第八章--激励与奖励(人力资源管理)

第八章激励与奖励

让创造价值的人赚更多的钱。---------- --Charles Ames

多数人都希望得到反馈。当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。 --Larry Cipolla

例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。在社区中，他受到人们的尊敬。他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。 Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。很明显，激励员工对员工的十分重要。

激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。

激励的概念

（一）激励的涵义和机制

激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。

例：别出新裁的奖赏——金别针与激励

圣诞节快要到了。卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。

我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。我不明白发生了什么事，老伴激动地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。盒子里面还有一张小纸条，上面写道：

尊敬的托玛逊太太：

感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。

杨·卡尔松

这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。我们决定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。

代表团所有人都静静地听着，在思考着其中的道理和秘密。

在一般情况下，激励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力内化为自身的自动力的过程。如图所示

吸引力

（积极）

一个人的行为受到外界推动力或吸引力的影响后，通过个体自身的消化和吸收会激发出一种内在动力（自动力），使人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，即产生了某种行为的动机。动机越强烈，行为就越积极。人们的行为意愿在外界作用力的影响下由被动转化率动的过程完成了由量变到质变的转化，它能焕发出极大的力量，促使人们向着既定目标前进。这种自动力的大小，一方面与外界推动力或吸引力的强度有关，另一方面又不可避免地受到个体自身因素的影响，同样强度的外界作用力在不同的人身上可能产生强弱悬殊的自动力，导致人的行为表现迥然不同。

哈佛大学教授威廉·詹姆士进行实地调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%~30%的能力就可以应付工作、保住职位不至于被解雇。但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%~90%，其中的50%~60%就是激励的作用所致。这一结论今不少人吃惊。因为在大多数情况下，每当企业出现困难，影响工作任务与绩效时，管理人员首先想到的总是改善工作条件与方式，试图通过提高延伸负荷与强化负荷来渡过难关。殊不知，在他们周围竟有如此巨大的人力资源的潜力未被开发利用。

专家们做的许多试验证明，经过激励的行为与未经激励的行为相比，其效果大不相同。美国心理学家奥格登1963年做的警觉性实验就说明这一点。试验的结果表明，对个人采用精神激励的小组差错次数仅为未经激励的参照组的三分之一；采用物质激励的小组误差也减少一半。这不仅印证了激励的强大作用，而且揭示了激励方式对人的心理和行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。

理论分析和实践经验一再证明：人的工作绩效主要受他的工作能力和工作积极性的影响，而工作积极性是通过激励产生的，因此，归根结底，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。用公式表示

工作绩效=（能力×激励）

即工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数。两个变量缺一不可。能力固然是取得工作绩效的基本保证，但是，无论一个人能力多强，如果激励水平很低，个体缺乏工作的干劲和热情，也难以取得良好的工作绩效。

例：IBM公司：非同一般的激励

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设

想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。

(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

（二）激励理论

长期以来，各国的心理学家和管理学家就如何激励人的工作积极性问题，展开了广泛而深入的研究，形成了一些各具特色的激励理论。根据它们研究激励问题的侧重点不同，可以分为

内容型激励理论：需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论。

过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、公平理论。

内容型激励理论

1、内容型激励理论是从激励过程的起点，即从人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。因此它的中心任务是了解人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或结构以及满足何种需要将导致最大激励效果等。相对而言，这类理论是从静态的角度探讨激励问题的。在这里我们主要介绍与奖酬决策和管理密切相关的需要层次理论及双因素理论。

（1）、马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图

马斯洛认为，人们一般是按照这个梯度从低级到高级地追求各个需要的满足。

例：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。对金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。