联合利华组织变革分析

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联合利华的组织变革

一90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的结构？联合利华的战略和组织结构是否一致?这种战略和组织结构有何优缺点？1、多国战略2、自由子公司结构，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。

3、是一致的4、优点：允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销活动，该战略注重地区调适，有利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。

缺点：多国战略使得生产设备的重复性建设，成本高；而且各子公司各自为盟，沟通阻力大，不利于公司向各子公司转移技能和资源。

二到90年代，联合利华的战略、组织和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？到了90年代之后，联合利华的战略、组织形式和竞争环境是不相匹配的，从宝洁的盈利和生产成本就可以看出来。

从当时的情况可以看出来，各国对洗涤产品并没有太多的差异化的需求，联合利华的多国战略和和地区组织结构的用处并不大，反而给联合利华增加了生产成本，无法掌握价格优势等一系列的优势三联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略转变的优势是什么?成本如何？1、跨国战略、产品组织结构2、在现在的竞争环境中，这样不是很恰当，需要稍作改变。

由于规模扩大，业务量增加、人员和机构繁杂，引起了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。

应该考虑将全球业务进行整合，统一进行人事管理、财务决策，加快决策速度，减少无用沟通和冗杂多余机构。

3、90年代采用的跨国战略、分部制组织结构，这样的转变使得联合利华在全球合理配置生产资源，有效的节省了成本，保持了联合利华的竞争力，母公司和子公司的组织有效沟通、管理和经营。

联合利华的利润管理驱动的营销管理体系变革

联合利华的利润管理驱动的营销管理体系变革2007年中国股市“大牛市”无疑是让人记忆犹新的。

而促成这种牛市的背后驱动很大程度上是由于投资者对企业盈利预期的改变。

利润对于企业经营的重要性可见一斑,它是任何投资人、债权人和企业经理人都会十分关心的问题。

企业如何维持自身的盈利或者说高额盈利的能力呢?除了企业利润管理模式,将利润管理模式付诸实施的是企业各个职能部门的协作与配合,其中最为核心的即是企业的营销管理体系。

企业的营销管理体系是一个企业适应市场竞争需求,从生产到销售对整个产品提供的一种社会管理的过程,是围绕着产品和销售为中心的价值链服务体系。

企业的利润管理模式与营销管理体系的关系紧密,而随着外在市场竞争环境的变化,企业的利润管理也必将推动企业营销管理体系的变革,以适应企业利润管理的目标和需求、确保企业保持持续盈利的组织能力。

本文认为企业利润管理的过程必将驱动企业营销管理体系的变革,并且随着时间和外在市场竞争环境的变化,这种驱动和变革是一个持续的过程。

为了确保公司的持续盈利性,企业无法也不可能将自身的利润管理仅仅停留在理论的层面,而是需要将利润管理的意图转换成一种真正可以确保利润目标实现的组织能力。

鉴于营销是促进销售和利润形成的基础,企业的营销管理体系无疑成为构建这种组织能力的主要途径。

本文第一章对全文研究的背景、目的和方法予以了简要说明。

在文章的第二章对企业的利润管理模式、营销管理体系予以了界定,尔后对二者间的内在联系进行了阐述和分析。

接下来的第三章援引联合利华的利润管理驱动下的营销管理体系变革的历程(包括联合利华的利润管理背景、模式和“增长之路”“活力使命”“一个联合利华”等具体计划),对利润管理驱动企业营销管理体系变革的必然性予以论证;本文的第四章运用实证阐明企业通过营销管理体系变革的手段,构建确保盈利组织能力的必要性和构建过程。

最后一章结合联合利华利润管理驱动的营销管理体系变革对我国企业管理的现实意义进行阐述,并对我国企业的现状和下一步将如何进行实践予以了展望。

联合利华的发展战略与组织结构案例分析(精品)共17页文档

联合利华的发展战略与组织结构案例分析（精品）
51、没有哪个社会可以制订一部永远适人的自卫本能。——英格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样一种的网，触犯法律的人，小的可以穿网而过，大的可以破网而出，只有中等的才会坠入网中。 ——申斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大夏，庇护着我们大家；它的每一块砖石都垒在另一块砖石上。 ——高尔斯华绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

联合利华组织变革分析

• 四 2005年联合利华的组织结构变革
• 75来联合利华一直设立两位董事长，这样的管理架构因决策效率缓慢而饱受争议。此事，如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，全线瘦身也成为联合利华的战略任务。在这样的背景下，联合利华公司任命了其第一位独立的CEO，宣布结束75年来的联席主席制度，并展开管理层重组计划。同时联合利华的全球管理层的构成也将变成为三位业务负责人：以为是视频业务负责人，
• 二 20世纪年代公司奉行的战略世纪80年代公司奉行的战略世纪
• 80年代中期，联合利华仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。所以在这个时期联合利华奉行的是多国战略，每个国家的分支机构有足够的自治权力。
• 多国战略与当时组织和竞争环境的分析
• 其实当时多国战略已经不适合公司的发展要求和竞争环境，其实当时多国战略已经不适合公司的发展要求和竞争环境， 80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，是联合莲花的问题显得尤为突出。占领市场，是联合莲花的问题显得尤为突出。联合俩花要个欧洲分部生茶新产品占领市场需要花4~5年 “说服”17个欧洲分部生茶新产品占领市场需要花说服” 个欧洲分部生茶新产品占领市场需要花年时间。此外，时间。此外，犹豫在每一个国家的分支机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本很高，置生产设备，联合利华的成本很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。样的规模经济。代公司奉行的战略世纪
• 到了90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，转变为奉行全球战略的管理严谨的企业，这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已经不再有效。
• 全球战略的优势
全球战略可以实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势迅速作出反应，17个欧洲子公司放弃以往市场的自治权，一环的有助于发展和实施统一战略的机会，这些改变使生产变得理性化了，一些新的产品只在一个地点生产。产品的包装和大小实行一体化，以降低采购成本，并为在整个欧洲做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在够周部门就能节省4亿美元。同时可以加快新产品的开发速度并在整个欧洲同时上市。

联合利华成功案例分析

工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。

联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。

2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。

这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。

人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。

通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。

研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。

2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。

案例分析联合利华

案例分析联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。

几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。

每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。

到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。

这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。

实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。

20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。

联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。

此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。

联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。

为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。

如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。

这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。

生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。

一些新产品将只在一个地点生产。

产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。

通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。

欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。

联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。

但联合利华的改革仍然有其局限性。

宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。

联合利华组织架构分析PPT

3.2 联合利华在中国的发展
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加
贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”
战略的推行。
联合利华中国总部
地区
产品
职能
上海
北京
合肥
家庭个人护理
食品
冰淇淋
管理
研发
采购
生产
4 联合利华依然存在的问题与分析
联合利华中国总部联合利华中国总部地区地区产品产品职能职能上海上海合肥合肥北京北京家庭家庭个人护理个人护理食品食品冰淇淋冰淇淋管理管理采购采购生产生产研发研发联合利华依然存在的问题与分析组织结构非规范化使得企业内部协调管理成本较高而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突
调查与评析
1 公司简介 2 组织架构分析
组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突；创新能力不够，产品研发经费投入不足；缺乏对员工的深入培训。
分析：企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。人的因素是至关重要的，要注重对员工的培训。
• 注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。
3 联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本
土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民

联合利华分销体系的变革及其DRP的实施

领域，使得商业空间拓展到全球。
随着企业销售规模的扩大，对分销渠道的管理难度不断增加，许多企业的分销管理成本己经成为企业总体运行成本的第一大构成要素。如何建立现代化的分销渠道，
是目前这些企业的当务之急。ｐ（ｓｓｐｃｓｅｉｅｎ）Ｒ（ｓｒｕＢＲＢｉｓｒｅＲｎｎｒｇｕｎｏｓｇｅ和ＤＰＤｔｉｔｅｅｉｉｂｅ
化的基础之上采取了电子商务战略，改造传统经营方式，以利用网络经济的优点，提升企业在网络时代的竞争能力。但是随着现代物流理论和网络技术的高速发展，该公
司有碰到了无数的新问题。
本文对联合利华公司解决上述问题，成功实施业务流程重组以及分销资源管理系
统的案例进行了详细的分析，揭示了如何充分有效利用企业内己经存在的信息系统推进企业的业务流程变革以及实施现代分销管理系统的建设以及在操作时需要注意的问题。最后通过以上的分析，揭示了一般快速消费品企业整合分销资源的应用步骤、
助企业在新的竞争环境下获得竞争优势。
１２本论文的主要研究内容．
第一部分是介绍本论文涉及的相关概念：业务流程重组和分校资源计划。第二部分介绍了联合利华公司的情况，以及目前的分销资源情况。第三部分针对上面联合利华的复杂的分销资源情况进行了详尽的分析，讲述了联合利华迫切需要变革他们的分销体系，需要实施一个先进的分销资源系统。然后对联合利华如何变革分销体系和实施分销资源系统进行了详细的介绍。最后一个部分根据联合利华的成功经验，总结
０２２４２３０５１毛文青
联合利华分销体系的变革及其Ｄ的实施ＰＲ
２相关概念介绍
２ＩＲ业务流程重组．Ｂ一Ｐ２１１业务流程重组的概念．．

联合利华组织架构分析ppt

快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析

• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的灵活性，能够快速应对市场变化和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立，以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展，组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
03
其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
04
其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
感谢观看
03

联合利华组织结构

五、组织结构几十年来，联合利华一直放手经营。

每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。

1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。

它有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。

联席董事长制度1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。

在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。

后来，特别委员会改为执行委员会。

这种结构造成了职责不清、决策缓慢。

多年（母女结构）1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。

改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。

其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。

2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。

原任联席董事长的夏思可改任集团 CEO 另一位联席董事长安东尼-伯格曼斯担任非执行董事长。

至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO 经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及 11个业务部被取消。

管理大权掌握在集团CEO 及其运营团队手中。

该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。

2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。

从 2008年开始，联合利华着手设立 4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT 和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。

联合利华战略与组织结构变革

联合利华战略与组织结构变革一、联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。

联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。

在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。

每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。

他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。

二、联合利华战略变革与组织机构变革分析●联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。

在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。

地区组织机构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。

20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。

2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构●90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。

改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。

其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。

联合利华的发展战略与组织结构案例分析

生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地，追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹轮流召开，两个董事长轮流主持，信息和决策由这里传达到联合利华全球的各个公司，这种分治的结构显然增加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产营销销售生产营销销售生产营销销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。
竞争环境变化
90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。
竞争环
90年代中后期，境变化注重产品开发和地区调适相平衡。
2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11 个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权。

《国际商务组织》PPT课件知识讲解

《国际商务组织》PPT课件
联合利华的组织变革
英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。它在食品、洗涤剂和个人护理等业务上提供一系列产品。公司年收益超过500亿美元，在各国实际销售的品牌产品达1000余种，仅洗涤剂就占公司收益的25%，其知名品牌奥妙自50多个国家广为销售。其食品仍占销售额的60%，包括大量提供的人造黄油（在大多数国家的市场份额超过70%）、茶、冰淇淋等。
北美地区
总部欧洲地区
拉美地区
中东/非洲地区远东地区
优点：有助于地区调适；缺点：把组织分割成一个个高度自治的实体，使地区间的核心竞争力和技术转移发生困难，很难实现区位和经验曲线经济。这种结构与多国战略相一致，适合采用多国战略的公司。
（四）世界范围的产品分部结构——产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业倾向于采用世界范围的产品分部结构。对于国内产品分部结构，每一分部都是一个自给自足、大体上自治的实体，并对其价值创造活动负全部责任。总部负责公司的整体战略发展和财务控制。——适合全球战略的公司
缺点：1、存在国内和国外经营间潜在的冲突与协调问题。外国子公司的负责人在组织中没有国内职能部门负责人（职能组织机构）或国内产品部门负责人（分部组织结构）多。但国际分部的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益。这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的第二层次。
2、国内运营与国外运营之间所隐含的缺乏协调。在组织结构层次中的各部门相互分隔。
二、水平差异化——组织结构的设计（如何把自身分成子单位，通常按职能、业务类型或地理区域为基础 (一)国内公司的结构——典型的职能结构
高级管理层
组织通常被分为各个职能部门来公司的价值创造活动

联合利华集团战略选择分析

联合利华集团战略选择分析1联合利华公司概况1.1公司简介联合利华（Unilever）是一家拥有多个世界知名的食品、饮料、清洁剂和个人护理产品的上市公司。

联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。

总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。

在全球100多个国家设有庞大事业网络，拥有400个品牌，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。

1.2 集团愿景每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。

我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。

1.3 公司旗下主要品牌联合利华集团主营业务主要包括三大类：食品，个人护理用品，家庭护理用品。

食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。

生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。

个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe（中国大陆地区LYNX），舒耐，Sunsilk（夏士莲中国大陆地区英文为hazeline）通用商标Vanseline凡士林也是联合利华旗下品牌。

家庭护理用品，品牌有中华牙膏，洁诺牙膏，金纺衣物护理剂，奥妙洗衣粉、洗衣皂、洗衣液，宝丝洗衣粉，洁而亮厨房清洁剂，多霸道洁厕液；经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

2 联合利华集团环境分析2.1 外部环境分析（一）机会（1）汉高的退出。

曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。

联合利华企业发展战略分析及启示

合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）题目：联合利华企业发展战略分析及启示系部经济与管理学院学科门类经济学专业国际经济与贸易学号 0806211069 姓名王坤指导教师陈蓉2012年5月20日装订线联合利华企业发展战略分析及启示摘要1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。

经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。

联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。

分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。

本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。

对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。

这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。

关键词：联合利华战略分析启示ABSTRACTUnilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop.Keywords: Unilever Strategy analysis Reference目录前言 (1)一、背景分析 (2)（一）企业发展战略基本概述 (2)（二）联合利华在中国的发展背景 (2)二、联合利华发展战略分析 (4)（一）营销战略分析 (4)（二）品牌战略分析 (7)（三）本土化战略分析 (8)三、联合利华发展战略对中国企业的启示 (10)（一）国际化发展 (10)（二）加强品牌管理 (10)（三）承担社会责任 (11)（四）加强市场营销管理 (11)总结 (14)参考文献 (15)前言我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。

第五章-联合利华组织结构变迁

联合利华组织结构变迁联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。

联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。

每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。

他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。

联合利华在经营的过程中经历了两次较全面的组织结构变迁。

在联合利华成立的初期，应用的是地区组织机构，该组织结构是一种多国战略，允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。

在20世纪40年代左右，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。

期间，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。

产品组织机构：90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构。

1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。

改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。

混合组织结构：随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要。

2004年，联合利华业绩亮起红灯。

次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。

2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼•伯格曼斯担任非执行董事长。