顶天立地的营销战(辉煌卫浴)--路长全

顶天立地的营销战
——辉煌水暖老大品牌诞生记
2006年，中国卫浴市场一
场营销革命悄然发生，始
作俑者是一个来自福建的
卫浴品牌，闪电般发动了
一场地位升级战，其动作
之快让对手还没有回过神
来，就直取龙头老大宝座，
市场格局全面改写，她就
是来自福建的“辉煌水
暖”！
我和辉煌水暖的老板王建
业的第一次见面是在泉州
的一次管理高峰论坛会
上，在上千人的会场中，
前排穿着统一服装的十几
位学员引起了我的注意，
他们听课非常认真，在课
间还进行激烈的探讨，当
我经过他们身边的时候，
其中一位个头不高，非常
稳健的企业家微笑的递给
我一张名片，这就是辉煌
水暖的掌舵人王建业，简
单的几句交流之后，我感
觉这是一位深藏不露、非
常厚重的企业领导人。

他
对我说：“路老师，过几
天我到北京找你合作去”。

不到一周，这个王建业果真从福建风尘仆仆的飞到北京，这是一个决策果断、充满抱负的企业家，在一个上午的交流之后，他和他企业的成长历程给我留下了深刻的印象：这是一个专注于水龙头行业二十年的企业，是中国最早造专业的水龙头生产商，是中国水龙头质量标准的主要起草者和制定者，他从二十年前几乎一无所有，硬将辉煌水龙头这个企业做成中国行业中的佼佼者。

他的产品质量在中国处于领先的地位，他的敬业在中国企业家中也是少见的，他在二十年前就提出了，产品就是人品的质量管理理念。

但是，这个企业和其它众多中国企业一样面临着越来越激烈的市场竞争，尤其是跨国企业的全面打压，
如果说中国卫浴行业企业的前十年，面临的是生产问题，后十年遇到的是价格竞争的问题，那么现在和未来将面临的是营销和品牌竞争的问题。

董事长王建业给我提出了如下几个问题：
第一，企业如何在市场竞争中突显辉煌的核心竞争力，我们的竞争力到底在哪里？
第二，企业如何和国内企业竞争？如何走出价格竞争漩涡？如何超越国内竞争对手？
第三，企业如何和国际品牌竞争？高效构建强势品牌获取品牌利润而非生产费用？
第四，企业如何在中国市场进行有效的布局？符合辉煌的高效率的分销体系是什么？
面对这些问题？凭直觉断定，这个项目难度不小。

我只回答了他一句话，等我们调研完并分析透市场再告诉你答案。

企业家不愧为企业家，他二话没说，立刻与赞伯签订年度战略合作协议。

荆棘满途，敢问路在何方？
首先我们看到这样一组数字：中国水龙头市场规模约300亿元，工业销售产值
比上年同期增长32.75%，利润增长更达44.49%，呈现井喷式发。

数字显示这
个市场好像非常好做。

然而随着调研的深入，我发现现实并不像表面数据这样乐观，300亿的卫浴行
业竟然没有一个本土品牌销售超过5亿！高端市场几乎全被进口品牌占据，我
们甚至在建设部网站看到：是否使用进口品牌卫浴产品已经成为酒店宾馆评定
星级的标准！
在科勒、美标、TOTO疯狂的广告攻势和品牌号召力之下，3千家本土企业只能拼命抢夺利润率只有10%的低端市场。

上有国家政策的强制排除，中有外资品牌的垄断竞争，下有国产众多小品牌的价格竞争，辉煌水暖品牌的出路到底在哪？
勇敢面对现实，冷静分析市场
项目进展到此时，我发现我已经不是仅仅在做一个辉煌水龙头的营销策划了，而是要彻底解决长期以来一直憋在我心中的那股情结：如何拯救国产品牌于外资品牌的围追堵截？这个命题一日不破，我即如鲠在喉！
市场是最残酷无情的，来不得半点优柔寡断或者患得患失，更不允许怨天尤人或抱怨兜里银子少。

我告诫我的团队，这个项目非同一般，甚至是我们对国家级重大命题的全新探索（虽然没有获得专项研究经费），绝不可掉以轻心，我们必须静下心来，深刻反思中国卫浴品牌的败因，深度研究市场竞争格局的演变趋势，最后再来制定辉煌水暖的营销策略，一定要有高度！高度！高度！
经过一个多月的没日没夜讨论，我们发现：中国卫浴行业竞争主要表现在本土品牌和外资品牌的市场争夺战，总结出两大品牌集团的三个发展阶段：
（一）战略隔离阶段：区域经济决定战略格局
90年代初到世纪末，美标、科勒、TOTO等国际品牌进入中国的根本目的是掠夺市场经济高速增长的成果，因此沿海开放城市是其第一战略切入点，目标市场直切高档宾馆、写字楼、高档住宅；在相当长一段时间内，本土品牌群居在广大不发达和欠发达地区，两大阵营基本互不侵犯。

先富起来的一部分消费者选择购买高档国际品牌，普通大众消费者根据自己购买力水平趋向选择国产中低档卫浴产品。

这段看似没有什么动静的时期，其实是最可怕的市场黑暗。

国产品牌麻木的过着幸福的小日子，完全没有意识到危机的临近，而外资品牌却在疯狂的吃肉，大把大把的捞钱，根本不费吹灰之力，这个阶段是外资品牌利润回报率最高的黄金时期。

直到现在，还有很多外资品牌扼腕叹息，那个时候怎么没有早点来中国！
（二）战略逼近阶段：平衡打破，两大阵营逐渐走近
2000年—2005年，随着内地经济增速加快，沿海发达城市经济增长放缓，利润嗅觉敏锐的外资品牌开
始向中国广大的内地一级、二级市场挺进布局，目标再指高中档卫浴市场，与国内企业市场所属领域逐渐接近。

此时，外资品牌仍然占据80%以上的中高档市场份额，低档市场份额为国内3千家企业瓜分，全国性的本土卫浴品牌仍未诞生。

这个阶段，市场的枪声已能听到，但国内企业仿佛慌乱了阵脚，对于外资品牌的强大战略威慑力采取绥靖政策，再次拱手相让。

如果继续下去，国内卫浴企业将面临怎样的窘境呢？
（三）战略重叠阶段：市场推演，两大阵营交叉竞争
我推测，2005年后，随着中国经济持续的高速增长，消费者购买力逐渐增强，消费自由度提高，以前只能仰视的洋品牌也列入可选择之列，以消费者意志为中心的消费时代开始到来，外资品牌战略纵深随之延长，开始触及国产品牌的核心利益，甚至一些县级市场也将随处可见科勒、美标的广告牌。

洋品牌旨在全面占领中国各级市场的中高端位置，两大阵营的市场利益争夺开始逐渐激化，逐渐开始进入市场白热化竞争阶段。

最后一次机会，失去了就完了！
如果说中国卫浴企业前20年浪费了两次宝贵市场机会，但仍然可以说亡羊补牢犹未晚也！但未来五年如果丢掉，真就无药可医了！为什么呢？
因为丢市场并不可怕，丢了我们可以再夺回来！可怕的是丢“人心”！
当中国人越来越有钱，选择产品的余地就越来越大，那就摆在他们面前一个问题：是买高档一点的洋品牌呢，还是买国产品牌呢？随之市场产生两大消费群体，一个是完全买得起洋品牌的非常有钱人，另一个是买国产品牌的不是非常有钱人。

继续分析，哪个国产品牌被选择的机会大呢？是第二品牌吗？还是更便宜的？答案肯定都不对！
消费者买东西永远是向上看的，他们即使由于当时手头紧买不起洋品牌，但也会出于面子心理倾向于选择“国产第一品牌”！所以，国产第一品牌是最有前途的品牌，是唯一能够生存和发展更好的品牌，而且也是由于购买力增强被越来越多人选择的品牌！
第二品牌会面临什么呢？答案是：第一品牌的参照和垫背！
我们都知道跑得最快中国人是刘翔，可谁记得第二名叫什么？第一的竞争成本是最低的，而第二品牌，必将成为第一品牌的产品参照物、价格参照物、形象参照物，同时还要提防老三、老五、老六的挑战。

促膝长谈，第一战略谋定未来
市场分析到此，到了和王建业当面沟通的时候了！我必须告诉他市场真相！
我和他说，中国有21个行业被外资掌控，多少企业在跨国企业打压下全面撤退，涂料、饮料、日化、运动鞋、茶等，同样中国卫浴行业同样面临着全部沦陷的危险。

在未来这一段的市场博弈过程中，国内品牌面临着两种战略选择后果：要么退出中高端市场的争夺，继续向更低端的市场撤退；要么和洋品牌争夺优质的消费群，成为本土领导品牌。

那到底谁引领中国卫浴行业战略突围？中国卫浴企业，谁能承担这个责任？
我对他说，“这个行业你不去做，谁去做？我们中国企业家总是有人应该做这样的事情吧！”
于是，当我们促膝谈心后，做中国水龙头老大战略浮出水面。

做第一，不仅是竞争需要，也是生存需要，不仅是行业的需要，也是消费者的需要。

谁能向中国消费者提供优质优价最合适的龙头产品，只有辉煌，只有王建业。

营销智慧首先是一种境界，营销境界是一种高度，是一种角度。

高度决定速度，既要顶天的战略，又要立地的策略，那么，如何来表达辉煌水龙头在中国水暖行业战略第一地位呢？
简单创造力量，大营销成就辉煌
赞伯项目组整整思考了几个通宵，既要在消费者面前达到眼前一亮的效果，强化消费者对辉煌龙头的瞬间快速认知，又要符合广告法要求。

历尽千辛万苦，终于，“辉煌水暖——中国卫浴龙头品牌”诉求横空出世！当消费者看到“辉煌水暖——中国卫浴龙头品牌”这句诉求时，他们产生什么样的联想呢？
他们心目中瞬间建立了辉煌水暖是中国水龙头行业老大的认知，而老大的位置认知必然建立起消费者对这个品牌产品质量的高度信任，而信任恰恰是品牌运作的核心精髓。

于是，辉煌水暖瞬间从隐性冠军走向显性冠军。

辉煌水暖——中国卫浴龙头品牌，让辉煌品牌瞬间在消费者心中长大。

这就叫大策略，伟大的运作总是将复杂问题简单化，简单问题直线化，直线问题一点化，将一点爆破，就产生了瞬间的轰动效果。

这就是营销智慧。

只有简单才容易执行。

只有简单才能奏效。

只有简单才能让消费者感觉亲切。

想一想中国有多少企业的运作不懂这样的真理，他们为了表现自己很有学问，故意将简单问题复杂化，复杂问题系统化，系统问题模块化，模块问题流程化，为此，多少中国企业付出了本不应该的运作代价。

很多企业的营销是趴到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙。

鹰要想飞的足够远，首先要飞得足够高，所以大营销必须要有高境界。

高度是必须的。

但仅仅有高度还不足以成功，鹰要想生存下去，必须要飞足够的低，它才能找到吃的。

我们一定要坚决杜绝那种试着拨着自己的头发，离开地球的空洞营销思想，营销必须要落地。

策略必须要锋利，这就是小处要锋利。

小处只有锋利了，我们才能够实现营销的快速分销。

实现企业销售的快速提升。

任何企业的销售，都是现实而紧迫的任务，任何一个方案或策略如果不能把销售快速提升，这就不是一个好的方案。

所以，赞伯从如下的五个方面来实现细处锋利的营销。

（一）产品创新策略：小龙头，大概念
一只水龙头到底卖什么？我们仔细研究了水龙头的演变历史，最终发现造型外观和阀心技术是行业发展的两大焦点，那么辉煌该从哪条路突破？
外观创新：外观是表面化差异，极易被模仿，很难与竞争对手形成真正有效的区隔，辉煌龙头如果仅仅在外观上改变，只能仍然是行业的跟随者，无法建立长久竞争力。

结论：风险大，回报小
技术创新：技术是产品内在的本质差异，是阻隔竞争对手、提升行业地位的核心推动力，是企业综合实力的体现。

结论：机会大，回报高。

明确了突破方向，我们又一次回到产品本身，辉煌龙头的优势在哪？结论还是在调研报告里得出。

辉煌水暖拥有自己的龙头研发中心，并且是5项国家标准制定者，辉煌的阀心完全自行研发生产，性能达到国际标准。

好！辉煌的优势很明显，就在阀心技术上，那么生涩的工业技术如何转化成营销语言，成为吸引消费者的卖点？
通过对国内近百个卫浴品牌的研究，我们看到一个有趣的现象：美标说他的阀心是美国进口，科勒说是德国进口，乐家说是西班牙进口，而国内品牌则统一说是外国进口……竞争对手对技术的诉求全部集中在阀芯产地上，消费者缺乏直观感受，好阀芯的标准到底是什么？项目组成员每天拆解10几个龙头阀心，终于在倒数第二个阀心中找到了答案。

消费者一般认为，好龙头的标准是顺滑耐磨，经久耐用，而这正由阀芯质量决定。

阀芯顺滑程度取决于抗磨剂涂层，抗磨剂如同赋予阀芯一层超级保护膜，将这一工业概念进行分拆重置，再进一步推演类比，我们为辉煌的阀心技术给出了全新命名：超膜阀芯技术，这一创新彻底抛开产地局限，直接与消费者利益对接：
航空陶瓷精工制造，严丝合缝；
超强抗损膜，耐磨度增强20％；
100万次开关试验，开合自如。

辉煌龙头产品卖点浮出水面：超膜阀芯，多用5年！
用数字量化形成标准，对比打击竞争对手。

提案时，这一卖点的到了辉煌高层的一致认同，赞伯项目组又完成了一项“史无前例的突破”——工业产品通俗化！
（二）形象创新策略：小产品，大形象
将小产品变成大产品，这是营销必须要完成的一项转换。

世界实际上没有小产品，只有小营销，大营销就是要将小产品卖成大产品。

什么是大产品？就是在消费者心目中形成品质优秀的产品就是大产品。

所以，小产品做成大产品最有效的方法，就是形成大形象。

目前市场引导误区：把水龙头作为卫浴产品的配件和附属品，使得现有龙头品牌形象不佳，价值感低，对此，赞伯提出了“产品英雄主义”的表现形式，让每一个辉煌水龙头都成为明星，充分体现辉煌水暖“中国卫浴龙头”的强硬主张。

中国人喜欢英雄，崇拜英雄，只有英雄才能创造奇迹。

我们的每一个水龙头都要让消费者震撼，在他们的心中建立起“至高无上的大形象”，随之，大品牌形象水到渠成！
（三）终端创新策略：小终端构筑大品牌
什么是品牌的崛起点，终端，终端还是终端，没有人能够相信在一个普通的终端里买到的产品是不普通的。

所以，我们要学会将普通的终端变得不普通。

辉煌水暖首先不选择进入国际建材卖场，而是围绕建材市场和商业中心地段开店，因为在建材市场我们不是第一！我们一定要走出去，划定自己的独立范围，深入到广大人民群众中去，做中国老百姓走在路上就能看见的“英雄”！
当年，中国不和英美混在一起，而是成立第三世界，做第三世界的领袖，中国最终成为国际不可忽视的一支强大力量！这就是思维方式的力量，营销的奥秘就在这里！
我们为辉煌水暖制定了“专卖店飙升计划”，要做到两点：足够精、足够多！
只有足够精，消费者才会买账，消费者才会被店里店外的闪亮形象所打动。

所以，我们全面刷新终端专卖店形象，更新品牌全新主张，让消费者从店外就能感受到辉煌品牌的英雄气质和非凡气度！
足够多，即是辉煌专卖店必须加速建立，一是时间紧迫，外资品牌给我们预留的时间并不多，而且国内小品牌也在不断的开店，辉煌必须走在前面，而且要与对手拉开足够大的距离；二是只有足够多的专卖店才能形成战略势能，才能产生足够的品牌震慑力，给消费者更加强有力的购买理由，更快加速品牌的全国性建立。

（四）传播创新策略：低投入，巧传播
辉煌企业资金储备不足，市场投入有限，我们必须对客户负责，确保所投的每一分钱都落在实处，切中要害是辉煌水暖传播的关键。

根据我们的研究经验，在消费者心中普遍认为品牌大小和广告牌大小成正比，大型广告牌能有效提升品牌行业地位，提高品牌知名度。

因此我们建议辉煌在建材市场投放指示型路牌广告，引导盲目的消费者前往辉煌终端，实现贴身广告。

同时在城市商业繁华中心地带设立巨型广告牌，提升品牌形象。

卫浴龙头介于工业半成品和消费品之间，其消费需求增长稳定且重复购买率低，电视广告的作用不是直接引发销售高峰，而是提高品牌认知，在零售淡季，经销商往往更换品牌囤积货品为旺季作准备，此时广告针对经销商投放，能全面展示企业优势，树立渠道信心。

因此，我们选择了中央7套、10套在7、8月非常便宜的垃圾时段投放辉煌广告，既树形象，又可招兵买马加速专卖店的网络扩张。

辉煌广告的创意也围绕产品品质展开，我们在参观辉煌工厂时发现，一只小小的龙头要经过100多道工序才能完成，之后还要经过几十万次的开关试验才能送上货架，这令我们每一个人感到震惊，于是一条简洁且极具震撼力的广告创意诞生了：
20年专注高品质龙头生产，
100道精密工序打造，
100万次开关试验，
超膜阀芯，多用5年,
全球5000万家庭的选择，
辉煌水暖，
中国卫浴龙头，
品质铸就辉煌！
（五）市场运作策略：切割市场，聚焦精耕
辉煌市场布局三大思考原点：
第一：看现实，即辉煌市场的现实基础在哪里？
第二：看竞争，即辉煌能否有竞争胜出的机会？
第三：看盈利，即市场潜力能否有较强盈利能力？
用一句话概括就是：能做到！能胜出！能赚钱！在一个月的市场深入调研中，赞伯项目组走访了重庆、
山东、安徽、福建、江苏、北京等10大城市20个县市，行程近10000公里，我们发现：二级市场存在辉煌渠道基础，最具成功可能性；二级市场呈现营销自由化竞争，最具成功机会；二级市场消费潜力不断提升，最具长期盈利性。

二级市场是最适合辉煌生长的土壤，我们制定了“举全国性品牌大旗，切割中国二级市场”的市场布局及运作策略，基于现有激励政策基础，导入阶梯式返利机制，强力推动经销商多卖货多开店。

辉煌市场运作战略同样体现了“大处要壮阔，小处要锋利”的基本原则，找到了基于辉煌现实的品牌与市场解决方案。

效果监测：辉煌获取辉煌战绩
市场是检验真理的唯一标准。

2006年底，赞伯接到了来自辉煌的捷报，06年辉煌新产品一经推出，立刻成为行业明星，仅6个月就完成了全年增长战略目标，销售额增长数倍，其中重庆、山东、江苏等重点市场更是卖到供不应求，辉煌企业已投资再扩建一个2万平米的厂房，以满足不断上涨的旺盛市场需求。

06年合作之前，辉煌有各级经销商240多家，方案执行一年后，专卖店数量翻四番，专卖店数量猛增至1200多家。

06年底的全国经销商年会，辉煌企业订满了南安三个酒店都没有住下，年会取得了空前的成功！
2007年，辉煌北上北京成立北方市场分公司，形成南北两大运营中心，全面展开市场二次升级战，正式拉开中外品牌正面交锋的序幕。

侧记：营销较量的是思想
赞伯一直致力于做中国最有用的营销咨询公司，到底什么是有用？我想辉煌案例虽然是我们策划众多成功中国品牌案例之一，但给我们留下的思考却很多。

有用，最简单的理解就是能帮助客户实现梦想，但恰恰很多中国品牌的梦想出了问题，他们要么迫于眼前的竞争追逐短期效应，要么甘于生存某个角落，梦想只是一句空话。

外资品牌固然强大，但并没有强大到不能被挑战的程度，所以赞伯必须做到给企业家梦想，同时给他们实现梦想的方法，这才“有用”。

营销较量的不是金钱，更不是几个小点子，而是具有超凡高度的思想，是锋利的战略战术的组合，是敢于突破的伟大自信。

梦想，比条件更重要！。