中国洗衣粉市场分析

中国洗衣粉市场分析

中国本土的日化品牌曾经历过辉煌，如洗衣粉中“活力２８，沙市日化”响彻大

江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，牙膏中的中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……但如今这些耳熟能详的名牌产品，却在走着一条同样的路：下坡路。

而走上这条路之前，他们也走过了一条相同的路：合资路。事实上，在九十年代初，面对外资品牌的大举进攻，中国日化的很多企业都选择了这条路。然而，时至今日，这些品牌的命运也大致相同：曾经叱咤风云的历史也随着合资而消亡了，即使有部分国有品牌仍然屹立不倒，但与昔日的灿烂辉煌已不可同日而语。

虽然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中国日化行业开始了一场新的转折；而当年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，纷纷与外资“离婚”，踏上新的征程，力图再创新的辉煌，但是，中国的日化新老品牌却面临着中高档市场被外资控制，低端市场国内品牌一片混战的强大竞争压力……

背景：不慎重的出嫁

★八十年代中期，中国本土的日化企业经历了一次繁荣的高潮期：洗衣粉中“活力２８，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓，“海鸥”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，中华牙膏、美加净牙膏畅销全国，洗发水、香皂等产品热火朝天……而如今，这些曾经耳熟能详的名牌产品，却在不知不觉中戛然而止了。

★九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择了合资的道路。一时间，众多品牌纷纷与外资合并。这场合资运动中，本土品牌合资

的初衷似乎都一样：借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。

★关键的原因在于，此时的国内日化名牌处境尴尬。由于倡导平民化与企业社会化角色的制约，大多数名牌和“价廉”如影相随，结果难以满足消费者在先富起来的心态下追求高档次产品的愿望，这让这些日化“名牌”与“民牌”划上了等号。以赫赫有名的活力２８为例，该公司作为一个小厂，由于首创超浓缩无泡洗衣粉，并率先在中央电视台做广告，结果短短几年，成为日化行业一个脱颖而出的大型集团公司。与此相对照的是，企业的自身发展跟不上企业的市场发展，落后的管理严重制约了企业的二次腾飞，结果由于产品结构单一，当市场大变时，瞬间跌进深渊。事实上，在日化名牌风光一时的背后，确实有很多不稳定的因素，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏等，而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了……

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★而外资洗衣粉厂家正是摸准了国内一些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到合资的目的。在合资之前，这些厂家的日子难以为继，在他们的心里，合资总要比破产好。于是，一时间外资洗衣粉厂家都找到了自己的“伙伴”，在中国建立了自己的基地。如宝洁公司最初在广州与“浪奇”合资建厂，并相继在天津、成都、北京等地建立分厂，德国汉高公司更是在中国内地建立了多达十三个分厂。

★外资洗衣粉进入中国后，不惜以巨资进行了各种各样的促销方式。首先在商场整体上柜，给消费者视觉上的震撼，同时在售点举行现场演示，现场促销，采取形式

多变的让利、赠送，赢得消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家还不定时上门咨询消费者的使用情况，免费赠送新产品样品，注重与消费者情感上的交流，效果奇佳；尤其值得一提的是，面对中国产品的落后包装，外资则花样百出，牙膏一改传统的铝壳包装，启用新的塑管包装，甚至还有立式包装；洗发水则从传统的洁净、去屑到滋润、营养，时时引导市场潮流。据统计，高强度、高密集、高质量的广告投入也是外资洗衣粉进入市场的一个首选策略。仅宝洁公司在中国内地一年的广告投入就达６个亿，这几乎相当于几个中小厂家一年的销售额，足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。

★而这一时期，正是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。温室里的中国洗衣粉厂家第一次感受到外来资本的强大冲击。面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。如何与外资竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。事实上，国内洗衣粉品牌草草出嫁的举动，已经为日后的婚姻蒙上了一层淡淡的阴影。

过程：婚后没了自我

★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在其《品牌突围系列谈》中表述的观点。

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★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。

★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品牌谋权”课。

“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。

１９９４年，熊猫与美国宝洁组建合资公司——北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股３５％，宝洁以６５％的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊猫”品牌５０年使用权，并支付了５０年品牌使用费１．４亿元。

但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。

宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了５０％。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“