通，因其中文专业词汇量很不够，只得先将词汇从波兰语翻成英语，再通过字典将英语转换成中文。
整个翻译过程颇费周折，效率极低。
最后中方技术主管彻底糊涂了，频频追问：“这说的是什么？没听说过。
”而管理混乱也导致成本上升。
有两位联合体中的中方工程师举例说，在波兰，设备分包商的酬劳是按小时计算，“而中方总是稀里糊涂，波兰设备分包商写多少小时就是多少小时，经常出现一天被写成工作16个小时，甚至24个小时。
”此外，波方的工程师对质量要求极为严苛，有些地方中方认为做一半厚度即可，波方不同意，要求按合同来，中方也因此抱怨波方“过于保守”，但中方工程师没有当地从业资格，最终只能听波方工程师的。
更多的沟通障碍来自对环保的认识。
2010年9月，负责C标段设计的波兰多罗咨询公司多次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工准备时必须妥善处理“蛙”的问题。