伊莱克斯营销战略败笔解析

伊莱克斯营销战略败笔解析：
案例主体 伊莱克斯电器有限公司
市场地位 在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。

失败关键 伊莱克斯在中国的迷失，是战略迷失，这是一个非常典型的案例。

1．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。

2．定位迷失：高端vs 高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。

但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。

3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。

市场结局 2003年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19．48亿瑞典法郎。

案例背景 从1912年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近400家家电厂商和品牌，年销售额为1380亿人民币，全球3亿5000万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。

伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等50多个强势品牌。

但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，1996年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。

2003年7月17日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。

”总部近期公布的2003年第三季度财务报告继续表示：“预计集团2003年的营运收入将低于2002年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。

反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。

而此时的伊莱克斯仍然迷失在到底是定位“高端”还是“高价值”，管理“全球化”还是“本土化”等自我否定之中。

一、价格战与盲目扩张：换来了市场损害了形象
1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。

原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控
制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。

但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。

在帕勒咨询对跨国家电企业品牌影响力的调查中，伊莱克斯的位置是第20位，大大落后了。

刘小明带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌，伊莱克斯失去了消费者对洋品牌的“崇拜”。

这为伊莱克斯将来的发展埋下了地雷。

2001年10月，伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任，与他的前任“大刀迈克”MichaelTreschow以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设。

在他上任的发展计划中指出，“强势品牌不仅能够获得消费者的优先购买权，而且对经销商也更加有吸引力，可以为集团带来更大的利润。

我们的长期目标是，伊莱克斯不仅要达到产量第一，更要成为消费者心目中的第一品牌。

”上台后，斯特伯格实行了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接导致了2003年1月20日刘小明的突然被调职。

尽管刘小明的后任唐佳敦在接受媒体采访时评价说，“刘小明及其以前的团队，为伊莱克斯奠定了一个非常好的基础，刘小明时代也是伊莱克斯发展很迅速的时代。

”但是，在瑞典总部2003年底对集团在全球各地区市场的表现分析报告中，斯特伯格把中国市场划分到了“表现不佳的市场”（UnderPerformers），“需要进行较大的结构调整，使得销售和营销更加合理化。

”由此可见，总部对刘小明的表现并不满意。

刘小明调任后，由伊莱克斯亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁；2003年5月1日，澳大利亚人唐佳敦（DonaldReginald Gadsden）继任伊莱克斯中国区总裁。

伊莱克斯不到半年之内两次换帅，堪称中国家电2003年最引人注目的事件之一。

至今业界对刘小明的评价也是损誉参半。

二、定位迷失：高端vs 高价值
2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。

外界都把他这番话当成了“伊莱克斯重返高端市场”的宣言。

毕竟，作为来自北欧的全球第一品牌，伊莱克斯具有研发、资金等方面的优势，在品牌繁多、价格战激烈的中国冰箱市场，高端市场应该是最合理的定位。

伊莱克斯接下来的一系列做法似乎也印证了外界的猜测。

首先，伊莱克斯在中央电视台1套节目的黄金时段大做品牌形象广告，把当年女声轻唱出的“伊莱克斯”歌曲，改成了年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣的广告片，广告语变成了“生活本来就是享受”。

在价格方面，伊莱克斯也改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。

虽然重塑高端品牌形象要花费不菲的代价，但是这种高端回归的做法还是得到了很多营销专家的认可。

但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。

虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。

自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。

此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。

接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。

最近公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。

但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市场之一，这造成了2003年前九个月伊莱克斯在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19.48亿瑞典法郎。

三、管理迷失：本土化vs 全球化
刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别了。

刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。

取而代之的是清一色的空降过来的老外，伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。

白桦志2003年9月接受媒体访问时明确表示：“Localization（本地化）已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。

新任总裁唐佳敦拥有24年快速消费品公司管理经验，是亚太区总裁白桦志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任职4年。

但是，他却完全没有家庭耐用品经营管理经验，对中国大陆市场也不甚熟悉，很难应付中国家电市场残酷的竞争环境，也不太会和各种经销商们打交道。

唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊欧电器公司采取BOM（Brand Operation Manag ement，也就是品牌运营管理模式）的合作方式，将伊莱克斯空调业务的品牌营销和产品销售全部外包给伊欧电器。

细心的人很快发现，伊欧电器成立于2003年1月8日，现任董事长叶军和其他高层均为伊莱克斯以前的旧部。

唐佳敦面对陌生的中国大陆家电市场，开始否定白桦志原来的做法，向本土化倾斜。

他说：“伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯工作过，他们很了解伊莱克斯的运作方式和经销渠道。

”
2004年，面对LG、三星、西门子等高端品牌和本土价格杀手的夹击，伊莱克斯如果继续在中国市场上定位频繁转变、管理摇摆不定，极有可能和美泰克等外资品牌一样，成为下一个失意者。