如何构建现代企业绩效管理的综合模型-文档资料
浅析国有企业薪酬绩效激励体系的合理构建及完善
浅析国有企业薪酬绩效激励体系的合理构建及完善陈 创 四川华西金融控股股份有限公司摘要：国有企业要实现持续高质量发展，必须要建立适应劳动力市场的人力资源管理体系，而薪酬绩效激励体系的合理构建更是国有企业战略人力资源管理的重要内容。
对于国有企业如何建立完善薪酬绩效激励体系，本文从国有企业薪酬绩效激励体系的重要作用、现状分析、构建措施进行分析和阐述。
关键词：国有企业；薪酬绩效激励体系；合理构建；完善中图分类号：F272.92；F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)028-0041-02薪酬绩效激励体系是国有企业战略人力资源管理的重要组成部分，是企业健康快速发展的“加速器”，对于吸引外部优秀人才，保留和激励内部员工有着十分重要的作用。
因此，企业在发展中，应结合自身的实际情况，进行相应的企业薪酬绩效激励体系改革，努力保留并培养企业人才，对于提升企业竞争力有着重要意义。
一、合理构建及完善国有企业薪酬绩效激励体系的作用１．极大地提高企业员工的工作积极性。
薪酬绩效激励体系，顾名思义即：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、员工个人目标而浮动的薪酬，是在基本工资之外支付的可变的、具有激励性的报酬。
在企业中使用此种方式，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
同时，因为最终所获得的薪酬与个人努力工作程度成正相关，对企业员工的积极性有着极大地调动作用。
此外，通过这种制度，还能激励企业中薪酬少的人向薪酬多的人看齐，进而提高其工作动力。
２．吸引优秀人才加入企业。
一个好的薪酬绩效激励体系对于企业广纳贤才起着重要的推动作用。
通过企业薪酬绩效激励体系的改革，提高薪酬体系和绩效体系的激励性，成为企业的人才储备力量，能够帮助企业提高核心竞争力。
３．企业长远发展的润滑剂。
好的薪酬绩效激励体系能够帮助企业鼓励员工，使企业和员工的利益绑在一起，提高企业员工的工作积极性，提高企业竞争力，促使企业得到良性发展。
论企业绩效管理体系的构建与完善
首都经济贸易大学硕士学位论文论企业绩效管理体系的构建与完善姓名：陆旭申请学位级别：硕士专业：劳动经济学指导教师：安鸿章2001.9.1前言人力资源管理是一个有机的整体，而绩效管理其中一项重要的职能，系统、健全、有效的绩效管理体系应该发挥出激励、控制、培训开发等人力资源的功能。
绩效管理体系所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或薪资方面的政策；他为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为：绩效管理系统能够而且应当被用于企业的员工职业发展规划制定过程。
论企业绩效管理体系的构建与完善一个企业制定的战略目标和战略任务的实现有赖］：各个郎ｆ』冉勺分ｆ１标完成状况，而一个部门的分臼标的完成又取决一３：每个员Ｔ对ｆＩ山的【作目标和任务的理解与实施。
换句话说，企业内任何人的Ｔ作绩效如何都直接或间接影响到一个企业的战略目标和战略任务的实现。
因此，一个企业的绩效考核管理体系是人力资源管理部｜、Ｊ制定宵火人力资源政策和进行人力资源决策方面的重要依据，是该企业对其战略目标战略体系的实现过程进行控制的一种重要机制。
如果企业没有一‘个有效的绩效管理体系，就无法保证战略目标的达成以及‘Ｅ，札经营活动的ＩｌｉＯＮ进行。
所以，建立一个系统全面科学的绩效管理体系是具有非常重要的现实意义。
第一部分绩效管理的概述一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。
工作绩效管理受到组织和员工共同关注，但关注的角度却各不相同。
对组织而言，绩效就是工作任务在数量质量及效率等方面完成的情况：而对员工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
因此，了解绩效的特点和影响工作绩效的因素对于掌握和提高员工的工作绩效具有重大意义。
银行经营绩效的综合分析框架
银行经营绩效的综合分析框架目录1. 银行经营绩效综合分析框架概述 (3)1.1 内容简述 (4)1.2 研究目的和意义 (5)2. 数据分析的理论基础 (6)2.1 绩效评估的理论框架 (8)2.2 财务指标的度量和应用 (9)2.3 非财务指标的度量和应用 (11)3. 银行经营绩效的评价指标体系 (12)3.1 财务指标评价体系 (13)3.1.1 盈利能力分析 (14)3.1.2 资产质量分析 (15)3.1.3 资本充足性分析 (16)3.1.4 流动性分析 (17)3.2 非财务指标评价体系 (18)3.2.1 客户满意度 (18)3.2.2 员工绩效 (20)3.2.3 企业社会责任 (21)3.2.4 技术创新能力 (22)4. 数据收集和处理方法 (23)4.1 数据来源 (24)4.2 数据清洗和整理 (25)4.3 数值化处理 (26)4.4 模型和算法的选择 (27)5. 银行经营绩效的综合分析 (29)5.1 财务指标分析 (30)5.1.1 财务报表分析 (32)5.1.2 财务比率分析 (33)5.2 非财务指标分析 (35)5.2.1 问卷调查和访谈 (36)5.2.2 案例分析 (38)5.3 综合分析模型的构建 (39)5.3.1 多指标权重确定 (40)5.3.2 综合评价模型的应用 (41)6. 银行经营绩效的具体分析 (42)6.1 银行业绩对比分析 (44)6.1.1 行业平均水平分析 (45)6.1.2 竞争对手分析 (46)6.2 区域经营绩效分析 (48)6.2.1 不同地区业绩表现 (49)6.2.2 区域间差异分析 (50)7. 结论与建议 (52)7.1 研究总结 (53)7.2 银行经营绩效提升策略 (55)7.3 存在问题与未来展望 (56)1. 银行经营绩效综合分析框架概述银行经营绩效的综合分析框架是一个旨在全面评估银行经营状况和盈利能力的工具。
绩效管理体系综述
垫塑塑垫箜璺璺璺塑堕些堑壅鱼婴塑丝塞ｇ丝鱼竖里螋文章编号：１００ｌ～１４８ｘ（２００６）０６一００６７一０３绩效管理体系综述白娟，段万春，王琳（匿明理工大学管理与经济学院，云南昆明６５００９３）摘要：目前，绩效管理日益成为组织人力资源管理的重要手段，是帮助企业维持和提高生产力，实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。
然而，大多数企业把绩效管理的重。
放在结果上，仅仅作为其他人事决策的依据，而不是有意识地运用绩效管理系统向员工传达组织的目标，也不善于根据绩效评价的结果制定员工能力发展计划。
因此，如何有效地构建绩效管理体系，从而实现绩效管理的核心目标。
促进组织目标的实现是绩效管理的关键。
关键词：缋效管理体系；，汪ｑ；缋效管理中圈分类号：Ｆ２７０．３文献标识码：ＡｏｎＰ盱ｆｏｎ瑾ＩＩｌ∞Ｍｍ瑚群ｍ蚰ｔ勖咖ＢＡＩＪｕａｎ，ＤＵＡＮＷａｎ－ｃｈＩ】Ｉｌ，删ＧＵｎ（凡吼酊ｏ，触ｍ昭删删‰加Ｗ，肠删Ｔ啦矾西嘟蚵ｏ，＆拓删删‰铆，胁嘶，地，Ｍ６５００９３，‰）Ａｌ删：Ａｔｐｒｌ蛳ｔ－ｐｅ南ｎ龇ｅ删啪伊删ｂｅｃｏⅡ啪ｔｌＩｅｉＩｎｐｏｒｔ丑呲Ｉｌ啪ｔｏｑ掣ｄ∞删ｍ州删Ｉ】Ｉｃ∞咖瑚ｇｅ眦蛐．ｈＩｌｅｌｐｓｅｍ目ｐＩｊ８髓ｋｅ印日Ｉｌｄ曲ｐｒａｖｅＰｍｄ删ｖｉｌｙ．ｈｐｒａ嘲硪ｅｃｄｖｅｉｎｈｄ曲Ｉｌｇｔ８ｓｌｃｓＢＩｌｄｂｕｄｌ脚８ｂ蝴．Ｈ删ｅｖｅｒ。
Ｉ哪明－ｔｅｒｐｄ嘲ｆｂｃ嘴弘ｄ抽Ｉａｎｃｅｍ舢ｍ群口Ｉ他ｎｔｔｌｌｅｒｅ８ｕｈ，ａｎｄｏ由陀ｇａｒｄｉｔ船ｎ砖ｂａｓｉｓ缸０ｔ｝Ｉｅｒｐｅｒ∞ｎｎｃｌｄｅｃｉ８ｉ∞ｗｉ廿ｍｕｔ咖·觚ｌｙ啪ｎ咖ｉｄＩｌｇｏＩ謦ｄ翻妇ａｌｏｂｊｅ商ｖｅｗｉｄｌＰｅ面ｎｎａｎｃｅＩＩｌａｎ８铲Ｉｍｎｔ８ｙ啦釉．ＮｅｉⅡ搬ｃ曲幽ｅｙＩｎａｋｅｓ切Ⅱ出ｕｔｙｄｅｖｄ叩·州”ｐＩａ璐８ｃ找柑ｉＩ培ｔｏｔＩｌｅｒｅｓｕｈ０ｆＰｅｄｊｍｌ册ｃｅ８ｐｐｒａｉｓａｌｌＩｌ８ｉｎｌｙｅｌｐｏｕｒＩｄｓｈｏｗｔｏｓⅡｕｃｔｕｒｅｐｅｄｂｍＩａｒｌｃｅｍａｒｌ８８ｅｍｅｎｔｓｙｓｔ锄ｄ蛳ｖｅｌｙ－如ｏｒｄｅｒｔ０ｒｅａⅡｚｅｉ乜ｏｏＩｅｏｂｊｅｃｄｖｅａｎｄｄ酢０ｒｇａｌｌｉｚ“ｏＩｌａＩｏｂｊｅ“ｖｅ．Ｋ碍ｗｏｒｄｓ：ｐｅ南衄ａｎｃｅｍ叫８８ｅＨ”ｎｔ町ｓ啪；ｋｅｙｐｅ面删鲫ｃｅｉ础ｃａ的璃；ｐｅ南玎ｎＢｒ雌蛐ｍ８霉ｅｍｅｎｔ一、引言为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不是发挥绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。
功能保障类企业综合绩效评价之“三支柱模型”
功能保障类企业综合绩效评价之“三支柱模型”作者：张乐平来源：《全国流通经济》2020年第11期摘要：区域性国资国企综合改革，将功能保障类企业持续发展作为重点改革任务，具有历史性重要意义。
如何全面、系统地评价功能保障类企业的综合绩效，成为国资监管部门面临的难题。
本文采用扎根理论的方法，探讨了功能保障类企业的三个基本特征，即公共性、服务性、企业性，以此确定评价功能保障类企业综合绩效的评价准则，并构建支撑功能保障类企业综合绩效评价的“三支柱”模型。
关键词：功能保障类企业;绩效评价;评价准则;三支柱模型中图分类号：F279 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）11-0091-03一、引言2019年9月，上海市政府发布《关于贯彻落实〈上海市开展区域性国资国企综合改革试验的实施方案〉行动计划》，明确上海将积极推进“优化、强化、深化”三大领域改革，即：优化完善企业分类授权分类考核。
将原来的“竞争类、功能类、公共服务类”调整为“市场竞争类、金融服务类、功能保障类”，并在分类授权和考核上细化完善。
强化功能保障类企业持续发展机制建设。
推动总分架构、匹配资源、规范管理，实现专业高效运营。
深化国有资本投资运营公司改革发展。
此次区域性国资国企综合改革，将功能保障类企业持续发展作为重点改革任务，可见改革决心前所未有，具有历史性重要意义。
一方面，中央和上海市政府高度重视功能保障类企业的发展，希望功能保障类企业今后能够在保障民生、服务社会、提供公共产品和服务等功能上发挥更大的作用;另一方面，功能保障类企业在可持续发展上确实存在不少问题，比如服务质量不佳、运营效率不高、政企界限模糊、存在官商作风、公共资源浪费、依赖财政扶持、缺少创新意识等，希望通过改革实现功能保障类企业“自负盈亏、激发活力、高效运作”。
二、功能保障类企业的基本特征功能保障类企业作为对国计民生非常重要的一类企业，其经营管理体现了双重特点，即：一方面，要关注社会效益，维护公共利益，体现公共服务的公平性;另一方面，要关注经济效益，确保企业的稳定经营和可持续发展，体现企业运营的高效率。
“五位一体”全覆盖 员工企业共成长
“五位一体”全覆盖员工企业共成长——具有国企特色的绩效管理模式摘要：随着世界经济纷纷进入深度转型调整期，中国经济也已进入升级转型关键期，铜的消费力度和节奏出现下降，精炼铜市场从供应短缺开始逐步转为供应过剩。
在此背景下，江铜集团公司明确了“加快实现从世界500强到世界矿业前五强新飞跃”的发展定位。
作为公司的主干单位、产品中间环节的贵溪冶炼厂，要为集团实现新飞跃做出更大贡献，需要梳理出一套可以激发全员争创贡献、争比业绩的绩效管理体系，来引导员工与企业统一目标、共同发展，将各项工作做精、做深、做优，寻找新的经济增长点、项目突破点和工作亮点，顺利实现由大到强的成功转型，更好地适应新形势下的新要求。
关键词：五位一体绩效管理体系员工岗位成长企业竞争归根结底是人才的竞争，如何调动员工的积极性和创造性，如何通过人力资源管理体系尤其是绩效管理体系的设计来激励员工提升业绩，促使员工立足岗位成长、促进企业发展，成为人力资源管理紧要和重大的课题。
本文以贵溪冶炼厂“五位一体”绩效管理体系为例，从组织绩效和员工绩效各个层面充分论述了绩效管理与员工成长能有效结合、互相促进。
江铜集团公司在铜以及相关有色金属领域，拥有勘探、采矿、选矿、冶炼、加工为一体的完整产业链，并通过对贸易、金融、物流等相关资源的有效整合，构成领先于国内同行的发展优势。
其下属公司贵溪冶炼厂（以下简称“贵冶”）是世界最大、现代化程度最高之一的铜生产基地，黄金、白银、硒、碲、铼等稀贵金属和硫化工产品的重要生产基地。
贵冶绩效管理经历了“平均分配”、“平均主义思想下的赏罚调剂”、“主观考核”三个阶段，之后消化吸收“德能勤绩式”、“检查评比式”、“共同参与式”、“自我管理式”等各类绩效管理模式。
在此基础上，贵冶结合实际大胆创新发展，不断推进组织绩效与个人绩效的有机结合，构建了以“双文明（物质文明和精神文明）建设考评”、“月度主要技术经济指标考评”为组织绩效，以“中层管理人员考评”、“全员创星（个人综合绩效）考评”和“管理部门员工绩效考评”为个人绩效的“五位一体”的绩效管理模式；将行政与党建工作统一，解决了“两张皮”如何织成“一张网”的问题；将定量与定性考核相融合，解决了定性考核易、量化考核难的问题；将民主管理与绩效导向相结合，确保了结果公平公正；将党员与群众同台考核，解决了党员先进性如何体现的问题。
绩效考核指标体系
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会正确构建绩效考核指标体系；●掌握绩效考核包含的各项指标；●了解绩效考核指标的分类及制定依据；●明确四大建设的具体内容。
如何构建绩效考核指标体系一、利润是一大考核指标在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心。
长期来看，企业必须注意以下方面:第一,一定要把利润纳入正常企业考核指标;第二,利润可做综合指标也可拆分考核；第三，并不是在所有情况下,都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。
在一般企业中，利润可表示为:利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金二、利润派生出三大财务考核指标一般来说，企业除了关心利润额度，还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。
利润派生出来的指标，主要有：1。
资产、效益状况指标该指标的具体内容是:第一，净资产收益率;第二,总资产收益率。
例如:净利润、净资产、总资产.2。
衡量发展能力的指标该指标的具体内容是：第一，利润增长率;第二，销售增长率。
3。
资产运营状态/效率指标该项指标的具体内容是:第一,总资产周转率；第二，流动资产周转率。
例如：销售额度、收款周期、采购周期、生产周期（原料，产、成品）、存货周期。
三、掌握财务指标以外的其他考核指标以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。
因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果:第一,企业追求短期利益.主要表现为：急功近利，有强烈操纵报表上的数字的动机,不愿对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化。
第二，导致员工的短期行为。
主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设备维修，降低服务水准,减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的)。
人力资源管理下的绩效考核模型构建
人力资源管理下的绩效考核模型构建在当今百业竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力就需要从各个方面提高效率和效益，人力资源的绩效考核就是其中之一。
绩效考核可以反映出员工的工作表现，并能够对员工进行评价和激励，同时也是企业发展的重要保障。
在人力资源管理下，如何构建一套科学的绩效考核模型，使之成为企业经营的重要支撑工具，是每个企业必须要面对的问题。
本文旨在探讨人力资源管理下的绩效考核模型的构建。
一、绩效考核模型构建的必要性1.1 建立激励机制绩效考核可以对企业内部的员工进行激励，以提高员工的工作积极性和生产力。
通过对优秀员工的表扬和奖励，可以激励其他员工的学习和工作，形成人人争先的工作氛围。
此外，绩效考核还可以降低员工的离职率，提高员工的忠诚度和责任感，使得企业内部的优秀员工得以留存。
1.2 促进员工个人发展绩效考核可以帮助员工了解自己的能力和所处岗位的需求，促进员工自身的发展。
同时，通过对员工工作表现的评价，可以给员工提供相应的培训和学习机会，以帮助其提高工作能力和技能，不断提升自己的价值和地位。
1.3 促进企业整体发展通过对员工进行绩效考核，可以及时地了解企业的运营情况，帮助企业优化工作流程，并优化人力资源布局。
做到从松散到紧密、从低效到高效、从低劣到高标准对企业进行管理，帮助企业快速前进，令企业在市场竞争中站稳脚跟。
二、构建绩效考核模型的步骤2.1 设定考核指标和标准考核指标是绩效考核的重要组成部分，对于不同的岗位要求不同的考核指标。
企业应该针对其所处的营销环境、企业战略目标以及部门的发展和运营情况，结合员工的实际工作，制定出相应的考核指标并统一标准。
考核指标可以分为质量、效率、团队协作、客户满意度等几个方面进行定性和定量的测定。
对于员工自身的个人发展可以设置一些涉及技能、专业知识和能力的考核指标，以保证员工之间具备公平竞争的机会。
2.2 设定考核周期和方式企业可以根据其发展的阶段和运营状态，确定出适合自己的绩效考核周期，通常可以采用季度、半年度或者年度的考核周期。
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
现代企业绩效评价的几种新方法
基本内容
基本内容
随着市场竞争的不断升级，现代企业对于内部管理的需求也越来越高。在这 样的背景下，如何科学、有效地评价企业绩效成为了一个重要的问题。本次演示 将介绍现代企业绩效评价的几种新方法，包括绩效评价指数法、平衡计分卡法、 目标管理法、过程管理法以及绩效合同法。
2、多反应监测技术
（5）数据分析：根据实验数据，利用多反应监测软件进行数据处理和分析。
3、生物传感器
3、生物传感器
（1）生物分子固定：选择合适的生物分子（如酶、抗体、核酸等），将其固 定在传感器表面。
3、生物传感器
（2）样品制备：将待测药物样品进行适当处理，以适应生物传感器的要求。 （3）传感器校准：根据校准曲线对传感器进行校准，以确保分析的准确性。
1、绩效评价指数法
1、绩效评价指数法
绩效评价指数法是通过选取关键绩效指标，并将其标准化为相同的权重指数， 从而对企业绩效进行评价的一种方法。该方法的主要步骤包括：首先，选取与企 业的战略目标、主要业务和价值创造密切相关的关键绩效指标；其次，通过专家 评估或历史数据确定各指标的权重；最后，将各指标的实际值与标准值进行比较， 计算出绩效指数，从而对企业整体绩效进行评价。
2、多反应监测技术
2、多反应监测技术
多反应监测技术是一种用于检测复杂生物样品中微量物质的的分析方法。它 通过同时监测多个反应通道，对生物样品中的多种成分进行定性和定量分析。该 技术具有高选择性、高灵敏度和低噪声等优点。
3、生物传感器
3、生物传感器
生物传感器是一种利用生物分子识别元素的分析方法。它通过将生物分子 （如酶、抗体、核酸等）固定在传感器表面，然后利用这些生物分子对目标药物 进行分析。该技术具有高特异性、高灵敏度、快速分析和在线监测等优点。
构建为客户创造价值的绩效管理体系
构建为客户创造价值的绩效管理体系作者：王亚歌刘聪曹宇铭郭青来源：《航空财会》2024年第01期摘要中航光电隶属于中国航空工业集团有限公司，是为航空及防务和高端制造提供互连解决方案的高科技企业。
公司坚持“以客户为关注焦点、以顾客满意为决策原则”的市场观客户观，形成了集团化的全员绩效管理体系，以价值创造为核心理念，以关键业绩构建核心指标体系并实行差异化考核，以PDCA理念为基础推行绩效管理循环。
运用平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等工具，对公司战略目标和综合计划进行分解，由经理层成员、所属单位、中层领导和员工分层分级进行承接落实。
采用目标分档考核和业务协同评价机制，发挥分子公司战略支撑作用，促进集团化管控能力提升。
形成了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系，充分发挥业务归口管理部门绩效评价职权，运用目标管理法和360°考核法，制定了特色鲜明的职能部门关键任务评价机制。
以关键业绩为价值衡量，制定员工绩效综合评价模型，并对员工绩效等级按比例进行强制排序，提高绩效管理效度。
关键词绩效管理；价值创造；顾客满意；集团化DOI： 10.19840/ki.FA.2024.01.006随着公司的持续高质量发展，以及业务全球化布局和多元化拓展，集团化的绩效考核体系迫切需要搭建和完善，以业务职能为区分的差异化考核和以运营质量提升为目标的流程绩效管理机制需要进一步研究和应用，为客户创造价值的管理理念需要作为绩效管理的核心和主线进行全级次贯通并进一步深化落实。
因此，以国企改革为契机，以“十四五”规划发展目标为牵引，对公司绩效管理体系进行重构与优化，以适应公司集团化、高质量发展需求。
一、研究背景（一）强化为客户创造价值的理念中航光电自1970年成立，从一个三线小厂逐步发展成为连接器行业龙头企业，实现了高速增长和跨越式发展。
中航光电在发展过程中不断取得成功的关键就是抓住了市场，让客户满意，为客户创造价值。
提供优质的产品和服务，需要企业不断激发自身管理效能，提高市场竞争力。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。
虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。
因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。
企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。
这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。
从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。
因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。
这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。
如图1所示。
其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。
卓越绩效模式导入方案(
卓越绩效模式导入方案(为了贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，借鉴国际上政府质量奖的成功经验，政府设立了国家、省和市“质量奖”。
这些奖项的目的是通过以奖兴企，培育卓越企业，推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。
一、质量奖解析一）设奖宗旨质量奖是政府最高奖项，授予那些实施卓越的质量经营管理并取得显著的质量、经济、社会效益的组织和个人。
质量奖的设立旨在引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，持续改进经营业绩，并增强综合竞争力。
质量奖是政府引导和企业需求相结合的产物，是当前先进质量理论和管理实践相结合的反映，也是国际成功经验和实际国情相结合的成果。
卓越绩效评价准则框架图如下：组织概述4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7结果卓越绩效评价准则评分条款分值表如下（总分：1000分）：条款名称。
条款分值4.1领导。
1104.1.2高层领导的作用。
504.1.3组织治理。
304.1.4社会责任。
304.2战略。
904.2.2战略制定。
404.2.3战略部署。
504.3顾客与市场。
904.3.2顾客和市场的了解。
40 4.3.3顾客关系与顾客满意。
50 4.4资源。
1304.4.2人力资源。
604.4.3财务资源。
154.4.4信息和知识资源。
204.4.5技术资源。
154.4.6基础设施。
104.4.7相关方关系。
104.5过程管理。
1004.5.2过程的识别与设计。
50 4.5.3过程的实施与改进。
50 4.6测量、分析与改进。
80 4.6.2测量、分析和评价。
40 4.6.3改进与创新。
404.7结果。
4004.7.2产品和服务结果。
804.7.3顾客与市场结果。
804.7.4财务结果。
80以上是政府质量奖的创奖指南，旨在帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。
推行卓越绩效模式对企业的作用和意义也得到了充分的阐述。
M_公司绩效管理体系优化设计
2024年3月第27卷第5期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2024Vol.27,No.5 M公司绩效管理体系优化设计郭 婧（同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司，上海 200092）［摘 要］绩效管理是现代企业管理的一种手段，是公司人力资源管理的核心。
绩效管理以公司价值创造为核心，以创建绩效导向的执行力为目标，通过实施科学的绩效管理，促进公司运营目标的分解、落实，保证公司经营管理总目标的实现。
［关键词］企业；绩效管理；人力资源；优化设计doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.038［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0128-040 引 言当前，市场经济体制快速发展，越来越多的企业开始重视人力资源管理，通过建立科学的绩效考核体系为薪酬分配和人才发展提供依据，同时促使员工改善行为和绩效，从而提升公司整体绩效水平。
绩效管理是公司充分利用资源优势，培养与提高核心竞争力的重要途径，对公司的持续发展起到关键性的作用。
但在具体实践中，不少企业存在较大的误区，严重阻碍了绩效管理作用的发挥。
本文以M公司为对象，针对目前绩效管理体系存在的问题以及解决途径进行探讨，以期优化M公司绩效管理模式,促进绩效管理目标的实现。
1 研究背景创新和发展是当前企业生存的必要法则［1］，随着经济全球化的到来，以及社会主义市场经济体制的进一步完善与发展，企业面临的内外部竞争日益加剧。
如何在激烈的市场竞争中取胜，不仅是公司高层管理者在组织、经营、战略上的谋篇布局，更重要的是在企业内部充分调动员工的积极性和协作性，自上而下统一步伐，达成目标。
绩效管理工作的创新可以使企业的人力资源管理质量得到大幅度提升，保证现有人力资源的价值得到更加完整的开发，使企业能够在灵活调配人力资源的同时，具备更强的市场竞争力［2］。
基于企业战略的绩效管理体系构建与应用
Management经管空间 2012年9月103基于企业战略的绩效管理体系构建与应用国家电网技术学院 谭伟 莱城发电厂 曹卫国摘 要：本文通过对当前公司系统绩效管理现状的诊断分析，提出企业绩效管理体系构建思路；并引用平衡记分卡的思想构建起公司关键绩效指标体系，提供了基于企业战略的绩效管理模型，从而形成一套完整的企业战略绩效管理体系与应用模式。
关键词：企业战略 绩效 构建 应用 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-103-021 企业绩效管理核心问题诊断与分析1.1 企业绩效管理与战略脱节企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工对战略目标的实现承担相应的责任。
然而，企业各个部门在制定绩效计划时，受限于本部门的战略视野、业务范畴以及能力素质等原因，易发生战略偏移或战略稀释，使得各部门的绩效目标不是来源于企业战略目标的层层分解，最终导致战略偏移。
1.2 绩效考核仅仅被作为分配奖金的手段绩效考核结果应用绝不仅仅在于物质激励，奖金分配并不是绩效管理的手段和全部，还包括职位的晋升、员工的培训与发展、职业生涯规划等。
但大部分企业的年度考核仅仅被作为奖金分配的手段，考核制度只相当于奖金分配制度，限制了绩效考核结果应用。
1.3 绩效管理等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
企业要想真正做到提高员工绩效水平，提升企业绩效，必须完善绩效管理流程，建立完整的绩效管理系统。
只重视绩效考核而忽略其他管理过程，为考核而考核，是很难达到预期目的的。
2 企业战略绩效管理体系构建的基本原则2.1 基于企业的战略，自上而下地分解、制定绩效计划绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与部门和个人努力的承接。
因此，应该根据公司战略制定各级绩效计划，形成相互关联，相互支撑的绩效计划管理体系。
2.2 绩效考核着眼于绩效提升，而不是绩效评价传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于部门、员工绩效的提高，提升公司整体绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
专题构建中的全面预算绩效管理体系
专题构建中的全⾯预算绩效管理体系来源：南开⼤学马蔡琛《中共中央国务院关于全⾯实施预算绩效管理的意见》发布，这是我国现代财政制度建设中的⼀件⼤事。
全⾯实施预算绩效管理，对于国家治理体系和治理能⼒的现代化进程⽽⾔，其影响⽆疑是深远且持久的。
全⾯实施预算绩效管理的时代意义（⼀）全⾯实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能⼒现代化的内在要求。
预算是（⼀）全⾯实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能⼒现代化的内在要求。
政府的⾎液和⽣命，如果我们不说政府应该怎样做，⽽说政府预算应该怎样做，就可以更加清晰地看出预算在国家治理中的重要作⽤。
政府预算集中体现着政府活动的范围和⽅向，诠释了政府公共受托责任的履⾏与实现情况。
⽽作为衡量政府职责履⾏与实现程度的重要尺度，就是公共财政所提供的公共产品和服务的效率与质量。
从这个意义上讲，凡现代国家必有财政预算，凡财政预算必须要讲求绩效。
因此，全⾯实施预算绩效管理体现了不断优化政府治理体系与提升政府治理能⼒的时代要求。
（⼆）全⾯实施预算绩效管理是深化财税体制改⾰、建⽴现代财政制度的重要内容。
在党（⼆）全⾯实施预算绩效管理是深化财税体制改⾰、建⽴现代财政制度的重要内容。
的⼗⼋届三中全会《中共中央关于全⾯深化改⾰若⼲重⼤问题的决定》中，明确了建⽴现代财政制度的财税改⾰总体⽅向。
在党的⼗九⼤报告中，针对现代预算制度进⼀步强调指出建⽴全⾯规范透明、标准科学、约束有⼒的预算制度，全⾯实施绩效管理。
综观现代政府预算的演化进程，总体上呈现出从“控制取向”逐步⾛向“绩效导向”的发展趋势。
其早期阶段的功能设计是“控制取向”的，强调古典预算原则所倡导的“明确”与“约束”原则，注重通过控制预算收⽀，实现⽴法机构对⾏政机关的有效控制。
然⽽，随着政府职能与规模的不断拓展，政府在引领经济社会发展中需要发挥越来越重要的作⽤，逐渐成为⼀种社会思潮，客观上要求公共部门在预算问题上更具主动性。
某些发达经济体由于预算执⾏中的⽀出控制太多、过于严格，制约了各部门的创新能⼒和灵活性。
企业绩效管理综合模型构建及应用
企业绩效管理综合模型构建及应用作者：于洪丽来源：《商业时代》2014年第14期内容摘要：绩效考核对于提升企业管理水平和效益具有重要意义，是企业管理的重要内容。
本文围绕企业绩效管理介绍了其相关背景及绩效管理的各种方法，重点构建了绩效管理综合模型并提出了结论。
关键词：绩效考核模型目标管理引言当前伴随着世界经济一体化进程的不断加快和知识经济的迅猛发展，市场竞争日益激烈，企业所处的经营环境发生了较大的变化，这使得我国企业在管理方面的压力越来越大。
绩效管理是企业日常管理的重要工具，对于提升企业管理效率和管理效益，增强企业整体竞争能力具有重要意义。
实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国企业的绩效管理存在着一些问题，部分企业将绩效考核等同于绩效管理，或者仅仅实施部分绩效管理，这些都不利于企业职工的发展，对于企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。
绩效管理是企业战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企业组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现企业战略目标。
同时，绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的企业人力资源管理环节中位于核心地位。
这主要是由于企业的人力资源直接影响着企业的管理决策及企业的管理实践内容，这部分的绩效管理成效如何影响着企业的整体管理效率。
企业的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
与之相对应，建立企业绩效管理综合模型对于深化、系统地研究我国企业绩效管理、增强企业和学术界深化对绩效管理的认识、提高对企业绩效管理的认识具有重要意义。
同时还能有助于深入挖掘企业当前实施绩效管理存在的问题，有效分析原因，提出改进意见，通过对企业绩效管理各种方法的比较分析，能够找到不同方法之间的有效结合点，积极探索最佳的企业绩效管理体系。
如何构建能力素质模型优秀文档
▪ 因 效而用这 都种 是方 令法 人的 质可 疑靠的程。度但和其建低立廉的的资成质本模 投型 入的 和实 极际 短 从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型 的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言， 无疑也是一种可供考虑的选择。
演绎法
▪ 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推 导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用 工具为小组讨论。
▪ 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这 个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型 的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。
▪ 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级 等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。
大纲
▪ 3、能力素质模型的应用 ▪ （1）招聘中的应用 ▪ （2）能力素质在全员绩效管理中的应用 ▪ （3）培训中的应用 ▪ （4）职业生涯的应用 ▪ （5）员工激励应用 ▪ （6）薪酬的应用 ▪ （7）员工最佳能力素质
▪ 4、能力素质模型实施后的管理措施 ▪ （1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 ▪ （2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门 ▪ （3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者 ▪ （4）控制目标
▪ 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最 复杂、也最有效的手段。
▪ 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对 被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲 的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过 后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。
金融投资企业绩效评价体系构建思考
金融投资企业绩效评价体系构建思考目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (5)1.3 研究对象和范围 (6)2. 金融投资企业绩效评价体系构建原则 (7)2.1 系统性原则 (8)2.2 科学性原则 (9)2.3 可操作性原则 (11)2.4 动态性原则 (12)3. 金融投资企业绩效评价指标体系设计 (13)3.1 财务绩效指标体系 (14)3.1.1 盈利能力指标 (15)3.1.2 投资运作能力指标 (16)3.1.3 资产负债状况指标 (17)3.1.4 偿债能力指标 (18)3.2 非财务绩效指标体系 (19)3.2.1 风险管理指标 (20)3.2.2 运营管理指标 (21)3.2.3 客户满意度指标 (23)3.2.4 人才资源指标 (24)3.2.5 社会责任感指标 (25)3.3 指标权重设置 (26)3.3.1 指标权重确定方法 (27)3.3.2 指标权重分配原则 (29)4. 金融投资企业绩效评价评价方法 (30)4.1 评价方法选择 (31)4.1.1 评分法 (33)4.1.2 统计法 (34)4.1.3 层次分析法 (35)4.1.4 综合评价法 (36)4.2 评价指标分值标准 (37)4.3 评价结果分析 (38)5. 应用与展望 (39)5.1 金融投资企业绩效评价体系应用案例 (41)5.2 未来发展方向 (42)5.2.1 ESG指标体系建设 (43)5.2.2 大数据和人工智能应用 (44)1. 内容描述本文旨在探讨金融投资企业绩效评价体系构建的思路和路径，随着金融行业的快速发展和市场竞争日益激烈，评价金融投资企业绩效体系的建设和完善已成为提升企业竞争力的关键所在。
金融投资企业绩效评价体系的必要性与重要性:分析金融投资企业自身的特点，阐述建立一套科学、有效绩效评价体系对于企业科学决策、风险管理、激励约束、持续发展的重要性。
构建金融投资企业绩效评价体系的原则和要素:提出评价体系应遵循的原则，例如全面性、客观性、科学性、动态性等，并从财务绩效、经营绩效、风险控制、社会责任等方面分析体系构建的要素。
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如何构建现代企业绩效管理的综合模型
i 二r
在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握
和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。
要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。
、影响绩效的若干主要因素
绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill) > 机会(Opportunity) > 激励(Motive) > 环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performanee)构成直接的关系。
我们可以用公式：P=f (SOME)将几个因素之间的关系加以确认。
在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高，
员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员
工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所
谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。
尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而
软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系
等。
这些因素对员工的工作绩效有重大影响, 甚至和员工是否愿意继
续工作都直接相关。
二、当前企业绩效管理中存在的若干问题
在很多的企业管理过程中，往往都会将企业绩效管理与绩效考核工作相混淆。
这主要涉及的就是绩效管理的具体定位问题，
也就是说企业要通过绩效管理来解决一个什么样的问题，绩效管
理工作需要达到的一个具体管理目的是什么。
一旦绩效管理仅仅只是
一个结果，而没有具体的管理过程，所谓的绩效管理就成为了绩效考核了。
这时，就会出现为了考核而考核的现象，使得所谓的绩效管理工作流于形式。
这不但耗费了大量的人力和物力，而且对提高绩效管理的效果没有其他任何的价值与意义。
此外，
单一的绩效考核还将会给员工带来压力与焦虑，容易使得员工产生抵
触情绪，企业这时也不能从绩效考核中得到较大的利益与回
报。
从这个角度来看，企业的绩效考核应该是放到整个绩效管理的体系与系统中来加以考虑的，绝对不能将之作为一个孤立的考核方式而使其存在，忽视其他诸如计划、辅导等环节。
还有一些企业的绩效管理就是在确定对应的绩效目标之后将企业的绩效工资考核作为绩效管理的全部内容。
当然，当实施条件合适的前提下，绩效工资可以作为绩效管理的相关激励措施来对待，但是采用这种绩效工资的管理方式具有相对的局限性，
可以说在一定程度上鼓励了员工的短视行为。
此外，部分企业认为绩效管理仅仅只是管理层的事情，员工
只需要被动地接受与回应就可以了，没有产生对应的互动效果。
同时，某些企业在对下属的各个部门进行考核过程中，部门
的绩效考核成绩都很好，但是企业的整体经营绩效却并不好。
主要是由于各个部门在制定对应的绩效考核方式时没有注意与企业的整体绩效计划相对应，而只是从本部门工作出发，注自己的那几个项目，没有关注企业的整体目标。
仅仅关
三、现代企业绩效管理综合模型的基本要素
1、合力设定绩效目标体系
(1)绩效目标的管理
现代企业的目标管理是在Y理论的基础上进行的，也就是认为在管理目标明晰的情况下，企业的所有员工都对自己的行为负责。
这种目标管理方式具有这样几个特点：其一，注重人的因素。
绩效目标管理属于一种民主性、参与性以及合理的自我控制的管
理模式，也就是将个人的主体需求与公司的目标结合起来进行互补式的管理。
在这个制度之下，上下级之间的关系是完全平等的，人们通过相互尊重与信任得到相关的支持，下级在对应的目标承诺以及对应的授权之后进行自我管理；其二，形成一个锁链与目标体系。
组织的领导者通过将组织的目标逐级分解、将一个整体的目标转移给单个的部门、员工的方式，形成分目标。
而在进行目标分解的过程中，会将责任和权利进行明确，通过这些分目标之间的配合与相互衔接，形成统一的目标；其三，注重过程。
目标管理工作是以目标的制定为起点，
以目标的最终实现与评估为终点。
从这个角度来看，目标管理是一个注重过程的管理方式。
(2)绩效目标设计方法
在这里论述的绩效目标设计方式是当前广泛采用的关键绩效指标法(Key Performance Indicator , KPI)。
该设计方法的一个重要特点就是注重企业的所有绩效指标设计都应该与企业的发展战略直接相关，其中的Key就是指在该阶段企业战略最注重的问题。
以处于超常增长状态的企业为例，业务的迅速扩张、企业员工队伍的逐步庞大以及管理方式与策略的短缺成为了制约企业继续高速增长的主要问题。
为了能有针对性地解决这些问题，就必须要提出对应的绩效指标设计与管理。
同时，企业还应该明确各个部门的主要责任，以此为前提，将部门的绩效衡量指标加以明确，切实保证KPI体系的实施，这是绩效管理目的得以实现的关键。
一旦指标体系确定之后，就需要设定一个具体的评价标准，主要解决的是被评价者该怎样做以及做多少的问题。