第六章 领导与协调
如何进行有效的领导力沟通和协调
如何进行有效的领导力沟通和协调领导力是一种关键的素质，无论在工作中还是在家庭中，它都是非常必要的。
领导者需要学会如何有效地沟通和协调，因为这是在完成任务和建立关系中至关重要的。
本文将探讨如何进行有效的领导力沟通和协调，以帮助您实现更高效的管理和更有成果的团队。
一、沟通技巧1.倾听与理解在沟通的过程中，领导者应当注意倾听和理解他人的意见和观点。
这将能够帮助你真正了解他人的观点，从而在决策时做出更有效的抉择，让员工感受到被重视。
2.表达清晰领导者应该学会清晰地表达自己的意见和指导、建议。
在向员工提供信息时，我们应该使用清晰、直接、易懂的语言，避免用一些术语、缩写或太专业的用语。
这将会让他们更容易理解你的意思，并且更容易跟随你的指导。
3.借鉴情境语境在与员工交流时，领导者还应该关注情境和语境。
语境和情境是指消息被发送和接收的环境。
在不同的情境下，人们可能会使用不同的词汇、对话方式和声调。
在做出沟通决策时，领导者应该根据与员工的关系和来自他们的信息，选择使用适当的语言和情境来进行沟通。
二、协调技巧1.设定目标在开展工作之前，领导者应该先设定好目标，这会有助于员工明确工作内容，进而更好地协调每个人的工作进程。
设定目标可以促进协作，节约时间和资源。
当每个人知道他们的任务目标时，员工就知道如何进一步协调和整合自己的工作，从而达到优秀的结果。
2.建立良好的沟通渠道建立良好的沟通渠道也是协调良好的前提。
领导者可以设定干系人、开放办公室、举行会议、安排反馈会等措施，以促进员工之间和领导者之间的有效沟通。
这些措施可以让员工充分理解团队的目标，领导者能够更快地检测和解决潜在的问题。
3.促进协同工作领导者需要发挥其协调和合作的作用，以确保每个人的工作得到良好的协同和配合。
领导者还可以建立职场文化和价值，来促进员工之间的合作和协调。
总结领导力是一个多面的、不断提升的技能。
在工作和生活中，领导力沟通和协调的技能对于建立和维持关系和完成任务是至关重要的。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
领导协调与沟通艺术PPT课件
总结领导协调与沟通艺术的核心要点
01
领导协调
指领导者在组织中协调资源、人员和目标，以实现组织整体效益最大化
的过程。
02
沟通艺术
指在领导过程中，领导者运用有效的沟通技巧和方法，促进信息传递、
理解和认同，以达成共同目标的能力和技巧。
03
核心要点
领导者需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够有效地处理人际关系、
协调的基本原则
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尊重原则
尊重各方利益和意见，不以自 己的主观意志强加于人。
公平原则
保障各方权益，不偏袒任何一 方。
互利原则
寻求各方利益的共同点，实现 互利共赢。
灵活原则
根据实际情况灵活应对，不固 守成规。
协调的方法与技巧
有效沟通
建立良好的沟通机制，确保信 息传递准确无误，理解各方需
协调在实践中的应用
资源整合
协调者需有效整合组织内外部资源，确保团 队目标的实现。
冲突解决
在面对团队内部或外部的冲突时，协调者需 采取有效措施进行解决。
信息传递
协调者需确保信息的准确、及时传递，以促 进团队成员间的沟通和合作。
建立合作关系
协调者需积极与其他团队或部门建立合作关 系，以实现共同目标。
沟通在实践中的应用
领导力包括决策力、组织协调能 力、沟通能力、激励能力等核心 要素，这些要素共同构成了领导 力的基础。
领导力的重要性
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实现组织目标
领导者通过制定战略、组 织协调和推动团队执行力， 能够实现组织的目标和愿 景。
激发团队潜力
领导者通过激励和引导团 队成员，能够激发他们的 潜力和创造力，提高团队 整体绩效。
领导协调——精选推荐
领导协调一、什么是领导协调协调的本意是指配合适当、获得一致。
领导协调是指在领导工作中采取一定的措施和办法，使其所领导的组织同环境、组织内各个部分以及组织内外人员等联系沟通、调节调整、协同一致，相互配合，以便高效率地实现领导目标的行为过程。
领导协调是一种普遍的现象，只要存在着人群和组织，就存在着领导及领导协调的问题。
领导协调伴随着领导行为出现而产生，是领导活动的根本内容之一，也是使组织乃至整个社会协调发展的重要手段和措施。
二、领导协调的要素在领导协调的过程中有四个基本要素：即领导者、协调对象、协调手段以及目标。
这四个要素只有合理搭配和结合，才能使领导协调顺利开展。
其中，领导者是协调主体，在协调中处于主动的、中心的位置；协调对象的范围很广，包括组织、环境、组织内外的人员，以及组织的各项职能活动等等；协调手段是领导协调的中介和桥梁，包括协调工作所采取的一系列物质的、非物质的以及法律的等一切措施和方法；目标是领导协调想要达到的结果，目标也是领导协调的原动力。
协调的根本目的在于提高组织的整体效能，即高效率地实现领导目标。
三、领导协调的类型按照不同的标准，具体的领导协调可以有不同的类型。
1、按领导工作内容划分，可以将领导协调划分为领导职能协调、组织同环境协调、组织机制协调、领导班子内部协调、人际关系协调等等。
1）领导职能协调，即领导活动中组织、决策、用人、指挥、控制等各项职能活动之间的协调，也可称之为领导活动各个环节之间的协调。
2）组织同环境的协调是领导协调的主要内容，是增强组织活力的关键所在。
3）组织机制的协调，是指组织内部各层级、各部门的协调。
4）领导班子是组织的核心，因此，领导班子内部协调运转，是整个组织协调运转的关键。
5）人际关系协调包括上行协调、平行协调和下行协调几个方面。
一切领导活动都必须由人来进行，必须同各方面的人员交往，因此人际关系协调是领导协调中最为复杂，也是最为重要的任务。
只有各项职能活动相互配合、协调发展，才能使领导活动协调运转，更好地实现领导目标。
领导协调的方法与艺术
领导协调的⽅法与艺术2019-08-12领导⼯作是⼀门艺术,协调则是领导艺术的灵魂,现代领导者的⼯作效率如何,在很⼤程度上取决于它是否掌握了协调的科学⽅法和艺术。
从客观实践看,现代领导⼲部⾯对充满竞争的新时代,⾯对科学发展观的新要求,⾯对构建和谐社会的新⽬标,要做到运筹帷幄、决胜千⾥,正确处理诸多复杂⽭盾和棘⼿问题,就必须有协调的领导⽅法和艺术。
协调在现代领导中的地位协调已成为现代领导的主题。
协调是现代领导者为了更好地实现领导⽬标⽽采取不同的⽅法和⼿段，协同各⽅⾯的⼒量和步调以达到相互配合，形成最⼤合⼒和⽀持⼒的具体过程。
它包括纵向协调(即领导主体与有⾪属关系或上下级关系部门或⼈员之间的协调)和横向协调(即领导主体与其他平⾏部门或⼈员之间的协调)。
领导协调，是指领导者运⽤⾃⼰的权⼒、威信、以及各种⽅法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，以便使组织⾥的⼈⼒资源得到最有效的利⽤。
在我们这个崇尚个性、注重绩效的时代，⼈们越来越意识到领导和领导⼈的重要性,⽽⼀个出⾊的领导者，必须具备推动事业的发展，带领下属前进的各种能⼒，如决策能⼒、动员能⼒、激励能⼒、组织协调能⼒、开拓创新能⼒等等。
作为现代领导者应学会⽤艺术的⽅法通过协调使决策得以落实；使⼈⼒、物⼒、财⼒和信息资源得到有效的利⽤，以便取得良好的领导效果，消除同⼀社会系统内的各种“杂⾳”和“乱步”，减少或消除⾏动上的紊乱和⽭盾，统⼀步调，提⾼效率，为领导⼯作的顺利开展和成功创造良好的环境。
协调是现代领导者的重要职能。
领导者具有三个重要职能，即决策确⽴⼯作⽬标，组织实施以实现决策⽬标，检查反馈。
在组织实施决策⽬标的过程中领导者的职责在于统筹全局，保证整个事业顺利前进，实践证明，在组织实施阶段，领导者的重要责任不是亲⾃去⼲好某⼀件具体⼯作，⽽是把⼤量的时间和精⼒放在协调⼯作上，把所有部门和个⼈的努⼒拧成⼀股绳，并指导他们去实现共同的⼯作⽬标。
【培训课件】领导协调与沟通艺术
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【培训课件】领导协调与沟通艺术
协调的方法和艺术
• （三）平行协调
•
平行关系的特点：协作性、竞争性
与同级领导协调，应：
从大局出发
换位思考
避免感情用事
开辟多种沟通渠道
减少不必要的非工作接触
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【培训课件】领导协调与沟通艺术
沟通的关键技巧
• 三、沟通的关键技巧
• （一）善于表达
夫人说的“带来灾难性的影响”，那我们要勇敢
地面对这个灾难，作出决策。
•
《邓小平文选》第3卷14页
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【培训课件】领导协调与沟通艺术
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沟通的关键技巧
肖琼（演员）：您最近忙吗？ 杨义巢（导演）：忙，但不妨碍想你。 肖琼： 哪天有空，出来聚聚？ 杨义巢： 不想出去，想你进来。 肖琼： 太深奥了，我不懂。 杨义巢：那就不懂吧。 肖琼： 戏还是8月15日开拍吧？ 杨义巢：当然了，拍戏又不是儿戏。 肖琼： 我有希望和您一起合作吗？ 杨义巢：你不进来，如何合作？ 肖琼： 什么叫进来？ 杨义巢：就是让我的“想”落实到实处。
清洗排水管一事。 • 几天后他得到了这样的答复：“盐酸的效力不用置疑，
但其腐蚀性残余物与金属的性能两者间并不兼容。”由于 不了解该局的意思，管道工又写了一封信，再度询问“可 不可以用盐酸”。
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【培训课件】领导协调与沟通艺术
认知领导与领导协调沟通
• 第二封回信是这样的：“我们无法承担有毒残余物产生
协调的分类：
按照协调的范围划分：分为内部协调、外部协调
按照协调的实质划分：分为认识协调、利益协调、目 标协调、价值观协调
管理学领导协调理论课件
Performance Appraisal Criteria
Equity Comparison
OO IA IB
Individual Effort
Individual
Organization
Performance
Rewards
Personal Goals
Performance Appraisal System
Autonomy
Feedback
Critical Psychological
States
Experienced
meaningfulness
of the work
Experienced
responsibility
for outcomes
of the work
Knowledge of the actual results of the work activities
Drives
行为冲动
Search Behavior
付诸行动
Satisfied Need
渴望得以满足
Reduction
of Tension
恢复平静
第 4页
一是作为领导干部一定要树立正确的 权力观 和科学 的发展 观，权 力必须 为职工 群众谋 利益， 绝不能 为个人 或少数 人谋取 私利
Maslow’s Hierarchy of Needs
Examples of High and Low Job Characteristics
Chariety • Low variety
Skill Variety The owner-operator of a garage who does electrical repair, rebuilds engines, does body work, and interacts with customers A bodyshop worker who sprays paint eight hours a day
第六章领导协调
“臣事君以道，不可则止” 臣事君以道，不可则止”
孔子回答： 不然。比干对于纣王， 孔子回答：“不然。比干对于纣王，按照亲属关系 来说，是纣王的近亲叔父，按照君臣关系来说， 来说，是纣王的近亲叔父，按照君臣关系来说，是纣 王的重臣少师。 王的重臣少师。他对于殷朝的江山社稷和历代先王的 宗庙负有重大的责任，所以才以死相争， 宗庙负有重大的责任，所以才以死相争，希望自己死 纣王能够悔悟，重新振作起来，中兴殷朝。 后，纣王能够悔悟，重新振作起来，中兴殷朝。因此 比干可以算作一个仁人。可是泄治呢？ 比干可以算作一个仁人。可是泄治呢？他对于陈灵公 来说，职位只是一个小小的大夫， 来说，职位只是一个小小的大夫，又没有血缘上的亲 属关系，身在昏乱的朝廷做官， 属关系，身在昏乱的朝廷做官，希冀得宠而不忍离 还想以自己的区区之身， 去，还想以自己的区区之身，改变整个国家的荒淫腐 这不是异想天开吗？死而无益，真是白死了！ 朽，这不是异想天开吗？死而无益，真是白死了！”
1．对亲者应保持距离
（1）有利于团结大多数； ）有利于团结大多数； （2）有利于客观地观察问题，冷静处理内 ）有利于客观地观察问题， 部关系； 部关系； （3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭； ）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭； （4）利于与下属保持深沉、持久、真挚的 ）利于与下属保持深沉、持久、 关系 。
3．到位而不越位
四是遇到超出自己职责范围的问题， 四是遇到超出自己职责范围的问题，要及 时请示报告，并提出建议，供领导参考； 时请示报告，并提出建议，供领导参考； 五是对工作进度和问题要定期汇报， 五是对工作进度和问题要定期汇报，以便 让领导者及时了解情况并给予必要的提示和支 持； 六是在工作中出现差错和过失时，要勇于 六是在工作中出现差错和过失时， 承担责任，不推卸责任，不矛盾上交。 承担责任，不推卸责任，不矛盾上交。
授课章节第6章领导教学目的1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者
第六章领导6.1领导者与管理者6.1.1领导的含义领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。
在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。
6.1.2领导者权利的来源·所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
·阐述：领导者权力的来源·美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：（一）法定权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
（二）奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
（三）强制权力指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
（四）专家权力指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
（五）感召和参考权力这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。
·总结：一个领导者获得影响力的途径是多样的。
我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。
正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
6.1.3领导的作用·简述：领导的作用（一）指挥作用领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。
（二）激励作用领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。
（三）协调作用领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。
组织行为学第六章 领导
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
6.6第六章 领导(简答题及答案)
第六章领导简答题1、简述权力的影响策略答题思路：（1）理性说服的方式，是最常用的一种影响策略。
用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而使他愿意接受你的观点。
（2）友情的方式，是指在提出一个要求和请求之前，先对对方进行下面的表扬，使对方对你产生好感，尽量表现出友好、谦虚的态度，这就是一种友情的方式。
有时候，当你试图影响自己的领导者时，也可以动用这种友情的方式。
（3）谈判的方式，是指双方坐下来，以双赢的方式进行谈判。
这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。
（4）结盟的方式，是指如果你想影响组织中更多的人，与其他的部门经理在一起结盟是一个比较好的方法。
凭借他人的支持，你的影响力也在扩大。
（5）压力的方式，是一种使用强制权的影响策略，给下属下达命令，要求他们什么时候必须完成什么任务，如果第一次没有完成，再给予提醒。
（6）高层权威的方式，是借助高层领导的权威和支持来强化自己的要求，通过这种方式来增强自己对下属的影响力，增大下属工作的动力，有助于工作的高效完成。
（7）规范约束的方式，就是用制度、规则来约束企业员工，使人们遵循统一的、标准化的制度进行工作。
2、简述有效协调原则答题思路：（1）及时性原则。
发现矛盾和问题应该及时解决。
一旦出现问题，若不及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，积重难返。
有些问题只要当初稍加注意，用少量的时间和精力就可以解决。
（2）关键性原则。
关键性原则包括两层含义。
一是要抓住重大和根本的问题。
主要包括：影响长远的问题、影响全局的问题、薄弱环节、代表性的典型问题、带动性（根源性问题）、员工意见大反映强烈的问题。
二是解决问题时要标本兼治。
不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的原因，只要原因存在，则问题会不断重复出现。
（3）激励性原则。
合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，能调动各方协作的意愿。
（4）沟通性原则。
及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会。
第六讲 领导协调
协调与沟通
领导沟通是领导主体在领导活动过程中,为 实现领导目标而上下左右互通信息,交换惰 况,以求得思想认识统一和行动上相互呼应 配合. 沟通是协调的基础
领导协调的类型
领导协调
团体协调
个体协调
自我协调
领导协调
—领导主体为了实现领导目标,而对领导活 动中出现的矛盾和问题所做的调整过程 —具体地说,指领导主体采取各种措施和方 法,使其所领导的组织同外部环境以及组 织内部上下级之间,部门之间,人与人之 间,人与组织之间等各种力量之间的平衡, 达到和谐一致,相互配合,高效率地实现 领导目标的行为.
协调的重要性
�
你班级或者其他社团里, 感觉自己是否愉快? 是否有良好的人际关系?
第六讲 领导协调与协调能力提升
领导协调
美国《财富论坛》曾经对世界500强中的部分高 层做了一项调查,请他们回答为什么在管理活动 中会出现失败.根据调查结果看,失败的主要原 因是由于缺少协调人际关系的技能. 国家行政学院近年来也曾先后对40多个部委的司 局级领导进行了一项问卷调查,请他们回答关于 领导所需的10种能力,并对这10种能力进行排序, 把他认为最需要的能力排在前面.结果排行榜首 的是协调能力,占到了79.8%.
领导协调方法
一,团体协调(包括与政府,上级机关,社 会环境和外单位的协调) 充分沟通,夯实协调基础 通力合作,创造协调良好状态 合理竞争,形成协调正常氛围 寻找途径,实现协调目标最优化
领导协调方法
二,个体协调 与上级关系的协调 (尊重而不盲从;热情而不分亲疏;灵活而不庸俗;谦让 而不失原则) 协调同级关系 (强化信任,避免猜疑;相互支持,杜绝拆台;讲究方法, 灵活相处) 协调下级关系 (坚持原则,率先垂范;主动及时,未雨绸缪;关心下属, 一视同仁;坦诚相待,构建和谐;注意方法,讲究艺术)
第六章企业行政协调与沟通管理
联席会议法的步骤： ◆ 第一，各职能部门根据组织目标制订计划；
◆第二，企业务部门在联席会议上提交计划； ◆第三，各部门根据已有的计划发现互不协调之 处； ◆第四，各部门提出对其他计划的修正意见、 建议和对本部门计划的修改方案，反复磋商； ◆第五，由领导者在各部门磋商基础上归纳意 见，最后抉择； ◆第六，各部门根据领导者的最后抉择修正 计划，加以实施。
第六章企业行政协调与沟通管理
领导者抉择法中领导者与企业各职能部门的 关系
A部门
E部门
领导者
B部门
D部门
C部门
第六章企业行政协调与沟通管理
领导者抉择法的程序
• 第一，各职能部门根据企业组织目标制订各项计划。在这 一阶段，由于企业各职能部门都有自己独立的任务、目标， 而企业组织目标只是对企业未来发展作了一般性规定，因 而各部门制订的计划存在许多不协调的方面；
• 第二，各职能部门制订出计划后，将计划上交领导者，成 为领导者进行抉择的“基础材料”；
• 第三，领导者审阅上交的各项计划后，加以比较，发现各 计划的不协调之处；
• 第四，领导者对各项计划进行综合平衡，修改计划，使计 划达到协调；
• 第五，领导者将修正后的(已协调的)计划下达给各职能部 门；
• 第六，各部门执行下达的计划。
第六章企业行政协调与沟通管理
领导者与智囊团抉择法。领导者与智囊团 抉择法是较前几种更为有利的方法。它是 由企业领导者及附属于企业领导者的智囊 团来进行协调，而企业各部门没有协调计 划的权力。领导者与智囊团抉择法的程序 和领导者抉择法的程序相同，只是协调计 划不再由领导者单独进行。
• 1、集权制度 • 2、分权制度 • 3、责任中心制，又称集中服务的分权制。
领导协调T6 ]
![领导协调T6 ]](https://img.taocdn.com/s3/m/3c507f16c5da50e2524d7f0b.png)
领导对上的协调 (1) 凭本事吃饭 (2) 上司信任 -----感情认可
沟通协调中的讲话艺术
讲话艺术的几条基本原则和方法
(1) 以情动人 (2) 以理服人,实事求是 (3) 针对性
沟通协调中的讲话艺术
个别谈话的艺术
(1) 掌握谈话对象的心理状态 ---试探 戒备 对立 轻视 佩服及人品 年龄水平 性别 (2) 步骤 -----预谈:寒暄 缓解气氛 ----切入正题 -----深入 -----调节:随机应变,保持气氛融洽 -----结束
（三）非典后期的领导协调成功
事件回顾
4月14日，卫生部、财政部、铁道部、交通部、民航总局联合发出通知， 要求地方各级人民政府和各级各类卫生、铁路、交通、民航部门（单位） 要建立沟通渠道和协调机制，严格堵住通过交通工具传播传染性非典型 肺炎的渠道。 5月1日，为维护防治非典用品市场秩序，确保防治非典工作正常有序地 开展，全国整规办与公安部联合启动防治非典时期的专项工作协调机制。
（2）领导协调有利于组织和谐、减少内耗和提高组织整体效 能。
事实说明，只有人们心理上、权力上、利益上的各种关系协调了，才 能团结一致、相互支持、齐心协力地实现共同目标，才能免除工作中的扯 皮和重复，才能减少人力、物力、财力、时间的浪费，才能提高组织的效 率、增进组织的效益。 非典期间,在北京，每天由政府通过各种媒介向外界传递出来的公共信 息层次更多，含义也更丰富——通报每日疫情、解释捐款去向、反击各种 谣言、坦诚最新措施——“我看到了一个透明的敢于负责任的政府。”索尼 (中国)有限公司董事长正田紘说。 市统计局最近一项统计表明，政府的透明政策获得公众广泛支持，取 得了良好效果，北京人“非典”恐慌率仅为5%，对政府发布“非典”信息 的透明度和采取的一系列防治“非典”措施等问题的满意度均超过九成。
领导协调
1）协调与上级关系的准则： 第一，尊重上级而不崇拜上级；
做到: 尊重上级领导的人格 尊重上级领导的作用 尊重上级领导的习惯
• 第二，服从上级而不盲从上级；
• 在服从的情况下,做到: • 尊重而不阿谀，服从而不盲从。不惟上，不惟书，要 惟实。
• 第三，体谅上级而不为难上级； • 第四，“等距交往”而不“非常距交 往” ；
2、团体协调的方法
1、沟通充分，协调基础扎实；
1)目标上沟通;
3)感情上沟通;
2)思想上沟通;
4)信息上沟通
2、通力合作，协调状态良好； 3、合理竞争，协调氛围正常； 4、寻找途径，协调目标实现；
（二）人际关系协调 1、协调上级关系
领导自由选择自己的下属,但无权选择自己的上司.协调 时主动权掌握在上级.称为”管理自己的上司”
第四节 领导协调的误区与克服
• 领导协调误区是指领导者在实施协调 过程中产生的误差，使协调不能实施有 效化解，达不到协调功效。主要包括对 协调的认识偏差、协调手段和协调途径 的失当，协调技能和协调技巧的欠பைடு நூலகம்等。
一、领导协调误区的主要表现
• • • • • 1、直接介入，充当“裁判员” 2、协商调解与指令制约相对立 3、定位不准，角色错位 4、强调自我，不顾整体 5、感情用事，处理不公
一、领导协调原则 1、坚持正气原则 2、同等对等原则 3、综合平衡原则 4、求同存异原则
同级:做到心胸宽广,不要斤斤计较本部门或个人得失; 下级 : 只要无大的是非原则 , 领导者可以采取模糊处理的办 法,更没有必要明确指出错误,责任在哪一方.
二、领导协调方法 （一） 团体协调 1、团体协调的内容 1）与政府（政策）的协调 ； 2）与上级机关（或领导人）的协调 ； 3）与现实社会的协调 ； 4）与外单位的协调 ；
领导与下属沟通与协调制度
领导与下属沟通与协调制度第一章总则第一条目的和依据1.本制度旨在规范企业内领导与下属之间的沟通与协调，提升组织内部沟通效率、减少冲突，促进团队合作，确保企业目标的顺利实现。
2.本制度依据企业内部管理需要和相关法律法规进行订立。
第二条适用范围1.本制度适用于本企业全部的领导和下属成员。
2.针对特殊工作岗位或特殊需求，可以相应订立增补规定。
第二章沟通方式与原则第三条沟通方式1.领导与下属之间的沟通重要通过面对面沟通、电话沟通、电子邮件等方式进行。
2.在特殊情况下，可以采用其他适当方式，如会议、公告等。
第四条沟通原则1.开放与透亮原则：领导与下属之间的沟通应保持开放、透亮的态度，敬重双方的权益和看法。
2.乐观与诚恳原则：沟通双方应乐观自动，表达准确、真实的信息，以诚恳的态度对待对方，建立互信关系。
3.及时与及时响应原则：沟通内容涉及到工作事宜的，双方应及时进行反馈，确保及时关闭问题。
4.敬重与礼貌原则：沟通双方应敬重相互的人格权益，遵从礼貌用语和行为规范。
第三章沟通流程和工具第五条沟通流程1.领导或下属提出沟通需求。
2.确定沟通方式和时间，双方依据情况调整日程布置。
3.进行沟通，沟通相关信息和看法。
4.双方达成共识和行动计划。
5.沟通结束后，记录沟通结果和行动计划。
第六条工具支持1.面对面沟通：适用于紧要事项或需要面对面讨论的情况。
2.电话沟通：适用于紧急事务、跨地域或时间不允许的情况。
3.电子邮件：适用于非紧急事务、需要留存证据或涉及多人沟通的情况。
4.其他工具：依据需要，可以使用企业内部通讯工具、会议系统等。
第四章协调冲突解决机制第七条协调处理冲突的原则1.冲突应当首先通过沟通和协商方式解决，尽量避开上升为纠纷或矛盾。
2.双方应当以企业利益为启程点，找寻双赢的解决方案。
3.如无法通过协商解决，应向上级领导汇报并请假处理。
第八条冲突解决机制1.冲突发生后，双方应当及时进行面对面沟通，表达本身的观点和看法，并探讨解决方案。
领导者协调ppt课件
• 通过沟通可以满足下属和职工合理的需要。 上下级之间彼此的理解增加，人际关系协 调。领导和被领导之间的矛盾和冲突可得 到缓解和消除。(出国)
• 沟通是下属和员工参与管理的有效手段。
沟通的4要素 病原体侵入机体，消弱机体防御机能，破坏机体内环境的相对稳定性，且在一定部位生长繁殖，引起不同程度的病理生理过程
有连带责任； • 疑人不用，用人不疑；授权和被授权者互信，不
推诿 H.根据管理的幅度授权；
下级必须具备 病原体侵入机体，消弱机体防御机能，破坏机体内环境的相对稳定性，且在一定部位生长繁殖，引起不同程度的病理生理过程
• 忠实地执行上级命令,自作主张不行 • 下属清楚自己的权限,“到位，不越位” • 不事事请示,也不能自行其事 • 关键时候要请示 • 能为上司提供真实有用的信息 • 能准确回答领导问题
• 不必事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经 常找下属了解指导
• 概言之，领导就是决策权和用人权，用人本身也 是决策。
沟 通 病原体侵入机体，消弱机体防御机能，破坏机体内环境的相对稳定性，且在一定部位生长繁殖，引起不同程度的病理生理过程
• 沟通：是指人与人传达思想、交流感情和 交换情报信息的过程。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
沟通的影响因素
地位差异
• 人们在组织中各司其职，各居其位，相比之下就形成了地 位上的差异。地位差异对沟通的影响主要是心理方面的问 题，即心理差异。这使得下属和职工一方，往往会把领导 看得很高大，其言行都会认为是精心安排的。这使得下属 在沟通中处于相当被动的地位。
• 首因效应和近因效应 • 晕轮效应 • 刻板印象 • 从众效应
在团队建设中的领导与协调
在团队建设中的领导与协调工作总结：在团队建设中的领导与协调一、引言成功的团队建设对于组织的发展和实现目标至关重要。
作为团队的领导者，我的职责是协调和领导团队成员，以达到团队目标。
本文将总结我在团队建设中的经验和教训，并提出改进的建议。
二、团队成员选聘与培养1. 选聘合适的团队成员团队成员的素质和能力对于团队的成功至关重要。
我在团队成员的选聘过程中注重考察其专业背景、沟通技巧和团队意识等方面。
通过多轮面试和案例分析等方式，确保团队人员的专业能力和团队协作能力。
2. 培养团队成员的技能和领导能力团队成员的个人成长对于团队的发展至关重要。
我鼓励团队成员参加培训课程、研讨会和工作坊等活动，提升其专业能力和领导技能。
同时，我也积极为团队成员提供发展机会和挑战，激励其自主学习和成长。
三、团队目标设定与沟通1. 设定明确的团队目标团队的目标需要明确、具体和可衡量，以便激励和引导团队成员的努力。
在团队建设中，我与团队成员共同制定明确的短期和长期目标，并将其分解为具体的任务和指标。
通过明确的目标，团队成员能够更好地理解工作重点和期望结果。
2. 加强团队内外沟通有效的沟通是团队协作和合作的基础。
我积极促进团队内部的沟通，通过组织例会、工作讨论和交流等方式，确保团队成员之间的信息传递和知识共享。
同时，我也重视与外部利益相关者的沟通，确保团队的工作与组织整体目标保持一致。
四、团队协作与冲突管理1. 建立积极的团队文化良好的团队文化是促进团队协作和合作的关键。
我致力于建立一个开放、支持和信任的团队文化，鼓励团队成员彼此尊重、分享知识和经验，并共同努力实现团队目标。
通过定期组织团队建设活动和座谈会等方式，加强团队成员之间的关系和凝聚力。
2. 有效处理冲突冲突在团队合作中是不可避免的。
我尽力提供一个开放和安全的环境，鼓励团队成员积极解决问题和处理冲突。
通过倾听各方意见、寻求共识和提供中立的调解，我帮助团队成员找到解决问题和改进的方法。
领导协调的理论与方法.ppt
导
协领
调 的 理
导 与
论上
与 方 法
级 关 系
的
协
调
与偏听偏信型上级相处：
多请示汇报；考虑周全； 用工作实绩纠正偏见； 适当时机必要说明。
领
导
协 调 的 理
领 导 与
论下
与 方 法
级 关
系
的
协
调
领 导
领
协导
调 的
与
理下
论 与
级
方关
法系
的
协
调
协调的原则
信任而不放任 爱护而不庇护 尊重而不训斥 民主而不武断 公正而不偏爱 关心而不讨好
领 导 协 调 的 理 论 与 方 法
主 讲 人戴
维 新
领
导
协 调 的 理
领 导 与
论上
与 方 法
级 关
系
的
协
调
人际关系的协调是领导协调 中最重要的协调
15%
专业技术
85% 人际关系
领 导
在人际关系上清除五个
协 调 的
领 导
理与
论 与 方 法
上 级 关
发扬民主、集思广益， 走出“唯我独尊”的误 区 大权独揽、小权分散， 走出“事必躬亲”的误区
论上
与 方 法
级 关
系
的
协
调
尊重而不奉承 服从而不盲从 请示而不推诿
领
导
协 调 的 理
领 导 与
论上
与 方 法
级 关
系
的
协
调
主动了解上级，熟悉上级 善于领会上级的意图 积极工作，为上级分忧解难 摆正位置，出力而不“越 位同”上级交往要适度
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第三节
冲突与协调
一、冲突及处理冲突的原则 （一）冲突 1、概念：冲突是被感觉到的矛盾，是由于某种认识上的差异引起对立双方在 资源匮乏时出现的阻挠行为。冲突概念包括3层含义：1）冲突是利益、兴 趣不同各方之间不协调的行为 2）冲突时由于某种抵触或对立而感知到的 不一致的差异 3）被双方感知 2、组织冲突 指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团 体之间、不同组织之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼 此抵触、争执或攻击的行为，是彼此之间的关系出现紧张状态。 (二)冲突的意义与价值 1、冲突对个人：冲突可以给人一个学习的经历、成长的机会、改善的契机。 2、冲突对组织的意义和价值： 1）通过发现冲突，得到有价值信息，及时控制问题。 2）通过解决冲突，求同存异，达成共识，导致组织有价值的变革。 3）提升士气，保持组织旺盛的生命力。
第三节
冲突与协调
（三）冲突的分类 1、根据内容将冲突分为目标冲突、认知冲突、情感冲突和心理冲突。 2、根据发生冲突的范围分为个人内在的冲突、人际间的冲突、团体之间的冲突 和组织之间的冲突。 3、根据冲突的影响将其分为建设性冲突和破坏性冲突。 （四）处理冲突的技巧 1、确定双方处理冲突的意愿 2、认清冲突的类型 3、双赢替代竞争 4、运用幽默 5、直接沟通 6、寻求公正中立的第三者协助 7、从失败经验中吸取教训
第二节
激励与沟通
3、护理群体内部的人际关系 根据护理群体内部之间关系的好坏分为：和谐的同事关系和不和谐的同事关系。 4、护理群体与外部的人际关系 主要有护患关系、医护关系、护技关系、护士与社会人群的关系。 （二）沟通的概念 1、沟通指将可理解的信息在两个或两个以上人群中传递的过程。 2、有效沟通指传递和交流的信息可靠性和准确性高，其特征是及时、全面和准 确。 有效沟通的要求：1）取得接受者的信任 2）明确沟通的主体，不谈无关的事 3）以对方能理解的方式讲述谈话的重点 4）善于倾听 （三）有效沟通的原则 1、目的明确和事先计划 2、明确的信息 3、及时 4、合理利用非正式沟通 沟通的方法 管理者有效沟通的方法有：1）应创造良好的沟通环境 2）要学会有效地聆听 3）强化沟通能力 4）增强语言文字的感染力 5）学会“韧性沟通” 6）重视沟通细节的处理 四、沟通在护理管理中的应用 1、做好谈话计划 2、善于激发人谈话的意愿 3、善于启发人讲真话 4、掌握发问技巧
第一节
领导与领导力
（三）领导者影响力的种类 领导者的影响力根据其性质分为权力性影响力和非权力性影响力。 1、权力性影响力 也称非自然性影响力，是领导者运用上级授予的权力强 制下属服从的一种能力。其特点是以外推力的形式发生作用，对下属有强 迫性。这种影响力都是外界赋予的，不是领导者自身素质和行为所产生的。 其因素有：1）传统因素 2）职位因素 3）资历因素 2、非权力性影响力 也称自燃性影响力，受领导者个人素质和现实行为影响。 非权力性影响力的因素有：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。 三、护理领导风格与护士工作满足程度 （一）独裁型领导风格 又称专制型命令型领导方式。其特点是权力高度集 中，对组织实行家长制统治。如工作1~3年内的护士在抢救危重病人时，护 士长可采用此风格。 （二）民主参与型领导风格 在进行重点决策时，领导者发动下属讨论，共 同商量，集思广益，然后决策，要求下属各尽所能。 （三）放任自由型领导风格 领导者只对下属提出工作目标，但对下属提出 任务的活动不加干涉，除非下属要求，不做主动指导。如主管护师及以上 职称的护士们在处理日常护理工作时，护士长可采用此风格。
第三节
冲突与协调
三、有效协调与冲突的化解 （一）有效协调的原则 1、有效沟通与信息传递原则 有效沟通与信息传递是协调的基本手段。 2、及时性原则 在执行计划工作中，领导者应对可能发生的各种矛盾及时发 现和解决。 3、原则性与灵活性相结合 4、全局性原则 5、长远性原则 6、关键性原则 7、激励性原则 （二）有效协调的方法 1、目标协调 2、组织协调 3、经济协调 4、法纪协调
第三节
冲突与协调
二、协调的意义与价值 （一）协调的意义 1、协调 从词面上有协商、调和之意。 2、领导协调 指领导者为实现组织目标，采取一定的措施和办法，使其所领导 的组织同环境、组织内外成员等协同一致。 3、协调的作用 1）减少内耗、增加效益的重要手段 2）增强组织凝聚力的有效途径 3）调动下属积极性的重要方法 （二）协调的价值 领导者通过有效协调能够实现组织的预定目标，提高组织的社会效益和经济 效益，并能实现领导者个人价值和社会价值的统一。
第二节
一、激励的概念与作用
激励与沟通
（一）激励的概念 1、激励是激发人的动机，使人产生一种内在动力，向所期望的目标前进的心理活动过 程。 2、激励的过程 人的行为是日常生活中所表现出来的一系列动作、举止，跟人的欲望、 动机、意志、态度相关。 人的行为特征说明，人的行为可达到一定目的和目标，是围绕着满足需要的欲望进 行的。因此，没有得到满足的需要才是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为 的初始动机。当目的达到时，需要满足，激励过程结束。如果目的没有达到而受挫 折，会采取积极或消极行为，继续不断地再向目标进行。激励过程基本模式： 需要 动机 行为 目标 需要被满足。通过满足需要的过程，激发人持续发 挥高水平的主观能动性，向领导者设定的预期目标前进。
第三节
冲突与协调
（三）冲突与化解 化解冲突有5种方法： 1、退却/回避 该方法只能暂缓直接的面对面冲突。 2、安抚/迁就 该方法只是权益之计，但对冲突无济于事。 3、妥协 该方法处理冲突时各方应当有平等的机会发表意见。 4、硬逼/决战 该方法使冲突的真正起因得不到解决。 5、解难/协作 冲突各方要开诚不公的沟通。
第二节
激励与沟通
（二）激励的艺术 1、激励的原则 1)目标原则 2）物质和精神激励相结合原则 3）引导性原则 4）合理性原则 5)实效性原则 6）正负激励相结合的原则 7）按需激励原则 2、防止进入激励的禁区 1）加强激励的针对性 2）加强激励的严肃性 3）加强激励的科学性 4）加强激励的导向性 三、有效沟通 （一）护理群体的人际关系 1、人际关系 是人与人之间在生产或生活过程中所建立的一种社会关系。 2、影响人际关系的因素 （1）情境因素：人与人之间是否建立关系，受到两个人之间时空因素的影响。 1）接近性 时空的接近性是建立友谊的先决条件，同时对人际吸引也有重大 影响。人的相似性有年龄、性别、学历等。尤其是经济收入、职业、资历 等方面相似的人越易建立良好的人际关系。
需要 动机 行为 目标 需要被满足
反馈
第二节
激励与沟通
（1）观察需要：是激励机制的源头。只有未满足的需要，才能成为激励的切入 点。 （2）明确动机：是激励机制的前提。 （3）满足需要：是激励机制的核心。 （4）反馈：激励的结果是否符合领导者的意愿，这些要素都需要在反馈过程 中加以明确。 （二）激励的作用 激励就是将外推力转化为下属的内在动力，让下属奋斗，朝向激励者设定的 目标前进，获得满足感。 1、提高团队的工作效率 2、提升团队的工作效率 工作绩效=能力*激励*工作环境 3、增强团队的凝聚力 4、吸引优秀人才 5、提高团队的忠诚度
第六章 领导与协调
第一节
领导与领导力
一、领导与领导特质 1、概念 （1）领导者：领导活动过程中的一种社会角色，是能够影响他人的人，其后 一定有追随者。 （2）领导：领导者利用组织赋予权力和自身的能力去指挥、带领、引导和鼓 励下属为实现组织目标而努力的活动过程。 2、领导和管理的关系 （1)领导与管理的联系：1）在行为方式和权力构成上，两者都是在组织内部 通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。2）在本质上，管理与领 导均是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上对下属发出命令的 行为。 （2）领导与管理的区别：1）在职能上，管理活动有五大职能，而领导仅为其 中的一项职能。2）在活动的侧重上，管理强调利用资源实现目标，领导强 调提供方向，影响人凝聚力，激励人。3）本质上，管理建立在权力基础上， 领导可能建立在个人魅力基础上。4）涉及对象上看，管理是对人、财、物、 时间、信息的管理，领导是对人的领导。5）从性质上，管理活动的发生以 正式组织为载体，领导活动的发生以非正式组织为载体。
第二节
激励与沟通
2）熟悉性：人与人之间接触次数越多，越能增加彼此辨识对方的可能性，减少不 确定性及不安的感觉，所以越熟悉的人越易建立良好的人际关系。 （2）个人特质：包括外表、能力、个性与人格等。 1）外表：个人的仪态、穿着、长相、风度等会影响人们彼此间的吸引力，从而影 响人际关系。 2）能力：包括一般能力和特殊能力会影响人们彼此间的吸引力。 3）个性与人格：个人的良好个性与人格是人际关系的基础。 （3）需要的互补性：当一个人意识到自己有不足时，会羡慕具有这种特点或能力 的人，愿意与其交往，以便在彼此的交往中取长补短，使双方需要都得到满足。 （4）心理因素：首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、投射效应会影响人 关系。 1）首因效应：也称第一印象或“先入为主”。 2）近因效应：也称“新颖效应”，是指当人识记事物时，对末尾部分的记忆效果 由于中间的部分。 3）晕轮效应：也称光环效应，人与人交往过程中以点盖面。 4）刻板效应：也称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类 人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理想象。 5）投射效应：指将自己的感情、特征投射到他人身上并强加于他人的一种认知障 碍。
第二节
激励与沟通
二、激励的艺术 （一）激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间关系的核心理 论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标。西方 心理学家和管理学家从不同角度研究人的激励问题，提出了各种激励理论， 根据特征分为3类：内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。 1、内容型激励理论 又称需要理论，该类理论主要有马斯洛的需要层次理论、 麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型激励理论 该理论从行为发生到最终结果的过程去研究激励，主要有 期望理论和公平理论。 3、行为修正型激励理论