商海导航

商海导航
-----惠普经销商大学·高级课程
2000年4月10日第二期
治理的范式
▲引言
治理，作为一门科学，差不多进展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。

然而，它永久会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？
▲几种治理模式
小标题：你运用哪一种治理方式？
问题：你运用时，第一代、第二代、第三代治理的优缺点是什么？
我们能够回忆一下我们自己的经营和治理模式：
•行为治理
行为治理，有人称它为第一代治理。

我们采纳最原始的方法进行治理：自己做！我们专门多经销商也许能够看到自己的影子：“AA，让我来做吧。

”这种治理方法适合一个人做事。

要想完成某项任务，那个方法有效，但效能局限
性专门强。

•指导性治理
指导性治理，有人称它为第二代治理。

你告诉部下做什么、如何去做，能够提高效能。

这种方法能够使专家通过指导他人工作来调整自己的时刻，并能使工作保持专家的水准。

这种治理方法适合雇用的新手，需要指导和培训。

但，我们所有人并非差不多上专家。

•结果治理
结果治理，有人称它为第三代治理。

有人专门厌烦你总是告诉他如何做每一步。

“你只要告诉我做什么，什么时候要就能够了，其他的，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。

我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”
第三代治理应用得最多。

当目标组织和其他部分关联不大时，它专门有用。

但在专门大程度上也存在未被认识的严峻缺陷以及我们无法承受的低效率。

例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。

问题：如何运用第三代治理获得高效、低成本的业绩？
如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：
1.改善机制这是提高质量、减少错误和白费而作出的全
然性改变。

例如增加操作的可靠性来减少库存。

2.扭曲机制通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的
成绩。

降低库存？没问题！库存奇迹般消逝，但其它方面的代价呢？
3.“修改”数字用“制造性”方法篡改数字的作账方法。

它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。

哈哈！
你最想用以上三种方法的哪一种？因此是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机制，或者“合理修改”数字。

因为，第三代治理是依据结果来评测，依据结果来推断和奖励人！专门少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也专门少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只依照结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改”。

这是达到目的的“最快、最好的”方法。

但这种治理方法能够达到那个目的吗？我想，大伙儿在实践中差不多发觉它的苦恼以及付出的代价了！
▲乔伊纳三角
问题：我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？
瞬息万变的市场要我们向前，向前！
难道就没有比上面三种方法更好的治理模式了？有哪一种方法能够幸免第一代治理中对生产的限制、第二代治理中的微观治理问题以及第三代治理中扭曲机制和篡改数字的问题？
有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形：
我们要达到的目标确实是结果，要获得可靠的好结果只有全然的改进。

改进！改进！！再改进！！！
美国闻名治理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面确实是我们的目标。

它，解决了我们前面碰到的难题。

1.质量：质量是顾客定义的。

形成取悦顾客的质量理念，并
不是仅仅满足消除顾客苦恼的东西就行了，而是要超前、
深入地了解它们当前和以后的需要，用他们甚至认为不可
能的产品和服务给他们惊喜。

那个理念，每个职员都要有。

2.科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来治理，
培养过程思维，依靠数据做出决策，了解各种变化。

3.团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职员、股
东、所在社区）看作一个整体，使每个人都成为赢家，而
不是彼输此赢。

我们大概能够看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户中意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。

▲个案分析
问题：如何运用乔伊纳三角？
首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。

A和B差不多上一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。

一天，A问B有关公司产品的要紧销售特征。

工作多年的B，讲：“我们的产品远远好于竞争对手。

我认为，在缩短发货周期方面，我们比过去做得更好了。

我们安排一组优秀的人员专门负责接顾客的电话…….物资在一周内能够发货。

”
“你讲我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”
“是的。

每人都不能反驳这点！”
“不要自信”， A讲。

“我刚拿来几个月前的市场调查报告。

在‘友善的服务’和‘可靠性’两方面，客户认为我们比竞争对手差。

你如何解释？”
“我不信，”B答，“那个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人员。

至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。

因此，我不能同意你的结论。

”
问题：假设你在那个位置上，你如何办？
假设你在那个位置上，你如何办？
再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？
分析：A和B可能并不真正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者讲，他们和客户对质量和可靠性的认知大不一样。

公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品能够正常使用；许多
客户却认为，不管在何种条件下，产品都应该能够正常使用；还有一些客户有其它的看法。

简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是白费的。

我们看看乔伊纳三角的做法：
1.质量不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通
交流：“您心中的可靠性是什么?……您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？…….您能够给我们演示一下您是如何使用我们的产品？”。

从问题中了解客户关注的问题。

2.科学方法职员依据从客户方面收集的资料来检验自己的
看法正确与否。

这些资料使他们意识到，茶盘在不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就能够适应这些环境。

3.团队一体化经理层并不因为调查结果而责备职员，也不
是让职员“工作再勤奋一点”或“更友好一些”。

而是，治理层信任每个职员，让每个职员积极参与改进打算。

▲治理的经典概念
法约尔一般治理理论：治理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由打算、组织、指挥、协调和操纵五项职能组成，它是治理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。

治理名言：
理想的领导者应该是如此的人：他具有解决治理、技术、商业、财政和其它一切需要他解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所担负的联系、指挥与操纵等职能。

——(美)亨利·法约尔
▲失败的信号
以下这种治理者才危险——破产前兆的预见，希望你身上没有此类现象。

什么缘故大部分治理者会失败?通过测验调查，都有存在下列因素：
(1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。

(2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。

(3)不信任部属，猜疑心专门强，因此部下不服气会讲：“不信，你自己去做做看好了。

”
(4)对部属的建议，漠不关怀，每件情况都要自己做。

这种人全然不适合当治理者，他们最适合开一家“单人公司”。

(5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该舍命为公司做事。

如此反而使职员准时下班，不情愿为公司多做一分钟工作。

(6)每天早晨职员差不多都来上班了，然而他还漫不经心的总是迟到。

治理者和上班领工资的人不同，他所负的责任比任何一个职员都要大。

因此，治理者必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的治理脱节，等到问题发生，再想方法来补救时，往往差不多来不及了。

但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，如此反而易生纷争，破坏和谐。

总之，运用之道存乎一心。

每个公司治理者的作风，会直接阻碍到该公司的经营状况和其内部的治理。

但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。

只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。